Полная версия
Справочник AAMIS системное управление командой
Полный цикл управления можно представить следующим образом:
Сигнал Информация Проверка Анализ причин Решение Изменение системы Новая информация.
10. Сигналы
Определение
Сигнал — это замеченное изменение состояния системы, которое может указывать на проблему, возможность или другое значимое событие, но само по себе еще не является основанием для выводов или управленческих решений.
Объяснение
Состояние системы постоянно меняется.
Меняются люди.
Меняется поведение клиентов.
Меняются показатели.
Меняются результаты работы.
Меняются внешние условия.
Большинство изменений не требуют вмешательства руководителя.
Однако некоторые из них могут свидетельствовать о процессах, способных повлиять на работу системы.
Именно такие изменения в AAMIS называются сигналами.
Сигнал не объясняет происходящее.
Он не определяет причину.
Он не говорит, какое решение необходимо принять.
Он лишь показывает, что состояние системы изменилось и требует внимания руководителя.
Поэтому задача руководителя заключается не в том, чтобы реагировать на каждый сигнал, а в том, чтобы определить, требует ли он дальнейшего анализа.
Почему сигналы важны
Большинство проблем не возникает мгновенно.
Как правило, до появления самой проблемы система подает один или несколько сигналов.
Это могут быть:
изменение поведения юнита;
необычная реакция клиента;
рост количества ошибок;
снижение инициативы;
повторяющиеся вопросы;
изменение привычных показателей.
Каждый такой сигнал сам по себе еще не означает наличие проблемы.
Но он может указывать на изменения, которые со временем приведут к ее появлению.
Поэтому сильный руководитель работает не только с последствиями.
Он стремится замечать сигналы до того, как проблема станет очевидной.
Как работать с сигналами
Зафиксировать
Заметить изменение и не игнорировать его.
При этом не следует сразу искать объяснение или делать выводы.
На этом этапе важно лишь зафиксировать сам факт изменения.
Проверить
Получить дополнительную информацию.
Сравнить сведения из разных источников.
Убедиться, что изменение действительно существует и не является случайностью.
Подтвердить или опровергнуть
После проверки руководитель определяет, подтверждается ли первоначальное наблюдение.
Не каждый сигнал подтверждается. Это нормальная часть работы системы управления.
Принять решение
Если сигнал подтвердился и имеет значение для системы, руководитель принимает соответствующее управленческое решение.
Если сигнал не подтвердился, дополнительных действий не требуется.
Наблюдение продолжается в обычном режиме.
Практическое применение
Во время нескольких совместных работ руководитель замечает, что опытный юнит стал менее собранным, чаще отвлекается и допускает нетипичные для себя ошибки.
Это еще не проблема.
И тем более не повод для дисциплинарного разговора.
Это сигнал.
Руководитель фиксирует изменение и начинает получать дополнительную информацию.
Во время очередной совместной работы он спокойно спрашивает:
— Что происходит? У тебя что-то случилось?
В разговоре выясняется, что сотрудник совмещает работу с учебой и уже несколько недель живет в режиме постоянного недосыпа.
Он не сообщал об этом, опасаясь негативной реакции со стороны руководителя.
После разговора причина становится понятной.
Руководитель помогает сотруднику пройти этот период.
После окончания сессии работа возвращается к обычному режиму.
Если бы сигнал был проигнорирован, руководитель столкнулся бы уже с последствиями — ростом количества ошибок, снижением качества работы и ухудшением результатов.
Типичные некорректные действия руководителя
Принимать сигнал за доказательство
Сигнал требует проверки. Сам по себе он ничего не доказывает.
Игнорировать повторяющиеся сигналы
Единичный случай может оказаться случайностью.
Повторяющиеся сигналы обычно указывают на изменения внутри системы.
Воздействовать до выяснения причин
Управленческое воздействие должно быть направлено на причину, а не на сам сигнал.
Замечать только негативные сигналы
Сигналы могут говорить не только о проблемах.
Они могут указывать на возможности для развития, роста или улучшения системы.
