Справочник AAMIS системное управление командой

Находить закономерности и тенденции.

Принимать решения

Выбирать действия, которые позволяют системе достигать поставленных целей.

Развивать систему

Повышать уровень самостоятельности юнитов.

Совершенствовать правила работы.

Устранять ограничения, мешающие развитию системы.

Защищать систему

Поддерживать устойчивость системы.

Сохранять установленные границы.

Своевременно выявлять и устранять факторы, способные привести к деградации системы.

Любая управленческая деятельность руководителя относится к одной или нескольким из этих функций.

Что не делает руководитель

Руководитель не должен становиться постоянным исполнителем чужих задач.

Если каждое нестандартное решение требует его участия, значит система еще не готова к самостоятельной работе.

На ранних этапах развития команды это естественно.

Но по мере развития системы количество подобных ситуаций должно уменьшаться.

Если этого не происходит, руководитель не развивает систему, а компенсирует ее недостатки собственным временем.

Как оценить работу руководителя

Работу руководителя нельзя оценивать количеством совещаний, звонков или часов, проведенных на рабочем месте.

Главный показатель качества управления — способность системы достигать результата без постоянного участия руководителя в операционной деятельности.

Если отсутствие руководителя приводит к остановке работы, система чрезмерно зависит от одного человека.

Если основные процессы продолжают работать, а возникающие вопросы решаются в пределах установленных полномочий, значит система развивается правильно.

Вывод

Руководитель отвечает за получение информации, ее анализ, принятие решений, развитие и защиту системы.

Его главная задача — построить систему, способную достигать результата без необходимости постоянного ручного управления.

5. Цель системы

Определение

Цель системы управления — обеспечивать достижение поставленных целей командой при минимально необходимом ручном участии руководителя.

Объяснение

Любая команда создается для достижения определенного результата.

Продажи.

Производство.

Обслуживание клиентов.

Выполнение проектов.

Это цели команды и бизнеса.

Задача системы управления заключается не в том, чтобы выполнять эту работу вместо команды.

Ее задача — создать условия, при которых команда способна достигать поставленных целей с минимально необходимым ручным участием руководителя.

Каждое решение, каждый контроль и каждое вмешательство имеют свою стоимость.

Чем чаще система требует ручного управления, тем больше ресурсов расходуется на поддержание ее работы.

Поэтому сильная система отличается не отсутствием проблем.

Она отличается способностью достигать результата без постоянного участия руководителя в решении типовых задач.

Для этого внутри системы постепенно формируются знания, правила, процессы, навыки и уровень самостоятельности, достаточные для принятия решений там, где возникают задачи.

Самостоятельность юнитов является не целью системы, а одним из инструментов снижения потребности в ручном управлении.

По мере развития системы количество ситуаций, требующих вмешательства руководителя, уменьшается.

Высвободившиеся ресурсы руководитель направляет на развитие системы и решение задач более высокого уровня.

Практическое применение

Принимая любое управленческое решение, руководитель должен задать себе вопрос:

После моего вмешательства система станет требовать больше ручного управления или меньше?

Если проблема решена только в текущей ситуации, вероятность ее повторного возникновения остается высокой.

Если после решения изменились знания юнита, правила работы, процессы или границы принятия решений, система становится менее зависимой от ручного управления.

Типичные некорректные действия руководителя

Подменять цель системы результатом

Высокий результат не всегда означает качественное управление.

Иногда результат достигается исключительно за счет постоянного ручного участия руководителя.

Такая система может быть эффективной в краткосрочной перспективе, но остается зависимой от конкретного человека.

Путать самостоятельность с бесконтрольностью

Самостоятельность не означает отсутствие правил и контроля.

Она существует только в пределах установленных границ и полномочий.

Перекладывать ручное управление на других

Если вместо руководителя решения начинают принимать вышестоящие руководители, смежные подразделения или другие сотрудники, потребность в ручном управлении не исчезает.

