Антикризис Book

Однако немцы не самая прижимистая нация; про французов они говорят, что те в кармане ежа держат.

Несколько примеров явного жлобства:

– жёлтая тонкая бумага для официальных договоров;

– мерч, разваливающийся в руках;

– обязали скидываться на мыло и туалетную бумагу;

– спрятали кофемашину или поставили автомат;

– запретили цветную печать презентаций;

– скупое рукопожатие в день рождения сотрудников;

– ночью или на выходных кто-то украл кулер с водой;

– поминутный контроль времени в уборной.

▌Мнение Семёна Васильевича: Скупой от узости мышления не заметит скупости. Он склонен считать себя не жадным, а бережливым. Например, запретит жмот себе премиальный ресторан, даже когда на кону контракт на миллионы евро или представительская функция на высоком уровне. Иными словами, не видит контекста, потому всё и вся стрижёт под одну гребёнку. Жмоты упускают настоящую выгоду, потому что фокусируются на расходах, а не на доходах, и люди от них бегут.

Скупой платит дважды, жмот – трижды, а жлобский жмот – четырежды.

▌Мнение Василия Семёновича: Держи историю в тему. Мы тут недавно отменили никогда неотменяемый корпоратив. Посчитав затраты, поняли, что без потерь не потянем сумму: там и перелёты менеджеров со всей страны, и проживание, и концертная программа… Либо проводить узким составом, либо полным, но, видимо, в придорожной забегаловке. Ни один вариант не устраивал – оба подрывали корпоративный дух. В кризис нужен постоянный контакт, поэтому я написал письмо, где объяснил ситуацию и, конечно, сказал, как всех ценю. Сумму, сэкономленную "на забегаловку", разделил на сотрудников, а деньги "на билеты и гостиницы" положил в бюджет. Получилась неплохая премия в разгар кризиса! Хотящие праздника сами своими филиалами организовали ужин в премиум-ресторане.

■ Возможные шаги:

> если найдёте внутри себя жлоба – задушите!

Жмоты упускают настоящую выгоду, потому что фокусируются на расходах, а не на доходах!

P.S. Тема, конечно, неприятная, поэтому оставлю без комментариев. Единственное, можно применять жлобские меры, когда свет погас в конце туннеля. Тогда необходимо провести беседу с людьми, где пообещать при наступлении хороших времён существенные бонусы: «Сейчас я, скрепя сердце, отнимаю у вас последнюю банку с цикорием, но как только наш бронепоезд выйдет на запасной путь, то куплю десять банок. Нет, настоящую кофемашину! И трёхслойку в сортир положу!» – «А домой нам её можно будет уносить?» – «Естественно!»

На уровне идеологии люди охотнее борются против чего-то, когда нечто яркое вдруг забрезжит впереди.

Таблетки от жадности придуманы давно. Жаль, не покупает их никто – уж больно дорогой, зараза, этот Скупердин Форте.

Post Factum. При управлении на уровне мировоззрения сотрудники, не дожидаясь команды сверху, сами предложат варианты экономии.

З – ЗАКОНЫ АНТИКРИЗИСА

Кризисы бывают не только внешние. В Багдаде вроде бы всё спокойно – на внешнем рынке благодать, зато внутри компании бардак. Тогда собственники тоже, хотя и реже, призывают специалистов по антикризисному управлению.

ЗАКОНЫ ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ

– Пришло время звать наёмников.

– О нет, босс, у них же нет души!

Диалог из фильма «Продавец»

«Дуракам закон не писан, но если писан – то не читан, если и читан – то не понят, а если понят – то не так!» – «А как?» – «Будто не для них он написан». Даже если придёт наёмник, то исправлять ситуацию начнёт не по наитию, а с опорой на специальные законы и науку. О науке – чуть позже, а сейчас, если вы не готовы пока пускать чужака в альма-матер, вам следует изучить несколько аспектов. В рамках короткого эссе позволю перечислить только самое основное, базу. Итак, разработка, принятие и внедрение всех контрмер регулируются восемью законами АУ.

★ Закон Первый: Реагируйте быстро. Босс, жми на газ! Тормоза придумали трусы! – скорость является ключевым аспектом антикризисного управления. Закон оперативного реагирования гласит:

– Быстрое внедрение стабилизационных мер способно значительно уменьшить масштаб негативных последствий.