Считать отсутствие жалоб признаком благополучия
Не все изменения становятся заметны сразу.
Если руководитель узнает о ситуации только после появления проблемы, значит система обнаруживает изменения слишком поздно.
Главное
Сигнал — это основание для проверки, а не для выводов.
Он помогает руководителю обнаружить изменения в системе до того, как они превратятся в проблему или возможность потребует действий.
Качественное управленческое решение начинается не с реакции на событие, а с обнаружения, проверки и анализа сигнала.
11. Информация
Определение
Информация — это подтвержденные сведения о состоянии системы, достаточные для понимания происходящего и принятия управленческих решений.
Объяснение
В AAMIS информация является основным ресурсом управления.
Руководитель не может одновременно наблюдать все процессы, находиться рядом с каждым юнитом и лично контролировать каждое действие.
Поэтому он управляет не напрямую.
Он управляет на основании информации о состоянии системы.
Качество управления всегда ограничено качеством информации.
Если информации недостаточно, руководитель видит только часть картины.
Если информация недостоверна, решения принимаются на основании ложных представлений.
Если информации слишком много, значительная часть ресурсов начинает расходоваться на ее обработку вместо принятия решений.
Задача руководителя — получать не максимальный объем информации, а достаточный объем достоверных сведений для принятия управленческих решений.
Информация и сигналы
Сигнал и информация — разные понятия.
Сигнал сообщает, что в системе произошло изменение.
Информация объясняет, что именно произошло и насколько это соответствует действительности.
Например, снижение показателей является сигналом.
После проверки причин, анализа ситуации и получения подтвержденных фактов руководитель получает информацию.
Таким образом сигнал запускает процесс получения информации, а информация становится основанием для анализа и принятия решения.
Источники информации
Ни один источник не дает полной картины происходящего.
Каждый отражает систему только со своей стороны.
Поэтому достоверность информации повышается при использовании нескольких независимых источников.
Если сведения совпадают, вероятность правильного понимания ситуации возрастает.
Если противоречат друг другу, требуется дополнительная проверка.
Основными источниками информации являются:
юниты;
результаты работы;
личное наблюдение руководителя;
совместная работа;
клиенты;
коллеги;
смежные подразделения;
другие руководители;
поведение самой системы.
Особенности источников
Юнит
Юнит является самым частым источником информации.
Он непосредственно участвует в работе и лучше других знает особенности своей деятельности.
Однако его восприятие может быть неполным.
Человек способен ошибаться, забывать детали, неверно интерпретировать события или сознательно скрывать часть информации.
Поэтому слова юнита являются источником информации, но не окончательным выводом.
Результаты работы
Показатели, отчеты, выполнение задач и достигнутые результаты показывают, что произошло.
Но сами по себе редко объясняют причины происходящего.
Личное наблюдение
Одним из наиболее ценных источников информации является наблюдение руководителя.
Особенно во время совместной работы.
Непосредственное наблюдение позволяет увидеть особенности принятия решений, взаимодействия с клиентами, соблюдения правил и реальные ограничения системы.
Другие источники
Полезную информацию могут предоставлять клиенты, коллеги, смежные подразделения, партнеры и другие руководители.
Их сведения помогают дополнить общую картину, но также требуют проверки.
Поведение системы
Иногда информация появляется без участия людей.
Рост количества ошибок, нарушение сроков, изменение производительности или динамики показателей позволяют руководителю увидеть изменения в работе системы еще до появления явных проблем.
Как оценить информацию
Перед принятием решения руководителю полезно ответить на три вопроса:
Что я знаю?
Какие факты подтверждены?
Откуда я это знаю?
Насколько надежен источник?
Достаточно ли этого для принятия решения?
Если ответ хотя бы на один вопрос отрицательный, получение информации продолжается.
Практическое применение
Чем выше цена возможной ошибки, тем больше независимых источников информации следует использовать.
Если несколько источников подтверждают одну и ту же картину, вероятность ошибки снижается.