Она лишь переносится в другое место системы.

Такая зависимость не делает систему сильнее.

Решать проблему вместо устранения причины

Быстро устранить последствия обычно проще, чем изменить систему.

Но если после решения сама система не изменилась, проблема неизбежно возникнет снова.

Главное

Сильная система управления способна достигать поставленных целей при минимально необходимом ручном участии руководителя.

Чем меньше система зависит от постоянного вмешательства в типовые ситуации, тем выше ее устойчивость и тем дешевле обходится управление.

6. Ручное управление

Определение

Ручное управление — это выполнение руководителем действий, принятие решений или осуществление контроля, которые система еще не способна выполнять самостоятельно.

Объяснение

На первых этапах развития команды ручное управление является естественной частью работы руководителя.

Новым юнитам требуется обучение.

Сложные ситуации требуют участия руководителя.

Некоторые решения еще не могут приниматься на уровне исполнителей.

В таких условиях ручное управление необходимо.

Проблема возникает тогда, когда ручное управление становится постоянным способом работы системы.

Если руководитель регулярно отвечает на одни и те же вопросы, принимает типовые решения, исправляет повторяющиеся ошибки или постоянно контролирует одинаковые действия, значит система не развивается.

Ручное управление позволяет получить результат в конкретной ситуации.

Развитие системы позволяет получать этот же результат без постоянного участия руководителя.

Поэтому задача руководителя состоит не в том, чтобы полностью отказаться от ручного управления.

Его задача — использовать ручное управление только там, где оно действительно необходимо, и постепенно сокращать его по мере развития системы.

Когда ручное управление необходимо

Ручное управление оправдано:

во время адаптации нового юнита;

при решении нестандартных или критических ситуаций;

при изменении правил работы;

во время обучения новым процессам;

если уровень самостоятельности юнита еще недостаточен для принятия решения;

в периоды форс-мажоров, кризисных ситуаций и других событий, требующих немедленного принятия решений.

При этом переход к ручному управлению не означает, что вся система должна перейти в такой режим работы.

Ручное управление может вводиться только для конкретной задачи, группы задач или отдельного направления деятельности.

Остальная часть системы продолжает работать в рамках установленных правил, процессов и полномочий.

После устранения причин, потребовавших ручного управления, руководитель должен вернуть соответствующий участок системы к обычному режиму работы.

Временное усиление управления помогает преодолеть кризис.

Постоянное сохранение кризисного режима после исчезновения необходимости увеличивает нагрузку на руководителя, снижает самостоятельность юнитов и тормозит развитие системы.

Практическое применение

Юнит обращается к руководителю с вопросом.

Руководитель может просто дать ответ.

Проблема будет решена.

Но если аналогичный вопрос возникает регулярно, руководителю следует выяснить причину.

Возможно, необходимо объяснить правило, изменить процесс, уточнить границы полномочий или развить навык принятия решений.

После этого аналогичные вопросы перестанут требовать его участия.

Точно так же во время кризисной ситуации руководитель может временно перевести на ручное управление только проблемное направление, сохранив работу остальных участков системы в обычном режиме.

После стабилизации управление должно быть возвращено на уровень системы.

Типичные некорректные действия руководителя

Пытаться полностью отказаться от ручного управления

Любая система требует участия руководителя.

Полностью исключить ручное управление невозможно и не нужно.

Переводить на ручное управление всю систему

Кризис или проблема в одном направлении не означает, что вся команда должна работать в режиме постоянного контроля.

Ручное управление должно затрагивать только тот участок системы, где оно действительно необходимо.

Считать ручное управление нормой

Если одни и те же решения постоянно принимает руководитель, система перестает развиваться.

Решать одинаковые проблемы одинаковым способом

Если ситуация повторяется, необходимо устранять ее причину, а не только последствия.

Передавать решения без подготовки

Сокращение ручного управления возможно только тогда, когда юнит обладает необходимыми знаниями, полномочиями и опытом.