Кризисы редко возникают одномоментно; зато метко. Они проявляются сначала в отдельных отраслях или целых секторах экономики, а в коммерческих организациях – в их отделах, и затем, как зараза, расползаются дальше. Казалось бы, всё просто – друг, гаси волну в зачатке, но мы почему-то всё ждём: а вдруг оно само рассосётся?

Нет, не рассосётся.

■ Возможные шаги:

> начни антикризисный проект сейчас!

P.S. Самый лучший антикризисный менеджер – best of the best – тот, кто быстрее закончит А-проект. Друг, каждая минута простоя приводит к прогрессии ущерба. Не будьте как Скарлетт О’Хара – ветер перемен может занести далеко (имеется в виду знаменитая фраза, произносимая на любой факап: «Я не буду думать об этом сегодня, подумаю об этом завтра!» – Прим. ред.).

★ Закон Второй: Ищите причину. Cherchez la cause! – сказали бы французы. Поверхностные меры, направленные лишь на устранение видимых проявлений кризиса, подобны хлипкому лейкопластырю, приклеенному на колотую рану: способны ненадолго отсрочить неизбежное. Игнорирование второго закона – путь к затяжному и мучительному периоду стагнации, к потере ресурсов и доверия. Поэтому, бросаясь в омут контрмер, необходимо заодно проводить тщательный анализ, чтобы выявить глубинные факторы, спровоцировавшие кризис, и только после разрабатывать комплексную стратегию.

В макроэкономике причиной может стать что угодно: от перенакопления капитала в определенных секторах, спекулятивных пузырей, недостаточного совокупного спроса, вызванного низкими зарплатами и неравенством доходов, или ещё сотня иных причин до даже небольших событий. Они, согласно эффекту взмаха крыла бабочки, могут иметь непропорционально большое влияние на всю экономику: например, схлопывание одного банка приводит к цепной реакции других банкротств.

Но нам не так важно название причины (первопричину откопаем позже), как её характер, или контекст. Именно контекст причины является основой для определения верного пути – построения эффективной антикризисной стратегии.

Воспользуюсь знакомым лайфхаком по придумыванию целых методов и подходов почти из ничего. Создам я новую теорию прямо сейчас на ваших глазах: возьму два значимых показателя и скрещу их между собой – результат подскажет направление для будущих действий.

Первое измерение – нарисуем точку в пространстве через вопрос: причина кризиса внешняя или внутренняя? Второе измерение – моё влияние: либо я могу это решить, либо я этого решить не смогу.

Получилась не теория, а молитва:

– Господи! Дай мне силы изменить в моей жизни то, что я могу изменить, дай мне мужество и душевный покой принять то, что изменить не в моей власти, и дай мудрость отличить одно от другого.

Контекст причины является основой для определения верного пути и, как следствие, построения эффективной антикризисной стратегии.

Путь №1 – эволюция. Причина нерешаемая и внешняя – опираемся на закон Чарльза Дарвина: выживает далеко не самый сильный, а самый адаптивный к изменениям среды. Динозавры бы… но крокодилы оказались мудрее драконов, ибо. Кратко закон звучит так: адаптация или смерть. В такие моменты знакомый вам бизнес-эксперт Василий Семёнович вдохновляет сотрудников фразой из культового фильма про особенности национальной охоты. Вспоминает, как лётчики, смотря на идеальный шпагат бедной коровы в бомболюке, в шоке произносят: «Жить захочешь – не так раскорячишься». Проявляем чудеса гибкости, господа!

Например, масштабный экономический кризис.

Тихоходка – бесхребетное существо, но фору в адаптации может дать. Противостоит засухе, переходя в обезвоженное состояние: сворачивается в клубочек и лежит себе до десяти лет. А при первой, живительной капле дождя она тут же возвращается к полноценной жизни.

Путь №2 – ампутация. Жаль, конечно, если та причина нерешаемая и внутренняя – задумываемся над вопросом: успеем ли посредством ампутации спасти оставшиеся незаражёнными гангреной части организма? Кратко звучит так: ампутация или смерть. Исход зависит от скорости реакции и профессионализма хирурга. Потом протезирование через аутсорсинг или генерация новых конечностей, скорее всего, под присмотром киберспециалистов. Есть у меня хороший знакомый по тренировкам – профессиональный менеджер антикризисного управления. После спорта мы как-то играли в шахматы, и меж ходами он делился историями с работы. Тогда каждый рассказ об очередном клиенте заканчивался лишь двумя фразами:

– Будь я на месте собственника, всех бы уволил!

