Секретная книга основателя. Как превратить рост из героизма в технологию результата

● Низкое качество работы, постоянные переделки.

● Основатель тратит время на контроль и обучение вместо ключевых задач.

Почему это критично

Ранний найм «дешёвых» людей без ясных задач тормозит запуск и ухудшает качество первых итераций. Формируется заниженный стандарт качества: «и так сойдёт». Основатель выгорает, потому что одновременно тянет ключевые задачи и бесконечно исправляет чужие ошибки.

Что делать

1. Пройти путь самостоятельно

● Сначала проживите ключевые процессы сами, чтобы понять, что действительно требует делегирования, а что можно убрать или упростить.

● Зафиксируйте шаги, которые можно стандартизировать (простая инструкция, чек-лист, шаблон).

2. Определить чёткие ожидания

● Сформулируйте результат, а не процесс: что должно быть на выходе по ключевым задачам.

● Создайте примеры, простые инструкции или чек-лист приёмки для этих задач.

3. Нанимать через пилота

● Начинайте с оплачиваемого короткого теста (1—2 недели) с понятным результатом на выходе.

● Оценивайте не только результат и сроки, но самостоятельность и подход: как человек берёт задачи, задаёт вопросы, закрывает хвосты.

4. Фиксировать формат взаимодействия

● Установите регулярную отчётность по задачам (ежедневно или раз в несколько дней – в зависимости от роли).

● Проверяйте в первую очередь результат и соблюдение критериев качества, не уходя в тотальный контроль каждого шага.

5. Быстро расставаться при несоответствии

● Если человек не справляется и не прогрессирует после обратной связи – не тяните, завершайте сотрудничество без чувства вины.

Главная цель: сохранить темп и качество первых итераций, разгрузив основателя там, где это уже безопасно.

См. в книге: 2.14.3 «Когда нанимать первого сотрудника?»; 3.14.9 «Аватар кандидата»; 3.14.3 «Инструмент постановки задач».

⚠ Основатель не знает, не любит «продукт» и открыл бизнес «на хайпе»

Идея кажется перспективной, но нет ни интереса к теме, ни уважения к клиенту, ни желания разбираться в деталях.

Симптомы

● Бизнес выбран по принципу «тема в тренде», без личного интереса

● Рутинные задачи раздражают, не хочется разбираться в сути

● Отсутствует контакт с клиентами и их реальными проблемами

● Постоянный поиск «волшебных» решений и быстрых денег

Почему это критично

Без интереса к делу не формируется экспертиза и устойчивое конкурентное преимущество. Команда чувствует холодность и поверхностность подхода. Клиенты не возвращаются, потому что не видят глубины и настоящей заботы. На ранних стадиях бизнес держится на энергии основателя – без неё проект быстро выдыхается.

Что делать

1. Проверить отношение к продукту на практике

● Пройдите 10—14 дней «в поле»: сами обслуживайте клиентов, продавайте, решайте типичные клиентские задачи.

● Фиксируйте: что нравится, что вызывает отторжение, что даётся легко и в чём вы готовы развиваться дальше.

2. Провести 10—20 интервью с потенциальными клиентами

● Спросите о болях, текущих решениях, ожиданиях и страхах.

● Пропустите через себя их рутину и логику: как они принимают решения, что для них важно на самом деле.

3. Протестировать пилотный формат

● Запустите пробную версию продукта или услуги на небольшую аудиторию.

● Посмотрите, насколько вам интересно её продвигать, дорабатывать и углубляться в тему день за днём.

4. Найти сильного партнёра по продукту

● Если ваша зона – маркетинг или финансы, найдите человека, кто будет искренне «тащить» продукт и погружаться в детали.

● Делегируйте ему качество продукта, работу с обратной связью и развитие линейки.

5. Честно оценить – «моё» это или нет

● Если скучно, тягостно, не хочется развиваться – лучше выйти сейчас, пока не поздно: сменить нишу, формат участия или роль, а не тянуть мёртвый проект.