Главное

Ручное управление — необходимый инструмент управления и развития системы, но не ее постоянный режим работы.

Сильный руководитель не стремится полностью отказаться от ручного управления.

Он использует его там, где это необходимо, ограничивает его только проблемными участками системы и возвращает управление на уровень системы сразу после устранения причин вмешательства.

7. Самостоятельность

Определение

Самостоятельность — это способность юнита принимать решения в пределах своих полномочий без постоянного ручного управления.

Объяснение

Самостоятельность часто путают с инициативностью или свободой действий.

Это разные понятия.

Инициативный юнит предлагает идеи и варианты действий.

Свободный человек действует без ограничений.

Самостоятельный юнит принимает решения внутри установленных правил, полномочий и границ ответственности.

Самостоятельность не означает отсутствие контроля.

Она не означает право принимать любые решения самостоятельно.

Каждый юнит действует в пределах своей зоны ответственности, которая определяется его ролью, опытом, знаниями и полномочиями.

Границы не ограничивают самостоятельность, они делают ее возможной.

Без понятных границ юнит либо избегает принимать решения, либо начинает принимать решения, которые выходят за пределы его полномочий.

Самостоятельность и ответственность

Самостоятельность всегда предполагает ответственность за принятые решения.

Юнит отвечает перед руководителем за качество своих решений, соблюдение установленных правил и своевременное обращение за помощью, если ситуация выходит за пределы его полномочий.

При этом ответственность за работу системы в целом остается у руководителя.

Он определяет правила, устанавливает полномочия, развивает юнитов и отвечает за устойчивость системы управления.

Самостоятельность зависит от системы

Самостоятельность не является постоянным качеством человека.

Она зависит от конкретной системы управления, выполняемой роли и условий работы.

Один и тот же человек может быть полностью самостоятельным в одной должности и снова стать новичком после перехода на новую роль или в другую организацию.

Поэтому самостоятельность характеризует не человека вообще.

Она показывает, насколько эффективно юнит способен действовать внутри конкретной системы управления.

Как оценить самостоятельность

Уровень самостоятельности определяется не количеством решений, принятых без участия руководителя, а качеством этих решений.

Самостоятельный юнит:

понимает свою роль и задачи;

знает границы своих полномочий;

принимает решения в пределах своей зоны ответственности;

понимает, когда необходимо обратиться к руководителю;

способен оценивать результаты своих действий и делать выводы.

Типичные некорректные действия руководителя

Путать самостоятельность с отсутствием обращений

Самостоятельный юнит не тот, кто никогда не обращается к руководителю.

Он понимает, какие вопросы должен решать самостоятельно, а какие требуют участия руководителя.

Путать самостоятельность со свободой действий

Самостоятельность существует только внутри правил, процессов и установленных полномочий.

Передавать ответственность без полномочий

Если от юнита требуют отвечать за решения, которые он не имеет права принимать, возникает конфликт между ответственностью и возможностью действовать.

Требовать самостоятельности без подготовки

Самостоятельность развивается постепенно.

Ее нельзя получить вместе с новой должностью или полномочиями.

Она формируется через обучение, практику, обратную связь и накопление опыта.

Главное

Самостоятельность — это способность юнита принимать качественные решения в пределах своих полномочий без постоянного ручного управления.

Она развивается постепенно и является результатом правильно построенной системы управления.

Раздел II. Информация

8. Получение информации

Определение

Получение информации — это процесс организации, сбора и уточнения сведений о состоянии системы, необходимый руководителю для понимания происходящего и принятия управленческих решений.

Объяснение

Руководитель принимает решения на основании доступной ему информации.

При этом он никогда не видит систему полностью.

Понимание происходящего складывается из сведений, поступающих через различные источники:

юнитов;

клиентов;

показателей работы;

отчётов;

контрольных точек;

совместной работы;

личного наблюдения.

Поэтому качество управления напрямую зависит от качества информации, которой располагает руководитель.