Если сведения противоречат друг другу, руководитель продолжает получать информацию до тех пор, пока ее не станет достаточно для принятия решения.
Типичные некорректные действия руководителя
Принимать решение на основании одного источника
Один источник редко отражает полную картину происходящего.
Путать информацию с выводами
Фраза:
«Сотрудник стал хуже работать»
не является информацией.
Это вывод.
Информацией являются конкретные наблюдения, показатели и подтвержденные факты.
Доверять только словам юнита
Любой человек может ошибаться или обладать неполной информацией.
Доверять только показателям
Показатели отражают последствия, но не всегда позволяют понять причины.
Игнорировать личное наблюдение
Некоторую информацию невозможно получить дистанционно.
Собирать информацию без цели
Избыточная информация увеличивает нагрузку и усложняет принятие решений.
Считать отсутствие информации признаком благополучия
Отсутствие данных чаще говорит о недостатках системы получения информации, чем об отсутствии проблем.
Главное
Информация является основой управленческих решений.
Она должна быть достоверной, достаточной и, по возможности, подтвержденной несколькими независимыми источниками.
Чем точнее информация отражает реальное состояние системы, тем выше вероятность принятия правильного управленческого решения.
12. Искажения и проверка информации
Определение
Искажение информации — это любое изменение или неполнота сведений, из-за которых руководитель получает представление о системе, не соответствующее реальному положению дел.
Проверка информации — это процесс уточнения и подтверждения полученных сведений перед принятием управленческого решения.
Объяснение
Руководитель редко наблюдает события напрямую.
Обычно информация поступает через юнитов, клиентов, показатели, отчеты, документы, наблюдения и другие источники.
Каждый такой источник отражает ситуацию лишь частично. Кроме того, информация может изменяться при передаче.
Поэтому в AAMIS действует простой принцип:
Любая информация считается предварительной, пока ее достоверность не подтверждена в объеме, достаточном для принятия решения.
Это не означает недоверие к людям.
Это означает понимание того, что описание события почти всегда отличается от самого события.
Задача руководителя — не искать виноватых, а максимально точно понять, что произошло на самом деле.
Почему возникают искажения
Большинство искажений возникает непреднамеренно.
Человек может:
забыть детали;
неверно понять ситуацию;
сделать поспешный вывод;
обладать неполной информацией;
передать событие через собственное восприятие.
Иногда искажения возникают сознательно.
Например, когда человек пытается избежать ответственности, скрыть ошибку или представить ситуацию в более выгодном свете.
Независимо от причины результат один — руководитель рискует принять решение, основанное не на реальном положении дел, а на его искаженной версии.
Проверка информации
Проверка нужна не для поиска виноватых.
Ее задача — снизить вероятность ошибочного управленческого решения.
При этом руководителю не требуется знать абсолютно всё.
Необходимо получить информацию, достаточную для принятия решения с приемлемым уровнем риска.
Чем выше цена возможной ошибки, тем тщательнее должна быть проверка.
Алгоритм проверки
Перед принятием решения руководитель последовательно отвечает на несколько вопросов.
Что является фактом?
Необходимо отделить наблюдения от предположений.
Например:
«Продажиснизились» — факт.
«Сотрудник потерял мотивацию» — предположение.
Откуда получена информация?
Насколько надежен источник?
Есть ли основания считать информацию полной и достоверной?
Чем подтверждаются эти сведения?
Совпадают ли данные из разных источников?
Есть ли наблюдения, результаты работы или другие факты, подтверждающие полученную информацию?
Достаточно ли информации для принятия решения?
Если нет — сбор информации продолжается.
Если да — руководитель принимает решение.
Как уменьшить влияние искажений
Если информации недостаточно или источники противоречат друг другу, руководитель уточняет картину происходящего.
Для этого используются:
дополнительные вопросы;
сопоставление нескольких источников;
анализ фактов и результатов;
личное наблюдение;
совместная работа.
Чем выше возможные последствия решения, тем больше независимых подтверждений желательно получить.