Например, диссонирующие с рынком или ценностями организации проекты и направления бизнеса, что тянут всю компанию на дно.

Путь №3 – стационар. Причина решаемая и внешняя – план напоминает стационарное лечение, предполагающее постоянное нахождение пациента в медучреждении. Иными словами, одновременно противодействуем внешним силам и подлечиваем покалеченное. Пациентам рекомендованы физиопроцедуры, массаж, правильное питание и лечебная физкультура с йогой. Восстанавливаем внутренний баланс, лечим нервишки.

Пример: судебные тяжбы с бизнес-партнёрами.

Путь №4 – амбулатория. Если причина внутренняя и решаемая – план напоминает домашнее лечение, предполагающее посещение медицинского учреждения только для консультаций с врачами, прохождения диагностики, сдачи анализов и выполнения необходимых процедур. В бизнесе: консалтинг, экспертиза, коучинг и профобучение. Пациенту рекомендовано ходить к терапевту, а не к хирургу.

– Доктор, как лечить уретрит?

– Я таблетку дам, и всё пройдёт.

– И всё?

– К хирургу не ходите.

– Почему?

– Отрежет!

Пример: хреновый отдел продаж.

Определение характера причины кризиса – не просто её координаты или констатация факта, а настоящий компас, указывающий верное направление для будущей стратегии. Понимание координат источника проблемы позволит вам избежать распыления ресурсов на неэффективные меры и сосредоточить усилия на тех действиях, которые реально способны переломить ход ситуации. Представьте врача, не установившего диагноз, зато назначившего лечение: «Нет, вреда не будет… Пейте-пейте!»

Такое эскулапство не только бесполезно, но и опасно, потому что оно само не рассосётся.

P.S. Антикризисные менеджеры иногда напоминают мне хирургов, особенно когда мой товарищ произносит уже вторую фразу: «И по итогу… мы их всех уволили!»

■ Возможные шаги:

> проведите диагностику ситуации;

> найдите причину;

> выберите план лечения.

★ Закон третий: Выравнивайте баланс. Положительное ли сейчас сальдо? И в зависимости от дисбаланса дебета с кредитом, менеджер выбирает очередность действий: либо сразу купирует причину, если это возможно, либо активно борется с её последствиями. Дабы не вдаваться в скучные теоретические выкладки, приведу несколько аналогий.

Антикризисный менеджер как фельдшер скорой. Он прибыл на место (желательно, как можно быстрее – первый закон) и, не снимая обуви, тут же приступил к осмотру: причина – характер травмы – план лечения (второй закон). Так… ножевое ранение, задеты важные органы, потеря крови, размер лужи… Понятно уже, что повезём, а довезём ли? Факторы: состояние больного, пробки, расстояние. Если с балансом жизненных сил всё плохо, в моменте оказывается экстренная помощь на месте – переливается кровь в карете, а если пациент вроде бы жив, даже шутит, то его замотают бинтами, дадут обезболивающее и тихонько транспортируют в больницу. Вот такая стратегия развернулась в голове за секунды, но заметьте, фельдшер выяснял причину, а не первопричину кризиса. С последней предстоит разобраться самому пациенту, дабы второй раз случайно не упасть на нож.

Закон Чарльза Дарвина: выживает не самый сильный, а самый адаптивный к изменениям среды.

Другой пример. Канатоходец, потеряв баланс из-за сильного порыва, завис над пропастью. Он опытен и понимает, что на природу пенять бесполезно, а влиять невозможно. Значит, ему необходимо адаптироваться: поменять стойку на боковую, чтобы снизить сопротивление ветру. Сможет ли он сделать это из положения, в которое уже был сбит? Если да, то супер! Если нет, желательно бочком-бочком… потихоньку выравнивать центр тяжести.

► Кстати, не путайте цель, стратегию и сам путь. Путь указывает направление, цель – конечную точку этого пути, стратегия ответит вам на вопрос: «Как именно?», а тактика: «Конкретно чем?»

P.S. Оценивая запас прочности, исходите из вариантов развития событий: оптимистичного, реалистичного и пессимистичного. В планирование включите прогнозирование денежного потока, анализ чувствительности, определение критических точек и оборачиваемость капитала.