При этом руководитель не должен постоянно искать информацию самостоятельно.

Его задача — организовать систему, в которой большая часть необходимых сведений поступает через заранее выстроенные каналы взаимодействия.

Если имеющейся информации недостаточно для понимания ситуации или принятия решения, руководитель самостоятельно организует ее получение.

Виды получения информации

Реактивное получение информации

Используется при появлении сигнала о возможном изменении состояния системы.

Например:

снижение показателей;

жалоба клиента;

повторяющаяся ошибка;

изменение поведения юнита;

нарушение договоренностей.

В этом случае руководитель собирает дополнительную информацию, чтобы понять причины происходящего.

Плановое получение информации

Используется для поддержания актуального понимания состояния системы.

Даже при отсутствии проблем руководитель периодически инициирует взаимодействие с юнитами, наблюдает за работой системы и проверяет, соответствуют ли реальные процессы своим ожиданиям.

Отсутствие сигналов ещё не означает отсутствия проблем.

Некоторые изменения сначала проявляются в поведении людей, взаимодействии с клиентами или рабочих процессах и только позже отражаются в результатах.

Алгоритм получения информации

1. Получить первичную информацию

Первичная информация может поступить из любого источника:

юнита;

клиента;

смежного подразделения;

результатов работы;

контрольной точки;

совместной работы;

личного наблюдения руководителя.

На этом этапе информация еще не является выводом.

Она служит основанием для дальнейшей оценки.

2. Оценить достаточность информации

Руководитель определяет:

что именно известно;

насколько ситуация влияет на систему;

достаточно ли данных для принятия решения.

Если информации достаточно — принимается решение.

Если нет — организуется дополнительный сбор сведений.

3. Получить недостающую информацию

Способ зависит от характера ситуации и стоимости возможной ошибки.

Чем выше цена ошибки, тем больше независимых источников информации следует использовать.

Способы получения информации

Разговор с юнитом

Позволяет понять:

как юнит оценивает ситуацию;

какие решения уже были приняты;

какие сложности возникли;

какие причины он считает основными.

Разговор является одним из основных источников информации, но полученные сведения требуют анализа и, при необходимости, проверки.

Совместная работа

Позволяет получить информацию непосредственно из процесса работы.

Руководитель наблюдает:

как юнит принимает решения;

как взаимодействует с клиентами;

какие действия выполняет уверенно;

где возникают затруднения;

какие возможности для развития существуют.

Анализ результатов

Используются:

показатели;

история работы;

динамика изменений;

повторяющиеся ситуации.

Результаты показывают состояние системы, но не всегда объясняют причины происходящего.

Дополнительные источники

При необходимости руководитель получает информацию через:

клиентов;

коллег;

смежные подразделения;

другие элементы системы.

Практическое применение

Получение информации не всегда начинается после появления проблемы.

Например, руководитель замечает, что с одним из юнитов несколько дней не было прямого разговора.

При этом сотрудник выполняет задачи, отвечает в рабочих чатах, а показатели остаются стабильными.

Формальных причин для вмешательства нет.

Тем не менее руководитель связывается с ним:

— Что-то давно не созванивались. Как дела? Как клиенты? Есть что обсудить?

Разговор занимает несколько минут.

В ходе общения может выясниться:

все работает в обычном режиме;

появились вопросы, которые юнит пока не озвучивал;

возникла ситуация, которую лучше решить заранее.

Ценность такого взаимодействия заключается не в контроле действий юнита.

Она заключается в поддержании устойчивого информационного обмена между руководителем и системой.

Типичные некорректные действия руководителя

Подменять систему постоянным поиском информации

Если руководитель вынужден постоянно выяснять, что происходит, система информационного обмена построена недостаточно эффективно.

Ждать информацию, когда ее недостаточно

Если имеющихся данных недостаточно для понимания ситуации, руководитель организует их получение самостоятельно.