Практическое применение
Руководитель получает жалобу на юнита.
Жалоба является сигналом, но еще не доказывает наличие проблемы.
Сначала руководитель анализирует имеющуюся информацию:
изучает результаты работы;
проверяет, были ли подобные случаи ранее;
оценивает, является ли ситуация единичной или начинает повторяться.
После этого обсуждает ситуацию с юнитом, чтобы понять его взгляд на произошедшее.
Если серьезных оснований для вмешательства нет, ситуация остается под наблюдением.
Во время следующих циклов совместной работы руководитель обращает внимание на аналогичные случаи.
Если ситуация не повторяется, первоначальный сигнал можно считать единичным событием.
Если подобные случаи возникают снова, появляется достаточно оснований для анализа причин и принятия управленческого решения.
Типичные некорректные действия руководителя
Делать вывод по первому объяснению
Первое объяснение редко отражает полную картину.
Путать предположение с фактом
Интерпретация не является информацией.
Проверять информацию после принятия решения
В этом случае проверка часто превращается в попытку оправдать уже сделанный выбор.
Стремиться проверить абсолютно все
Проверка должна быть достаточной, а не бесконечной.
Искать подтверждение собственной версии
Цель проверки — понять реальную ситуацию, а не доказать свою правоту.
Игнорировать противоречия между источниками
Если сведения расходятся, сбор информации необходимо продолжить.
Главное
Любая информация может содержать искажения.
Задача руководителя — не доверять информации безусловно и не отвергать ее заранее, а проверить ее настолько, насколько это необходимо для принятия качественного управленческого решения.
Проверка завершается тогда, когда риск ошибки становится приемлемым.
13. Контрольные точки
Определение
Контрольная точка — это заранее определенное событие, этап или момент процесса, в котором руководитель получает информацию о состоянии системы и при необходимости принимает управленческое решение.
Объяснение
Руководитель не может и не должен наблюдать каждое действие юнита.
Постоянный контроль требует значительных ресурсов, увеличивает себестоимость управления и ограничивает развитие самостоятельности.
Поэтому система должна быть устроена так, чтобы необходимая информация поступала в заранее определенных точках.
Именно такую функцию выполняют контрольные точки.
Они позволяют руководителю регулярно получать информацию о состоянии системы, не вмешиваясь в ее работу без необходимости.
Главная задача контрольной точки — не контроль действий.
Главная задача — своевременно получить информацию, достаточную для оценки состояния системы и принятия решения.
Что может быть контрольной точкой
Контрольной точкой может быть любое заранее определенное событие, после которого руководитель получает информацию о работе системы.
Например:
анализ показателей;
выполнение плана;
завершение этапа работы;
выполнение поставленной задачи;
регулярная встреча с юнитом;
окончание отчетного периода;
совместная работа.
Важно не само событие.
Важно, какую информацию оно позволяет получить и какие решения можно принять на ее основании.
Контрольные точки и сигналы
Контрольные точки и сигналы дополняют друг друга.
Контрольные точки создаются заранее и работают постоянно.
Сигналы возникают при изменении состояния системы и требуют дополнительного внимания.
Например, снижение показателей является сигналом.
Очередной анализ показателей — контрольной точкой.
Если информации, полученной в контрольной точке, недостаточно для понимания причин, руководитель организует дополнительное получение информации: проводит разговор, назначает совместную работу или использует другие инструменты.
Таким образом контрольные точки помогают регулярно оценивать состояние системы, а сигналы позволяют своевременно замечать изменения между ними.
Практическое применение
Руководитель еженедельно анализирует показатели команды.
Это одна из контрольных точек системы.
Во время очередного анализа он замечает снижение результатов одного из юнитов.
Само отклонение еще не объясняет причину.
Поэтому руководитель сначала обсуждает ситуацию с юнитом и анализирует имеющуюся информацию.
Если этого недостаточно, организуется совместная работа.
По ее результатам руководитель получает дополнительную информацию и принимает решение о дальнейших действиях.
