Секретная книга основателя. Как превратить рост из героизма в технологию результата

● Говорить с партнёрами, инвесторами и командой на одном языке: «Мы ещё в Давай-Давай, пора ужимать раздутый портфель» или «Пахнет аристократией – нужно перезапускать инновации».

Почему большинство основателей не знают, где находятся

8 из 10 предпринимателей неправильно оценивают стадию развития своей компании. Чаще всего они:

● Переоценивают зрелость бизнеса. Основатель думает, что компания уже в «Юности», а на самом деле она всё ещё в «Младенчестве».

● Не замечают признаков старения. «Мы в Расцвете!» – говорит Основатель, а компания уже скатилась в «Стабильность».

● Путают размер с развитием. Большая оборотка не означает зрелость системы управления.

● Игнорируют «неудобные» сигналы. Если факты не соответствуют желаемой картине, их проще не замечать.

Эти ошибки в самодиагностике дорого обходятся. Основатель применяет инструменты, которые подходят для другой стадии развития, и удивляется, почему они не работают.

Быстрый тест решает три задачи: 1. Даёт «рентген» за 15 минут, 2. Показывает не среднюю температуру, а конкретные «больные органы», 3. Служит точкой отсчёта, чтобы измерять прогресс спустя квартал-другой. Важно: тест не заменяет углублённый аудит, но позволяет сфокусировать его именно на уязвимых зонах.

Ссылка на готовый инструмент в Excel в Tg канале по книге

Как заполнять

1. По каждому индикатору выберите ровно один вариант (1—10), который ближе всего к вашей реальности сейчас.

2. Запишите выбранный номер в строке «Мой выбор».

3. Определите итог:

● если большинство выборов попадают в 3 соседних номера (например, 3—5) – ваша стадия соответствует среднему номеру диапазона;

● если большинство попадает в 2 соседних номера (например, 4—5) – вы в переходе между ними;

● если разброс большой – берите доминирующий номер как базовый, а соседний как «переходный хвост».

Шифр стадий (для интерпретации результата)

1 – Ухаживание;

2 – Младенчество;

3 – Давай-Давай;

4 – Юность;

5 – Расцвет;

6 – Стабильность;

7 – Аристократия;

8 – Ранняя бюрократия;

9 – Бюрократия; 1

0 – Смерть

Денежная подушка и ликвидность

Мой выбор: ___

1. Запас 0—2 недели; платёжного календаря нет

2. Запас 2—4 недели; календарь фрагментарный

3. Запас 4—8 недель; регулярные разрывы

4. Запас 8—12 недель; календарь 4—8 недель

5. Запас 12—16 недель; календарь 13 недель; кредитные линии под контролем

6. Запас 16—24 недели; предсказуемый поток; есть сценарии

7. Денег много; инвестируем в «витрины»

8. Деньги «застревают» в согласованиях; запас снижается

9. Учёт непрозрачен; дефицит на горизонте; реагируем поздно

10. Платить нечем; просрочки близко

Нагрузка основателя (часы/стратегия/финансы)

Мой выбор: ___

1. 90—100 ч/нед; стратегия <5%; всё на мне, финансы на мне

2. 70—90 ч/нед; стратегия ≤10%; финансы на мне

3. 60—70 ч/нед; стратегия ≤15%; управленческих ритмов нет

4. 55—65 ч/нед; стратегия 15—25%; делегирование точечное

5. 50—60 ч/нед; стратегия 25—35%; финансовый менеджер ведёт контур

6. 45—55 ч/нед; стратегия ≥40%; ритмы стабильны

7. 40—50 ч/нед; управляю через руководителей; финансовый директор есть

8. Много презентаций/совещаний; мало контакта с клиентом

9. Решения «висят»; много согласований

10. Лидера нет; хаос/пассивность

Повторные продажи и отток

Мой выбор: ___

1. Клиентов нет

2. 0—10% выручки

3. 10—20% выручки

4. 20—35% выручки

5. 50% повторных; отток <3%

6. 60% повторных

7. 70% повторных, но рынок стагнирует

8. Падает 3 квартала подряд

9. Клиенты платят «по инерции»