Главная цель: работать в теме, где есть интерес, уважение к клиенту и готовность годами вникать в детали.

См. в книге: 1.14.8 «Точка основателя: зачем ты этим занимаешься?»; 1.14.5 «Customer Development Лайт»; 1.14.6 «MVP: Минимально жизнеспособный продукт».

⚠ Начали бизнес с человеком, которого плохо знаете

Зачастую он инвестирует и берёт долю больше. При этом разбирается в продукте меньше вас. Быстрое партнёрство с инвестором без доверия, опыта совместной работы и ясных границ ответственности.

Симптомы

● Человек предлагает деньги и сразу требует значительную долю

● У партнёра мало понимания продукта, но он активно вмешивается в решения

● Условия вклада, ролей и ожиданий не зафиксированы письменно

● Основатель чувствует несправедливость и раздражение от перекоса

Почему это критично

Доля, не соответствующая вкладу, создаёт напряжение и перекос власти. Отсутствие опыта совместной работы увеличивает риск конфликтов и тупиков. Постоянные вмешательства в ключевые решения замедляют рост и подрывают качество продукта и управления.

Что делать

1. Сопоставить вклад и запрошенную долю

● Оцените деньги, время, связи, экспертизу обеих сторон.

● Сравните с рыночными ориентирами: сколько обычно получают пассивные и активные инвесторы на старте при сопоставимых суммах и рисках.

2. Зафиксировать роли, права и ограничения

● Определите, кто за что отвечает: в каких зонах кто принимает финальные решения (продукт, продажи, финансы, стратегия).

● Чётко обозначьте, что партнёр может контролировать, а во что не вмешивается: перечень вопросов, которые требуют его согласия, и зон, куда ему вход закрыт.

3. Ввести механизм поэтапного закрепления доли

● Доля нарабатывается по достижению конкретных обязательств (вестинг, «долю нужно заработать»).

● Если обязательства не выполнены – доля не передаётся полностью или частично выкупается обратно по заранее описанным правилам.

4. Прописать сценарии выхода из конфликта

● Пропишите, что делать, если стороны расходятся: кто может инициировать выход, по каким причинам, в какие сроки.

● Опишите механизм выкупа, заморозки или передачи доли третьей стороне: формула цены, порядок выплат, ограничения.

5. Выбирать партнёра, а не только деньги

● Лучше немного подождать, протестировать работу с человеком в меньшем формате или привлечь другие источники (грант, предоплата), чем вступать в заведомо кривое партнёрство ради быстрых денег.

Главная цель: защитить себя и бизнес от перекоса влияния и последующих конфликтов, обеспечив справедливую и понятную структуру.

См. в книге: 4.14.5 «Партнёрский протокол 2.0»; 12.1 «25 правил-табу!» (правила о долях и партнёрстве).

⚠ Конфликты между основателями

Разногласия по ключевым вопросам могут привести к серьёзным проблемам и даже распаду команды. Изначально не договорились, как принимать решения и разруливать споры: каждый тянет в свою сторону, обсуждения заходят в тупик.

Симптомы

● Частые споры о стратегии, приоритетах и подходах к работе.

● Решения откладываются или отменяются из-за разногласий.

● Один чувствует, что второй мешает двигаться вперёд.

● Команда наблюдает хаос или напряжённость на уровне руководства.

Почему это критично

● Падает скорость и качество решений: бизнес буксует, возможности упускаются.

● Внутренние конфликты деморализуют команду: люди не понимают, «кто главный» и куда идём.

● Растёт риск раскола, ухода одного из основателей или ключевых сотрудников, потери доли и репутации.

Что делать

1. Развести зоны ответственности

● Чётко определить, кто за что отвечает (продажи, продукт, финансы, операции и т. д.).

● За каждой зоной закрепить одного ответственного: в своей зоне он принимает финальные решения.

2. Ввести процедуру принятия решений

● Ограничьте обсуждение по времени и количеству кругов: после 1—2 раундов аргументов переходим к решению.