Делать выводы на основании первого источника

Любой источник информации может содержать ошибки или искажения.

Собирать информацию без цели

Информация нужна не сама по себе.

Она необходима для понимания состояния системы и принятия решений.

Подменять получение информации контролем действий

Задача руководителя — понимать состояние системы, а не отслеживать каждое действие юнита.

Главное

Хорошо построенная система самостоятельно предоставляет руководителю большую часть информации о своем состоянии.

Если этих данных недостаточно, руководитель организует их получение через доступные каналы.

Качество управления определяется не объемом информации, а ее достоверностью и достаточностью для принятия решений.

9. Принятие решений

Определение

Управленческое решение — это осознанный выбор руководителя, основанный на доступной и проверенной информации и направленный на изменение или сохранение состояния системы.

Объяснение

Каждое действие руководителя начинается с принятия решения.

При этом решение — это не первая реакция на ситуацию и не действие, которое первым пришло в голову.

В AAMIS решение является результатом работы с информацией.

Как правило, руководитель проходит следующую последовательность:

Сигнал Информация Проверка Анализ причин Решение.

Нарушение этой последовательности увеличивает вероятность ошибки.

Поэтому качество решения зависит не только от опыта руководителя, но и от качества информации, на которой оно основано.

Важно понимать, что решение принимается не только при возникновении проблем.

Решением может быть:

вмешательство в ситуацию;

изменение правил;

организация совместной работы;

передача дополнительных полномочий;

временное усиление контроля;

сохранение существующего порядка работы;

продолжение наблюдения без вмешательства.

Отказ от действий после анализа ситуации также является управленческим решением.

Как принимается решение

После проверки информации руководитель определяет наиболее вероятную причину возникшей ситуации.

Причина может находиться в:

недостатке знаний;

недостатке опыта;

неправильном понимании правил;

недостатке информации;

ошибках системы управления;

недостатке ресурсов;

ошибке подбора юнита;

отсутствии мотивации к развитию;

сознательном нарушении договоренностей;

внешних обстоятельствах.

После определения причины руководитель выбирает управленческое воздействие.

Если проблема связана со знаниями — проводится обучение.

Если не хватает опыта — организуется совместная работа и дополнительная практика.

Если причина находится в системе — изменяются процессы, правила, контрольные точки или распределение ответственности.

Если информации недостаточно — продолжается ее получение.

Если выявлено сознательное нарушение договоренностей — применяются соответствующие меры.

Таким образом руководитель выбирает не универсальное решение, а воздействие, соответствующее причине возникновения ситуации.

Каким должно быть решение?

Хорошее решение не обязательно является самым быстрым.

Не обязательно самым жестким.

И не обязательно самым удобным для руководителя.

Хорошее решение должно воздействовать на причину ситуации, а не только устранять ее последствия.

Оно должно либо улучшать систему, либо сохранять её устойчивость.

Если после принятого решения аналогичная ситуация требует меньше ручного управления, значит система стала сильнее.

Если проблема повторяется снова и снова, значит причина либо определена неверно, либо не была устранена.

Типичные некорректные действия руководителя

Принимать решение до проверки информации

Чем меньше проверенной информации использовано при принятии решения, тем выше вероятность ошибки.

Воздействовать на последствия вместо причины

Если причина сохранена, ситуация с высокой вероятностью повторится.

Использовать одинаковые решения для разных причин

Одинаковые последствия могут возникать по совершенно разным причинам.

Искать подтверждение первоначальной версии

Задача руководителя — понять реальную причину ситуации, а не подтвердить собственные предположения.

Оценивать решение только по краткосрочному результату

Временное исчезновение проблемы еще не означает, что система изменилась.

Главное

Управленческое решение принимается не ради устранения отдельной проблемы, а ради изменения или сохранения системы.

Качественное решение делает систему более устойчивой, снижает потребность в ручном управлении и позволяет в будущем решать аналогичные ситуации на том уровне, где они возникают.