10. Продажи прекращены; база клиентов пустеет

Концентрация выручки (топ-1/топ-3)

Мой выбор: __

1. Портфель пуст (нет выручки)

2. 1 клиент – 100%

3. Топ-1> 70%

4. Топ-3> 60%

5. Топ-5 <40%

6. Ни один клиент не даёт> 10%

7. Ни один клиент не даёт> 8%

8. Топ-3 снова> 70% (обратная концентрация)

9. Топ-1 + топ-2> 90% (рынок сузился)

10. Выручки нет (операционная деятельность прекращена)

Системность процессов и исполняемость

Мой выбор: ___

1. Хаос: нет ролей/правил; всё в чатах

2. Шаблоны/таблицы появились; нерегулярно

3. Есть CRM/трекер задач, но дисциплины нет

4. Роли частично описаны; еженедельные встречи идут; решения иногда фиксируем

5. Матрица ролей и ответственности, уровни сервиса и журнал решений работают стабильно

6. Процессы описаны; редко обновляем

7. Регламентов много, смысла мало

8. Много согласований; решения задерживаются

9. Правила мешают работать; бумага важнее дела

10. Учёт и дисциплина развалены

Скорость изменений ядра

Мой выбор: ___

1. Идеи/наброски; релизов почти нет

2. Тестируем первую версию продукта с клиентами

3. Много мелочей; эффект не измеряем

4. Раз в квартал – 1 заметное улучшение ядра с измерением

5. Постоянный поток улучшений; эффект виден в дашборде

6. Косметика без влияния на главное

7. Пиар вместо работы с ядром

8. Месяцами ничего не меняется

9. Изменения проходят очень долго 10. Изменений нет

Команда и культура

Мой выбор: ___

1. Команды нет; основатель +1—2 помощника без ролей

2. Первые наймы; критерии роли неясны

3. Есть «герои»/токсичные «звёзды»; стандартов нет

4. Индивидуальные встречи и обратная связь регулярны; стандарты вводятся

5. Высокие стандарты; прозрачные цели; «звёзды» без токсичности

6. Коммуникации формальны; обратная связь редкая

7. Политика и избегание конфликтов

8. Саботаж решений; ответственность размыта

9. Демотивация/текучесть; страх ошибок

10. Команды фактически нет

Здоровые разрывы (нормально):

● Продажи в Давай-давай, операции в Юности (растем, но наводим порядок)

● Старый продукт в Стабильности, новый в Младенчестве

● Разница в 1 стадиию между подразделениями

Тревожные разрывы:

● Финансы в Младенчестве, а команда в Аристократии (нет денег, но много бюрократии)

● Продажи в Расцвете, а процессы в Давай-давай (клиенты есть, но хаос в исполнении. Как следствие критические проблемы с качеством)

● Разрыв> 3 стадий между любыми индикаторами

Когда бить тревогу:

● Если «отстающие» индикаторы тянут вниз «передовые»

● Разные части команды видят компанию на разных стадиях

● Результаты теста не совпадают с ощущениями основателя

Что делать после теста

1. Прочитать как действовать в Части I «Как работать с книгой», пункт 3. «Как работать с главой по стадии (пошагово)».

2. Открыть соответствующую выявленной стадии главу книги, там есть вся необходимая информация для стадии, на которой находиться ваш бизнес.

3. Если тест показал критические разрывы (2 стадии и более) или разрывы по подразделениям, прочитать те главы книги где описаны критические ошибки стадий в разрыве найти свои проблемы и действовать дальше по этим проблемам до выравнивания отстающих показателей (п.п. 4,5).

Внимание! Такие разрывы могут привести к преждевременной смерти, их устранение – ключевая задача.

4. Проведите совещание для ключевой команды. Покажите результаты, постройте дорожную карту, как передвинуть отстающие показатели.

5. Согласуйте одну-две главные цели на квартал, Вытекающие из стадии.