● Если нет консенсуса – решение принимает ответственный в своей зоне, остальные фиксируют несогласие, но выполняют.

3. Создать механизм разрешения тупиков

● Для принципиальных споров заранее определить независимого арбитра (советник, внешний ментор, инвестор).

● По заранее оговорённым вопросам – возможность вынести тему на голосование с третьим участником и принять решение большинством.

4. Документировать договорённости

● Фиксировать ключевые договорённости письменно: в корпоративном договоре, протоколах встреч, Журнале решений или через e-mail с понятной формулировкой «что решили».

5. Проводить регулярные синхронизации

● Проводите регулярные синхронизации (раз в неделю/две) с чёткой повесткой: задачи, проблемы, решения.

● Держите фокус на цели и результате: обсуждаем не личности, а факты, данные и договорённости; роль партнёра уважается по умолчанию.

Главная цель: обеспечить стабильность в управлении, ускорить принятие решений и сохранить партнёрство как ресурс, а не источник напряжения.

См. в книге: 2.5 «Партнёрство в Младенчестве»; 4.14.5 «Партнёрский протокол 2.»; 3.14.4 «Журнал решений»; 13.3 «Матрица ролей RACI».

⚠ Излишняя самоуверенность

Основатели «влюблены» в свою идею, уверены в её успехе и отказываются слышать обратную связь. Всё, что противоречит их мнению, игнорируется.

Симптомы

● Нежелание проверять гипотезы, уверенность «и так всё понятно».

● Замечания клиентов и команды воспринимаются в штыки.

● Решения принимаются на интуиции, а не на данных.

● Ошибки не разбираются – считаются «внешними обстоятельствами».

Почему это критично

Идея может оказаться неконкурентоспособной, а изменения будут запоздалыми. Команда теряет мотивацию – «всё равно не слушают». Бизнес теряет гибкость: деньги и время сжигаются в слепом движении без учёта реальности.

Что делать

1. Вернуться к фактам

● Установите регулярный ритм получения обратной связи от клиентов (интервью, NPS, разбор воронки).

● Протоколируйте, что реально работает, а что нет: гипотеза → действие → факт → вывод.

2. Проводить тесты вместо споров

● Вместо «я уверен» – запустите малый тест (рекламная кампания, лэндинг, пробная партия).

● Решения принимаются по результатам тестов: по заранее определённым метрикам.

3. Создать культуру открытых разборов

● Обсуждайте ошибки спокойно и структурированно, без поиска «виноватых».

● Используйте простой шаблон: что планировали → что вышло → почему так получилось → что меняем в следующий раз.

4. Вовлечь внешнего советника

● Человек с опытом вне команды может подсветить слепые зоны и задать неудобные вопросы.

● Раз в месяц или квартал проводите стратегические сверки: ключевые решения, гипотезы, что сработало/не сработало.

5. Делать паузы перед ключевыми решениями

● Минимум одна ночь между обсуждением и запуском.

● Сформулируйте для себя и команды вопрос: «Какие три аргумента против этого решения?» – и честно на него ответьте.

Главная цель: научиться опираться на реальность, а не только на уверенность – чтобы не потерять гибкость и контроль над бизнесом.

См. в книге: 1.14.5 «Customer Development Лайт»; 1.14.6 «MVP:»; 3.14.1 «RCA»; 3.14.6 «Дашборд ключевых метрик».

⚠ Отсутствие гибкости

Нежелание адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и потребностям клиентов может привести к устареванию идеи. Основатели упорно держатся за изначальный план, даже когда данные и обратная связь говорят об обратном.

Симптомы

● Продукт или услуга долго не меняются, несмотря на слабые результаты

● Новые идеи отклоняются с формулировкой «мы же уже всё решили»

● Игнорируются сигналы рынка, конкурентов и клиентов

● Команда чувствует стагнацию, теряет инициативу

Почему это критично

● Бизнес не успевает за рынком – теряются клиенты и деньги.

●Упущенные возможности приводят к отставанию от конкурентов и потере доли рынка.