■ Возможные шаги:

> проведите диагностику состояния всей компании;

> оцените запас прочности;

> выберите объект воздействия: причину или баланс.

★ Закон четвёртый: Начните с главного! Поздравляю, вы сделали огромный прыжок вперёд, выбрав свой первый объект воздействия – причину или баланс. Комплексность антикризисного управления никто не отменял, но теперь ваш выбор – это ваш приоритет. Возьмите дело под особый контроль, остальное делегируйте команде. Задачу разбейте на список небольших подзадач. Посмотрите на этот список и задайтесь вопросом:

– Выполнение какого одного лишь пункта упростит вам выполнение остальных пунктов или сделает их вовсе ненужными?

Найдите столь ценный пункт и теперь разбейте его на микропункты. Посмотрите на получившийся список и снова задайтесь тем же вопросом: выполнение какого одного лишь микропункта упростит реализацию всех остальных микро-пунктов или сделает их вовсе ненужными? Когда-то давно Архимед сказал: «Дайте мне крылья… ой, точку опоры, и я переверну Землю!»

Чем данный метод не точка опоры? Вооружите им свою команду, пусть каждый член при решении поставленных задач фокусируется в моменте на одном, самом эффективном действии.

Вы запустите цепную реакцию успеха.

P.S. Этот метод подробно описан в книге Гэри Келлера «Начни с главного».

■ Возможные шаги:

> сфокусируйтесь на главном;

> обучите свою команду.

★ Закон пятый: Держите ликвидность. Поддержание ликвидности – естественное продолжение антикризисной стратегии после нахождения баланса. Иными словами, как только нащупали некую стабилизацию под ногами, не стоит останавливаться, идите со своими контрмерами дальше! (Хорошо, что не "куда подальше" написал. – Прим. ред.). В крупных организациях баланс и ликвидность идут рука об руку, а когда речь заходит об экономике страны, то А-законы требуют незамедлительного вливания денежных средств в финансовую систему; да, немного напоминает операцию по переливанию крови пострадавшему от ножевого. Обычно достигается предоставлением льготных кредитов (так нас не раз любил МВФ в лихие 90-е) и проведением операций на открытом рынке с целью получения существенной прибыли. Нужно бы чего ненужное сбыть по-быстрому… Косвенный инструмент – снижение процентной ставки.

Наш канатоходец из прошлой аналогии не просто так вступил на трудный и опасный путь… У него есть осознанная цель – побить рекорд Гиннесса, крутанув двойное "мортальное" сальто. По краям стометровой пропасти с открытыми ртами стоят зрители и судьи (не успели они закрыть рты с того порыва). Но наш герой справился и теперь мини-прыжками раскачивается на канате – копит ликвидную энергию. Накопил? Пора? Прыжок. Рекорд побит! Овации толпы!

Сертификат повешен на самое видное место. Жаль, за «Гиннесс» денег не платят, потому-то мы и не спортсмены-рекордсмены, а бизнесмены. Хотя одно другому не мешает, скорее, даже помогает. «Бизнес как спорт!» – классная идея для мотивационных спикеров.

> Ликвидность (от лат., переводится как текучесть) – способность в краткие сроки конвертировать активы в денежные средства. Естественно, по рыночной или же близкой к рыночной цене. Под активами в том числе понимаются производимые товары и услуги.

> Ликвидность компании – это способность погашать долговые обязательства с помощью принадлежащих ей активов.

▌Нелицеприятный вопрос: ликвидный ли вы человек? Принадлежащие вам активы способны гасить текущие платежи?

Жаль, если нет… обязательно поставьте такую цель главным приоритетом. Кстати, не путайте ресурсы с активами и не учитывайте заработную плату. Зарплата – вообще, кешбэк! Вы отдаёте организации свои самые ценные ресурсы: мозги, энергию и время, а в конце месяца их часть в переработанном виде прилетает вам на карту.

На просьбу банка вернуть долг Пётр Переделкин начал вести с сотрудником умный диалог на тему ликвидности малого бизнеса и закончил рассуждения словом «жопа».

P.S. Как тут не вспомнить добрым словом правителей ОАЭ. Шейхи с царского плеча даруют гражданам высокую ликвидность прямо при рождении. Уверен, что это один из главных – после запасов нефти – факторов стабильности и процветания их государства.