● Действуйте по инструкции Глава 1. «Как работать с книгой».

● Зафиксируйте метрики. Через 90 дней повторите тест – прогресс должен быть измеримым.

● Не бойтесь «откатиться» назад. Временное возвращение к поведению предыдущей стадии (например, снова «выходить в поля» к клиентам) – нормальный лечебный курс.

● Если компания уже на стадии смерть или бюрократия, рассмотрите внешнего кризис-менеджера: внутренним силам трудно рубить собственные ритуалы.

Быстрый тест – это не оценка «хорошо-плохо», а точка на карте. Вы точно узнаёте, где стоите, и экономите месяцы блужданий между традиционным «нам нужен рост» и «пора всё систематизировать».

ЧАСТЬ II. Стадии жизненного цикла

Глава 1. Ухаживание

«Идея ещё на салфетке»

1.1. Задача главы

Помочь основателю превратить вдохновение в проверенную бизнес-гипотезу, отсеяв иллюзии, выбрав правильных партнёров и не увязнув в перфекционизме.

Описание стадии

Главный актив – энергия и воодушевление. Продукта, выручки и команды, по сути, нет. Есть «салфетка» с расчётами, горящие глаза и готовность работать бесплатно. Деньги – личные сбережения, друзья, родственники, иногда гранты/ Pre-Seed. Масштаб риска минимален по суммам, но максимален по вероятности ошибки: легко влюбиться в собственную фантазию.

1.2. Нормальные проблемы

■ Постоянные «повороты» идеи: каждый разговор с потенциальным клиентом меняет концепт

■ Измеряем рынок «на глазок»: публичных цифр мало, поговорили с пятью знакомыми – уже «есть спрос»

■ Партнёры распределяют доли «по дружбе», потому что «так честно»

■ Основатель делает всё подряд: сайт, расчёты, первые звонки

■ Семья не понимает, чем вы заняты и почему ушли из «нормальной работы»

1.3. Критические проблемы

Так как это самая первая стадия – здесь приводятся проблемы как непосредственно перед стартом, так и в процессе.

⚠ Идея недостаточно увлекает основателя

Симптомы

● Основатель всё время откладывает работу над проектом

● Легко отвлекается на другие идеи и активности

● При разговоре о проекте чувствуется равнодушие или скука

● Нет готовности жертвовать временем, комфортом, деньгами ради реализации

Почему это критично

На стадии ухаживания нет команды, инвесторов и инфраструктуры – только энергия основателя. Если идея не зажигает самого инициатора, она точно не увлечёт ни команду, ни клиентов, ни инвесторов. В таком случае проект умрёт, так и не родившись.

Что делать

1. Честная самодиагностика

Задайте себе вопрос: «Готов ли я жить этой идеей ближайшие 3—5 лет?» Если ответ колеблющийся или «нет» – проект обречён.

2. Поиск истинного интереса

Опирайтесь на прошлый опыт: вспомните 2—3 работы или проекта, где вы уже зарабатывали деньги как наёмный сотрудник или фрилансер – и при этом вам реально нравилось, чем вы занимаетесь. За что вам тогда платили? Какие задачи вы решали? С кем работали?

Используйте подход «икигай»: соедините на одном листе ваши интересы, сильные стороны, ценности и то, за что люди готовы платить. Выпишите 5—7 сфер, которые действительно увлекают, и ищите пересечение с рыночным спросом и своим реальным опытом.

3. Прототипирование идей

Быстро проверьте 2—3 альтернативные идеи: сделайте прототип, соберите первые отзывы. Нередко «огонь» появляется только после первых реальных откликов пользователей.

4. Смена фокуса

Если идея рационально хороша, но не зажигает вас, возможно, вы не должны быть её основателем. Найдите человека, которого эта тема реально увлекает, а еще лучше, если он имеет релевантный опыт, и передайте роль драйвера ему.

5. Принятие решения

Лучше честно закрыть неинтересный проект на стадии ухаживания, чем тратить годы на бизнес, который не вдохновляет. В предпринимательстве «энергия» = капитал.Без неё не работает даже лучшая бизнес-модель.