● Идея «застаивается», становится всё менее актуальной и всё труднее для разворота.

Что делать

1. Ввести регулярный ритм пересмотра

● Каждые 2—3 недели проводите короткую сессию: что работает, что нет, что пробуем дальше.

● Обязательно задавайте вопросы: «Что клиенты говорят нового?», «Что изменилось во внешней среде?», «Какие решения нужно пересмотреть?».

2. Тестировать малые изменения

● Запускать быстрые эксперименты: новые предложения, каналы, сегменты.

● Каждый эксперимент должен быть привязан к одному измеримому результату.

3. Вести доску решений и наблюдений

● Фиксировать в одном месте: гипотеза → тест → результат → что делаем дальше.

● Использовать эту «доску» или Журнал решений как опору при обсуждении стратегии, а не только память и ощущения. 4. Формализовать «право на пересмотр»

● В команде должно быть нормой менять план, если появились новые данные.

● Прямо поощряйте инициативу «а давайте попробуем по-другому» – с тестами и критериями успеха. 5. Принять идею «временного плана»

● Любое решение – рабочая гипотеза, а не «окончательный путь». ● Цель – не «оказаться правыми», а вовремя адаптироваться и сохранить живой бизнес.

Главная цель: не застрять в устаревшей модели, а постоянно искать лучшую форму для ценности, которую вы создаёте.

См. в книге: 1.14.5 «Customer Development Лайт: 3 шага за неделю»; 1.14.6 «MVP»; 3.14.4 «Журнал решений»; 13.2 «Ритмы управления».

Отклонение: «Роман на стороне»

Это основной риск смерти компании на стадии: основатель «флиртует» с идеей, но не берёт обязательства и не идёт на необходимый риск.

Как распознать

● Много обсуждений и презентаций вместо проверок гипотез

● Нет валидированных интервью с целевой аудиторией

●Отсутствуют «ворота экономики»: метрика успеха, дата решения, бюджет

● MVP описан туманно или вообще не определён

Быстрый тест (15 минут)

1. Сколько подтверждённых интервью проведено за 14 дней?

2. Оформлен ли на одной странице актуальный план гипотезы (Lean Canvas)?

3. Зафиксированы ли метрика «go/kill», дата и бюджет теста?

Что делать в ближайшие 10 дней

● Определить минимальный продукт и критерий готовности результата (Definition of Done).

● Провести серию интервью и мини-запуск с первыми платящими/пробными клиентами.

● Принять решение по результатам в конкретную дату и зафиксировать его в журнале решений.

См. в книге: 1.14.4 «Lean Canvas»; 1.14.5 «Customer Development Лайт: 3 шага за неделю»; 1.14.6 «MVP»; 3.14.3 «Инструмент постановки задач (Результат + Приёмка/DoD)»; 3.14.4 «Журнал решений»; 14.1 «Диагностика по 50+ параметрам».

1.4. Рекомендации

● Разработка реалистичного бизнес-плана. Он должен быть основан на объективной оценке рынка. Используйте инструмент оценки потенциала рынка – Модель TAM SAM SOM

● Определение минимального объёма обязательств основателя и первичной команды.

● Установление конкретных критериев принятия решения о запуске бизнеса.

● Сбалансировать энтузиазм с практической реализуемостью идеи.

● Оценка личных рисков и готовности взять на себя ответственность.

● Установка чётких ролей и правил взаимодействия между основателями, чтобы избежать конфликтов.

● Оставаться открытым для новых идей и изменений. Важно адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и потребностям клиентов.