■ Возможные шаги (баланс + ликвидность):

> генерация новых продуктов;

> работа с дебиторской задолженностью;

> оптимизация кредиторской задолженности;

> проведение акций, распродаж;

> оптимизация логистики;

> пересмотр стратегии закупок;

> сокращение неэффективных расходов;

> снижение или пересмотр расходов на аренду;

> пауза некритичных инвестиционных проектов;

> законные способы снижения налоговой нагрузки;

> мобилизация внутренних ресурсов;

> продажа малоэффективных активов;

> поиск льготных кредитов;

> выпуск облигаций или привлечение инвесторов;

> переход на лизинг или аутсорсинг.

Столько полезностей! – будто ваш бизнес сам жаждал кризиса. Немного напоминает психосоматику, когда языком тела организм начинает потихоньку разговаривать с нами, и… если мы не слышим его, то он специально имитирует острую фазу болезни, дабы точно быть замеченным. Может, прислушаться? Провести санацию, походить на процедуры. Даёшь диету! Даёшь фитнес! Сухой закон на месяц! И тогда мы с тобой будем здоровы, красивы и крепки!

Попробуйте медитацию, только не слушайте бредни попсовых идиотов: её настоящая цель состоит не в путешествии по загадочному миру астрала, а в диагностике своего состояния. Бог с вами, вы справитесь! Но кто мешает выделить день на диагностику бизнеса?

★ Закон шестой: Сохраняйте спокойствие. В эпицентре экономического факапа оказываются рядовые граждане. А они, наряду с объективными факторами, являются чрезвычайно мощной силой, ведомой субъективной психологией толпы. Люди, не имеющие общего ценностного стержня, но коммуницирующие меж собой, подобны рою комаров на ветру. Бабки по тик-токам языками почесали, и подуло… И куда подуло – туда и понесло… К сожалению, у масс и в реальной, и в виртуальной толпе рациональный анализ уступает место эмоциональным решениям, основанным на слухах. Негатив, словно вирус, ходит по углам и заражает новых участников рынка: начинается распродажа активов, отток рабочей силы и капитала. Былой поток инвестиций пересыхает, налаженные бизнес-процессы тормозятся, а рецессия углубляется. Экономика лишается необходимых ресурсов для восстановления.

Даже эффективные экономические контрмеры не могут полностью нейтрализовать Фактор масс, поэтому в кризис необходимо дополнительно применять и психологическое воздействие, направленное на стабилизацию общественных настроений. Спокойствие, и только спокойствие! – всё-таки мудрым дядькой был воображаемый Карлсон.

В компаниях та же история: паника, и люди начали смотреть по сторонам. Не стоит их винить… у людей семьи, кредиты, ипотеки. Им надо детей кормить, нам – компанию сохранить. Пришла пора искать точки соприкосновения с интересами сотрудников – синергия спрятана в лидерских технологиях. Для удержания коллектива важна прозрачная и оперативная коммуникация: избегаем замалчивания, но акцентируем внимание на положительных тенденциях и перспективах. Запомните, самый главный спонсор страха – госпожа Неизвестность. И управленцу, чтобы не пришлось потом клин клином вышибать, не стоит вакуум допускать в умах. Заполняйте информационное пространство открытым диалогом.

Да, главный спонсор страха – неизвестность, а главный вор энергии – отсутствие надежды на светлое будущее. Вот и бегут люди в тёмные времена, словно мотыльки, туда, где хоть какой-то брезжит свет. Вспоминаем аналогию про шеф-маяк. В разделе «Ы» дополнительно читайте о Людях Воздуха – они и тучи разведут руками, и сдуют комариный рой.

Надежда умирает последней!

Автор сей фразы жил в бочке.

Расскажу историю. Будучи студентом, однажды искал в университетской библиотеке материалы по гипнозу и нейролингвистике. Увы, безуспешно, зато наткнулся на научный журнал, где чёрным по белому было написано, что шестьдесят лет назад некий профессор Курт Рихтер, биолог по образованию и живодёр по призванию, провёл в Гарварде серию жестоких экспериментов.