Главная цель: убедиться, что идея совпадает с внутренним топливом основателя. Если нет – закрыть или перезапустить поиск.

См. в книге: 1.14.8 «Точка основателя: зачем ты этим занимаешься?»; 1.14.5 «Customer Development Лайт»; 1.14.6 «MVP: минимально жизнеспособный продукт».

⚠ Влюблённость в идею без валидации.

Создатель фанатично привержен идее, но оторван от реальности. «Это гениально, рынок сам найдётся!» → после первых трат денег мотивация падает.

Симптомы

●Основатель фанатично верит: «это гениально, рынок сам найдётся»

●Отсутствует исследование рынка или хоть какая-то проверка гипотез

● Первые расходы (разработка, реклама) делаются «вслепую»

● После неудач мотивация резко падает: «люди просто не поняли идею»

Почему это критично

Ухаживание – стадия максимальной неопределённости. Здесь единственная задача – проверить, есть ли рынок. Фанатичная вера без фактов ведёт к иллюзиям: проект живёт в голове основателя, но не в реальности. Деньги и энергия тратятся впустую, а разочарование наступает быстро.

Что делать

1. Повернуться к рынку

● Выйдите на рынок и поговорите с потенциальными клиентами.

● Проведите 10—20 интервью, чтобы проверить: решает ли идея реальную боль.

2. Микровалидация

●Сделайте минимально жизнеспособный продукт (MVP) «на коленке» (объявление на Avito, лендинг, прототип, демо) и запустите рекламу, позвоните потенциальным заказчикам.

● Измеряйте не «лайки» и слова, а готовность оставить заявку, внести предоплату, оплатить первый шаг работы.

3. Анализ гипотез

● Разбейте идею на ключевые гипотезы: кто клиент, в чём его проблема, какую ценность вы даёте, через какие каналы будете до него добираться.

● Тестируйте их по очереди: недоказанная гипотеза = риск смерти проекта.

4. Снижение затрат на проверку

● Не тратьте месяцы и сотни тысяч на разработку без обратной связи.

● Применяйте подход «бережного старта» (lean startup): «построй → измерь → узнай».

5. Коррекция мышления

● Поймите: ценность идеи определяет не основатель, а клиент.

●Перенесите энергию с «влюблённости» в продукт на влюблённость в проблему клиента.

Главная цель: заменить иллюзию «рынок найдётся» на реальную проверку спроса. Если рынок не откликнулся – лучше сменить идею сейчас, чем потерять годы и деньги.

См. в книге: 1.14.4 «Lean Canvas»; 1.14.5 «Customer Development Лайт»; 1.14.6 «MVP»; 3.14.11 «Lean MVP 2.0».

⚠ Компания создаётся исключительно для заработка

Симптомы

● Основатель говорит: «главное – быстро заработать», без понимания миссии или ценности для клиента

● Отсутствует вдохновляющая цель, кроме денег

● Идея легко меняется при появлении возможности «быстрых денег» в другой нише

● Сотрудники и партнёры чувствуют цинизм: им предлагают работать ради чужого кошелька

Почему это критично

Деньги – слабый источник энергии на ранних стадиях: их всегда мало, и быстро разочаровываешься. Когда появляются первые трудности, мотивация «ради денег» испаряется. Инвесторы и талантливые сотрудники редко присоединяются к проекту без «идеи». Такие компании редко создают устойчивые продукты – они работают на разовые сделки и спекуляцию, а не на долгосрочную ценность для клиента.

Что делать

1. Переосмысление мотивации

● Спросите себя: какую проблему я реально хочу решить?

● Пропишите, какую ценность клиент получит помимо вашей прибыли.

2. Формирование миссии

●Найдите более высокую цель: облегчение жизни клиента, доступность продукта, улучшение отрасли.

●Используйте подход «золотого круга» Саймона Синека – «Почему—Как—Что» (Why—How—What): деньги – это результат, а не смысл.