● Тестирование гипотез и постоянное получение обратной связи от «покупателя»

● Изучение опыта успешных компаний «с рынка». Попытайтесь понять в какие нюансы бизнеса (продукта, сервиса) являются ключевыми факторами успеха и постарайтесь их скопировать

● Договориться на берегу на каких этапах вы готовы привлекать внешние деньги

● Изучите требования законодательства и стандартов в случае с изделием (например, строительные материалы зачастую имеют стандартные габариты и нормы СП и СНИП или для того, чтобы продавать шкафы управления пожарными станциями нужен сертификат МЧС)

1.5. Партнёрство на стадии Ухаживания

Как выбирать соучредителей

Мы ведь с вами идем к расцвету? Вы будете много зарабатывать, будет много соблазнов и искушений. Но и ответственности будет много. Очень важно с кем вместе вы пойдете по пути предпринимательства. Я вообще считаю, что лучше (но не легче) одному. Как минимум, точно доли не должны быть равными, принимать решение должен один человек. Если же вы все-таки решили идти вместе с кем то, то вот ряд рекомендаций на эту тему:

● Берите в партнеры человека, который уже имеет опыт. Зарабатывал на схожем бизнесе (работал, делал похожий «продукт»). Либо, если вы имеете релевантный опыт в продукте, то хорошим партнером станет человек имеющий опыт в предпринимательстве или бизнес-администрировании (был собственником, руководителем, топ менеджером).

●Ищите в партнерах дополняющие роли PAEI*: один «Предприниматель» (рванёт вперёд), один «Администратор» (считает деньги), один «Интегратор» (свяжет людей). При этом постарайтесь не работать с людьми с ярко выраженной ролью. Например, «поджигатель» (сильный перекос в E), особенно с большей долей просто вас и всех вокруг изведет и будет тянуть в хаос, а четко выраженный A («бюрократ») устроит жуткую, чрезмерную бюрократию, когда этого не требуется. В любом случае, человек с перекосом в ту или иную функцию будет тянуть эту функцию сверх меры, а это навредит бизнесу.

● Проверяйте партнера на честность, стрессоустойчивость. Желательно, чтобы у него не было большого «рюкзака» проблем в личной и семейной жизни, обязательств, за спиной. Построение большой компании это не про срубить по-быстрому и закрыть личные проблемы.

● Не начинайте бизнес с друзьями. Бизнес с друзьями это как брак по залету. Тут нужно пояснить – имеется ввиду, что только дружба, без упомянутых ниже рекомендаций, это точно отрицательный фактор для совместной работы, при этом если вы друг друга дополняете по PAEI имеете совместную идею, один из вас имеет релевантный опыт, а второй бизнес-компетенции и вы на берегу решили кто «будет главным», то можете попробовать. Ключевое тут дополняющие PAEI функции и четкое разграничение задач и полномочий.

Типовые проблемы:

● У всех есть равные доли, но вклад неравный

● Один работает 24/7, другой «подключается, когда может»

● Деньги и решения – из личного кармана, без формализации

● Никакой страховки на случай конфликта или выхода партнёра

Что делать:

1. Проговорить ожидания и роли. Кто за что отвечает? Кто фронт, кто бэк? Кто лидер?

2. Назначить одного ответственного за финальные решения. Даже если формально равенство – кто решает при споре?

3. Обсудить сценарии ухода. Что, если один «перегорит» или не сможет участвовать?

4. Оформить юридическую договорённость. Да, даже на старте! SHA / партнёрское соглашение.

5. Фиксировать вклад. Кто сколько вложил, кто что сделал, какие доли за что получены.

1.6. Стратегия на стадии Ухаживания

Здесь стратегии как таковой ещё нет – есть интуиция и гипотезы. Главная ошибка – «строить бизнес» до проверки идеи.

Что делать:

1. Определить базовую гипотезу

● Кто клиент, какая боль, как мы её решаем?

2. Проверить «must-have»

● Это «проблема!» или «интересная игрушка»?

3. Ограничить масштаб

● Один сегмент, один рынок, одна гипотеза. Без распыления.

4. Модель через «песочные часы»

● Сначала фокусируемся → потом расширяем. Не наоборот.

5. Документировать на 1 странице

● Боль – ЦА – Решение – Канал – Деньги.

1.7. Люди

На этом этапе «команда» – это 1—3 основателя + друзья, студенты, знакомые, фрилансеры. Всё держится на энтузиазме и неформальной связи. Ролей нет, зоны ответственности плавающие.