Понятно, речь не о принуждении хомячков к занятию йогой. Стояла задача – пробудить надежду и посмотреть, как она повлияет на силы организма. Курт бросал грызунов в чаны с водой и засекал, сколько времени те продолжат цепляться за жизнь. Крысы барахтались, с визгом прыгали на отвесные стены и со скрежетом когтей соскальзывали. Через пятнадцать минут они, изнурённые от борьбы, тихо опускались на дно – таков средний результат сотен подопытных. Бездушный Рихтер стальными щипцами доставал захлебнувшихся, реанимировал (надеюсь, рот в рот) и тут же, не давая ни секунды на отдых, бросал тушки обратно. Нажимал на таймер и из любви к науке наблюдал… Теперь грызуны держались почти трое суток! Интересно, Курт спал? Внешние условия остались прежние, но внутри проснулась надежда. Даровав крохотный кубический сантиметр шанса, она умножила силы грызунов в 240 раз!

P.S. Коллектив, конечно, не крысы. Рабочий коллектив более подобен женщине – пойдёт охотнее за тем мужчиной, который знает свою цель.

■ Возможные шаги:

> поддерживайте коммуникацию с сотрудниками;

> подарите людям надежду.

★ Закон седьмой: Восстанавливайте доверие. Да, я уже говорил, что в тяжёлые времена желательно поддерживать открытую коммуникацию, но не только внутри компании: есть поставщики с клиентами да кредиторы с инвесторами. Господа, закажите бодрую статью на профильных ресурсах – это и доверие укрепит, и создаст благоприятную атмосферу для преодоления кризиса. Заодно начните кампанию по возвращению утерянных клиентов – подготовьте для них специальные условия, а менеджеров обучите работе с претензиями и манипулятивным торгом; он будет, поверьте.

С заблудшими клиентами используйте хитрый приём, идея: путь от любви до ненависти длиною в шаг; дорога от ненависти до любви занимает всего пару сантиметров. Одно лёгкое касание, и вы снова кружитесь в танце… Почему так? Ненавидящие тебя ничего хорошего от тебя точно не ждут. Боже, как легко становится превзойти ожидания!

■ Возможные шаги:

> поговорите с клиентами и партнерами;

> начните кампанию по возвращению потеряшек.

P.S. ★ Для вас этот кризис далеко не первый, надеюсь, и не последний. Восьмой А-закон гласит, что экономическое развитие подчинено не всегда последовательным, но всё же циклам, состоящим из периодов или прямо скачков роста, замедления, спада и восстановления. Да что там экономика огромной страны… любой отдельно взятый человек может столкнуться с кризисом лицом к лицу в рандомный момент времени. Существуют прогнозируемые события: бунты трёх и семи лет, гормональные подёргивания пубертата, возраст Христа, сорокале́т. У фирм тоже имеются стадии развития, и каждая предвещает особенные проблемы, приводящие к внутреннему дисбалансу (читайте о том у Ицхака Адизеса).

Post Factum. Если вы знаете, что кризис неизбежен, то к нему необходимо готовиться. Вспомним добрым словом римского военного писателя Флавия Вегеция: «Кто хочет мира, тот пусть готовится к войне! Для победы старательно обучайте воинов и ведите войну, опираясь на искусство и законы, а не на случай».

/реагируйте быстро, ищите причину, выравнивайте баланс, начните с главного действия, поддерживайте ликвидность, сохраняйте спокойствие, восстанавливайте доверие и будьте готовы – новый кризис не за горами/.

И – ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ

Дорогой читатель, всегда относитесь к антикризисному управлению как к индивидуальному проекту. И пусть он не совсем индивидуальный: речь не о вас, а о вашем бизнесе (сепарируйтесь для трезвого взгляда), – но это всё равно проект, а значит, имеет некоторые критерии. Во-первых, у него должен быть ответственный Заказчик, хотя бывает и безответственный – нашуруповёртит чего, а нам потом разгребать… Во-вторых, чётко прописанная цель, в датах и цифрах. В-третьих, стратегия её достижения: как именно? В-четвёртых, задачи, шаги и контрмеры. Огласите весь список, пожалуйста. В-пятых, методики управления как проектом и наёмником; контролируйте мягко. В-шестых, только упомянутый, всегда ответственный антикризисный менеджер: для краткости сократил название роли до "А-менеджера". В-седьмых, один в поле не воин, в поле воин не один – у нас рать! За дверью ожидает целая антикризисная команда, готовая к бою; сократил её до "команды-А". И, наконец, последний компонент и одновременно объект вашего воздействия – коллектив компании.