3. Тест «трёх лет»

● Представьте, что бизнес не приносит значительной прибыли 3 года. Будет ли вам интересно продолжать?

● Если нет – лучше закрыть идею или найти другую, где есть смысл, который вас действительно увлекает.

4. Привлечение людей

● Сильная команда и партнёры приходят на миссию, а не на голую жажду прибыли.

● Сформулируйте ценностное предложение для сотрудников: что мы делаем важного для клиентов и мира, кроме денег.

5. Интеграция финансов и смысла

●Деньги должны быть индикатором ценности, которую вы создаёте, а не единственной целью.

●Стройте бизнес-модель вокруг устойчивого создания ценности – тогда выручка станет следствием.

Главная цель: соединить стремление к доходу с более высокой миссией. Тогда проект получает шанс выжить и привлекать людей, деньги и энергию.

См. в книге: 1.14.8 «Точка основателя: зачем ты этим занимаешься.

⚠ Партнёрство «на эмоциях» и бизнес с друзьями

Дружба и доверие на старте помогают ускориться. Но если партнёрство не оформлено как бизнес-союз, компания быстро упрётся в «пат»: решения не принимаются, роли размыты, обиды копятся, а рынок не ждёт.

Симптомы

● Компания создаётся «по дружбе» без чётких ролей

● Доли делятся «чтобы не поссориться» (часто 50/50), вестинг (vesting) и «испытательный период» партнёров не обсуждались

● Нет правил принятия решений: спор = зависание, компромисс = «половинчатое решение»

● Не определено, кто решает в каких зонах: деньги, продукт, продажи, найм, юридические вопросы

● Найм «своих» без общих критериев: компетенция ниже лояльности

● Размытые границы: слабые звенья «спасают», проблемы замалчиваются, копится обида

● Важные договорённости держатся «в головах» и переписках, через месяц никто не помнит, что решили

Почему это критично

● Нечёткие роли = паралич управления: вместо результата – взаимные ожидания и разборы отношений

● Доли 50/50 без арбитража закрепляют конфликты: ключевые решения тормозятся именно тогда, когда нужна скорость

● «Семейная» динамика превращает бизнес в созависимость: терпят, покрывают, избегают разговоров – пока не взрывается

● На старте цена промедления максимальная: рынок уходит, команда демотивируется, качество падает

● Риск «ловушки основателя»: фаундер вынужден быть и CEO, и примирителем, и «психотерапевтом» партнёров

Что делать

1. Зафиксировать роли, зоны ответственности и вклад на бумаге

● Зафиксируйте: кто за что отвечает (зоны), за что отвечает совместно, и где финальное слово.

● Опишите ожидаемый вклад каждого партнёра: деньги / время / экспертиза / связи / продажи.

● Привяжите вклад к KPI (не к «старанию»): что должно измениться в цифрах и к какому сроку.

● Сделайте короткое партнёрское соглашение (на 1—2 страницы): роли, права, обязанности, зарплата/дивиденды, правила конфликтов интересов.

2. Сбалансировать доли и ввести вестинг (vesting)

● Доля должна отражать вклад и риск, а не «чтобы никому не было обидно».

● Введите вестинг (vesting): доля закрепляется поэтапно, а не «сразу навсегда».

● Добавьте «испытательный период» (cliff): если партнёр не тянет – расходимся без разрушения компании. Обязательно определите условия выхода/выкупа доли:

● формула цены (или независимая оценка)

● пропишите сценарии good leaver / bad leaver (добровольный уход / нарушение договорённостей)

● что происходит с долей, если партнёр перестал работать в компании

3. Создать механизм принятия решений и арбитража

● Определите владельца результата в каждой зоне: продукт, продажи, финансы, операции, найм.

● Введите правило: «одна зона – один ответственный», иначе решения расползаются.

● Для тупиков (deadlock) заранее задайте развязку: независимый арбитр/советник (внешний)

● правило «последнего слова» в определённых зонах

● фиксированный порядок эскалации: обсуждение → медиатор → арбитр → решение

Особенно важно при 50/50: без арбитража вы гарантируете себе пат.