Типовые ошибки:

● Все делают всё → ничего не делается хорошо.

● Никто не отвечает за результат.

● «Попросили помочь» – но человек не вовлечён.

Что делать:

1. Фиксировать роли и зоны ответственности.

2. Определить «ядро». Кто идёт в долгую? Кто временно помогает?

3. Не брать друзей и родственников без целей. «Чисто по приколу» → токсичность и проблемы на выходе.

4. Обсудить ожидания. Сколько времени каждый реально готов уделять?

5. Не делать фальшивый найм. Если человек не платит временем, он не в команде.

1.8. Деньги

Финансов на этой стадии почти нет. Всё идёт «из кармана» или «на коленке». Главный риск – сжечь личные деньги до проверки идеи.

Что делать:

1. Ограничить темп сжигания денег (burn-rate) Простой Excel: сколько тратим, на что, насколько хватает.

2. Потолок: сколько готовы вложить – и точка. Установите лимит. Уважайте его.

3. Не нанимать до первых подтверждений. Вся команда – основатели и энтузиасты.

4. Найти 3 способа сэкономить, не теряя сутиOpen-source, ноу-хау, «договориться».

5. Подготовить «тизер» инвесторам / грантам. Pitch: 1 страница, идея, почему мы – и чего ищем.

1.9. Процессы

Формальных процессов почти нет. Всё через чат, звонки, файлы. Это не страшно – но нужна прозрачность.

Что делать:

1. Трекер задач (любая доска) Даже GoogleSheets лучше, чем хаос. 2. Чёткая история гипотез. Что тестировали, какой результат, что решили.

3. Первые ритмы (мини-ритуалы): пятиминутка, ретро, планы. Важно собираться – даже в Zoom.

4. Архивировать и документировать. Отчёты, тесты, выводы – для будущего роста.

5. Одна папка, один чат, один звонок. Упростите коммуникации.

1.10. Ритмы управления*

Ритмы пока держатся на энергии. Но даже здесь нужен минимум управления.

Рекомендуемые ритмы:

● Ежедневная синхронизация – в чате: что сделал, что будешь делать, где нужна помощь.

● Еженедельная синхронизация – 30 минут: прогресс, фокус, блокеры (что тормозит, мешает).

●2-недельный ретро – 3 вопроса: что получилось, что не получилось, чему научились?

* здесь и далее в структуре каждой стадии жизненного цикла будет использован термин «Ритмы управления» подробно о том, что это можно прочитать в книге. ЧАСТЬ III. ИНСТРУМЕНТЫ, ПРИЛОЖЕНИЯ, Глава 13. Шпаргалка основателя. 13.2. Ритмы управления.

1.11. Диагностика: красные флаги

▢ Вы уже потратили> 500 000 руб., а продукта нет.

▢ У вас нет трекера задач.

▢ Никто не может чётко описать идею.

▢ В команде непонятно, кто основатель.

▢ У всех разный ответ на вопрос «зачем мы это делаем?»

1.12. Чек-лист выхода из Ухаживания

Готовы к «Младенчеству», если выполнено ≥ 4 из 6

▢ Есть минимально работающий продукт (MVP).

▢ Гипотеза подтверждена хотя бы 10 пользователями.

▢ Определена базовая модель монетизации.

▢ Зафиксированы роли и команда ядра.

▢ Расходы под контролем, burn-rate ≤ планового.

▢ Есть план на 3 месяца с фокусом и задачами.

1.13. Следующие шаги (10 рабочих дней)

День 1. Заполните Lean Canvas на 1 листе бумаги (не в Excel). Сфокусируйтесь на блоках: Проблема, Ценность, Сегмент. → Покажите результат минимум 1 предпринимателю или ментору. День 2. Составьте 2—3 гипотезы целевого сегмента и прогоните их через тест НИЧА. → Удалите все сегменты, где нет хотя бы одной галочки.