Типичные некорректные действия руководителя
Путать контрольные точки с постоянным контролем
Контрольная точка предназначена для оценки состояния системы, а не для наблюдения за каждым действием юнита.
Создавать слишком много контрольных точек
Избыточные проверки увеличивают стоимость управления и отвлекают команду от основной работы.
Полностью отказываться от контрольных точек
Без регулярного получения информации руководитель начинает замечать проблемы слишком поздно.
Использовать одинаковые контрольные точки для всех ситуаций
Разные процессы требуют разных способов получения информации.
Переходить к сложной диагностике без необходимости
Совместная работа является одним из самых затратных инструментов получения информации.
Во многих случаях сначала достаточно разговора, анализа результатов или других менее затратных способов.
Главное
Контрольные точки позволяют системе регулярно предоставлять руководителю информацию о своем состоянии.
Они помогают своевременно замечать изменения, принимать решения и сохранять баланс между самостоятельностью юнитов и управляемостью системы.
14. Совместная работа
Определение
Совместная работа — это управленческий инструмент непосредственного участия руководителя в работе вместе с юнитом, позволяющий наблюдать за системой, развивать юнита, синхронизировать понимание процессов и поддерживать связь с ключевыми клиентами.
Объяснение
Совместная работа отличается от других инструментов тем, что позволяет руководителю видеть работу системы непосредственно в процессе ее выполнения.
Отчеты показывают результаты.
Разговоры отражают восприятие участников.
Показатели фиксируют последствия принятых решений.
Совместная работа позволяет наблюдать сам процесс работы:
как юнит принимает решения;
как взаимодействует с клиентами;
как применяет правила;
как реагирует на нестандартные ситуации;
где действует уверенно, а где испытывает затруднения.
Поэтому совместная работа используется не для постоянного контроля человека, а для понимания реального состояния системы и ее развития.
Во время совместной работы руководитель одновременно получает информацию, развивает юнита, синхронизирует подходы к работе и оценивает эффективность ранее принятых управленческих решений.
Цели совместной работы
Совместная работа позволяет одновременно решать несколько задач:
получать достоверную информацию о работе системы;
развивать профессиональные навыки юнита;
синхронизировать понимание процессов и принципов работы;
проверять эффективность принятых управленческих решений;
поддерживать устойчивые отношения с ключевыми клиентами.
Именно сочетание этих задач делает совместную работу одним из основных инструментов руководителя.
Совместная работа на разных этапах
Новый юнит
На этапе адаптации совместная работа является основным способом обучения.
Руководитель:
передает клиентов;
объясняет правила работы;
показывает порядок принятия решений;
сопровождает выполнение первых задач;
дает обратную связь непосредственно во время работы.
Ошибки рассматриваются как часть обучения.
Если юнит сталкивается с ситуацией, которую не может решить самостоятельно, нормальным действием считается обращение к руководителю и совместный разбор ситуации.
Опытный юнит
После завершения адаптации совместная работа становится регулярным инструментом развития.
Ее основные задачи:
наблюдение за изменениями;
синхронизация понимания процессов;
обсуждение новых подходов;
обмен опытом;
развитие профессиональных навыков.
Для опытного юнита совместная работа проводится реже, однако ее значение не уменьшается.
Совместная работа с клиентами
Во время совместной работы руководитель взаимодействует не только с юнитом, но и с клиентами.
Это позволяет:
получать информацию непосредственно из внешней среды;
оценивать качество взаимодействия между клиентом и юнитом;
поддерживать отношения с ключевыми клиентами;
выявлять сигналы, которые могут не отражаться в отчетах.
Для клиента возможность обратиться к руководителю должна быть естественной частью работы системы.
Такое обращение не означает недоверия к юниту.
Это дополнительный канал получения информации о состоянии системы, позволяющий раньше обнаруживать проблемы и быстрее принимать решения.
Когда назначается совместная работа
Совместная работа проводится:
во время адаптации нового юнита;
в рамках плановых циклов развития;