4. Поставить правило против кумовства и единый порог на ключевые роли

● Найм друзей/родственников – только через общую воронку отбора и критерии.

● Конфликт интересов должен быть обозначен и управляем: кто с кем связан и где нужна дополнительная проверка решений.

● Запрет «непроверяемых привилегий»: «потому что мой человек» – не аргумент.

5. Ввести управленческие ритмы и дисциплину фиксации

● Еженедельный обзор: цели недели, метрики, риски, решения.

● Регулярные 1:1 партнёров (один на один) – не «поговорить», а снять напряжение и синхронизировать ожидания до конфликта.

● Журнал решений: кто решил / что / почему / до какого срока / как проверяем результат.

● Правило пересмотра договорённостей: обсуждаем по процессу, а не «в эмоциональном споре».

Главная цель: превратить дружескую связь в осознанный бизнес-союз – с прозрачными ролями, справедливыми долями, вестингом и рабочей системой принятия решений, чтобы партнёрство усиливало компанию, а не разрушало её изнутри.

См. в книге: 2.5 «Партнёрство в Младенчестве»; 4.14.5 «Партнёрский протокол 2.0»; 13.3 «Матрица ролей RACI»; 3.14.4 «Журнал решений»; 13.2 «Ритмы управления» (еженедельные и 1:1).

⚠ Перфекционизм вместо MVP

Симптомы

●Месяцами шлифуются прототипы, макеты, бизнес-планы, но никто из клиентов этого не видел

●Команда уходит в бесконечные дискуссии о деталях, не проверяя гипотезы в реальности

●Запуск откладывается снова и снова «пока не доведём до идеала»

●Обратная крайность: идея выбрасывается на рынок без продуманной базовой логики, и проект быстро рушится

Почему это критично

Перфекционизм убивает скорость и обратную связь: компания «варится в себе», тратит ресурсы и время. Недоработанный «сырой» запуск без минимального анализа тоже опасен: можно сжечь доверие клиентов. На стадии Ухаживания важно не продукт довести до совершенства, а проверить жизнеспособность идеи и наличие реального спроса.

Что делать

1. Сместить фокус с идеала на проверку гипотез

● Основная цель – не создать безупречный продукт, а понять: есть ли у рынка реальная потребность

●Формулируйте гипотезы и проверяйте их простыми экспериментами.

2. Сделать минимальный жизнеспособный продукт (MVP)

● Соберите минимальный вариант: объявление на Avito, лэндинг с презентацией и формой заявки, простая презентация и коммерческое предложение, которые вы отправляете потенциальным клиентам и используете в рекламе

● Ограничьтесь функционалом, который решает одну ключевую проблему клиента.

3. Скорость важнее изящества

● Цикл «собрать → показать клиентам → получить обратную связь» должен занимать недели, а не месяцы.

● Каждый новый прототип должен рождаться из общения с реальными пользователями, а не из внутренних обсуждений.

4. Минимизировать риск сырого запуска

● Даже MVP должно быть честным: клиент должен понимать, что продукт тестируется и находится в доработке.

● Продумывайте базовые вещи (надёжность, безопасность, прозрачность условий), но не тратьте время на второстепенные «фишки» и украшательства.

5. Культура экспериментов

● Сделайте командным девизом принцип: «лучше показать ранний прототип, чем ждать год».

● Вознаграждайте тестирование и обратную связь, а не перфекционизм и бесконечную «шлифовку в стол».

Главная цель: быстро выйти к реальному рынку с минимальным, но работающим продуктом и начать получать обратную связь.

См. в книге: 1.14.4 «Lean Canvas: бизнес на одном листе»; 1.14.5 «Customer Development Лайт: 3 шага за неделю»; 1.14.6 «MVP»; 3.14.11 «Lean MVP 2.0».

⚠ Ранний наём «дешёвых» сотрудников

Берём «кого нашли» вместо того, чтобы самим прожить первые циклы и понять, что именно нужно делегировать.

Симптомы

● Берут «кого нашли подешевле» без чётких задач и критериев.