Антикризис Book

Пример: масштабный экономический кризис.

Проявляем чудеса гибкости, господа! Жаль ту бурёнку, всё равно пошла на мясо.

Фору в адаптации многим даст восьминогое беспозвоночное – тихоходка. Она противостоит экстремальным условиям пустыни, переходя в обезвоженное состояние: её тельце, сжавшись до трети своего размера, сворачивается в клубочек, способный лежать до десяти лет, чтобы при первом дожде ожить от анабиоза и тут же вернуться к полноценной жизни.

Путь №2: Ампутация. Если причина нерешаемая и внутренняя – задумываемся над вопросом: успеем ли мы посредством ампутации спасти оставшиеся незаражёнными гангреной части организма? Кратко – ампутация или смерть. Исход зависит от скорости реакции и профессионализма хирурга. Потом протезирование через аутсорсинг или генерация новых конечностей под присмотром киберспециалистов. Есть у меня хороший знакомый по спорту – профессиональный менеджер антикризисного управления. После тренировки мы как-то играли в шахматы, и меж ходами он делился историями с работы. Тогда каждый его рассказ об очередном клиенте заканчивался лишь двумя фразами: «Будь я на месте собственника, всех бы их уволил!»

Пример: диссонирующие с рынком или ценностями организации проекты и направления бизнеса, которые тянут всю компанию на дно.

Путь №3: Стационар. Причина решаемая и внешняя – тогда план напоминает стационарное лечение, предполагающее постоянное нахождение пациента в медицинском учреждении. Иными словами, одновременно противодействуем внешним силам и подлечиваем покалеченное. Пациенту рекомендованы физиопроцедуры, правильное питание и лечебная физкультура с массажем. Восстанавливаем внутренний баланс, лечим нервишки.

Пример: судебные тяжбы с бизнес-партнёрами.

Путь №4: Амбулатория. Причина решаемая и внутренняя – план напоминает домашнее лечение, предполагающее посещение медицинского учреждения только для консультаций с врачами, прохождения диагностики и выполнения необходимых процедур, в бизнесе: профобучение, консалтинг, экспертиза. Пациенту рекомендовано ходить к терапевту, а не к хирургу:

– Доктор, у меня уретрит, что делать?

– Я вам таблетку дам, и всё пройдёт.

– И всё?

– Нет, главное, к хирургу не ходите.

– Почему?

– Отрежет!

Пример: хреновый отдел продаж.

Итак, определение причины кризиса – не просто констатация факта, а компас, указывающий верное направление для будущей стратегии. Знание источника проблемы позволяет избежать распыления ресурсов на неэффективные меры и сосредоточить все усилия на тех действиях, которые реально способны переломить ситуацию. Представьте врача, который, не установив диагноз, назначает лечение. Такое эскулапство не только бесполезно, но и опасно.

Возможные шаги:

– проведите диагностику ситуации;

– найдите причину;

– выберите план лечения.

P.S. Антикризисные менеджеры иногда напоминают мне хирургов, особенно когда мой товарищ произносит уже вторую фразу: «И по итогу… мы их всех уволили!»

III. Закон – выравнивайте баланс. Касается ситуации внутри компании, где управленцы сводят дебет с кредитом. И в зависимости от того, какой сейчас дисбаланс, выбирается очередность действий: либо купируем причину, если это возможно, либо активно боремся с её последствиями. Чтобы не вдаваться в скучные теоретические выкладки, приведу несколько аналогий. Антикризисный менеджер как фельдшер скорой помощи – прибыл на место (желательно, как можно быстрее – первый закон) и, не снимая обуви, тут же приступил к осмотру: причина – характер травмы – план лечения (второй закон). Ножевое ранение, задеты важные органы, потеря крови… Понятно, что повезём, но довезём ли? Факторы: состояние больного, пробки, расстояние до клиники. Если с балансом жизненных сил всё плохо, то тут же оказывается максимальная экстренная помощь в моменте – переливается кровь в карете, а если пациент вроде жив, то его замотают бинтами, дадут обезболивающее и тихонько транспортируют в больницу. Такая стратегия развернулась в голове за секунды, но заметьте, фельдшер скорой помощи выяснял причину, а не первопричину кризиса. С последней предстоит разобраться самому пациенту, дабы второй раз случайно не упасть на нож.

Другой пример. Канатоходец, потеряв баланс от сильного порыва, завис над пропастью. Он опытен и понимает, что на ветер повлиять не может. Значит, ему необходимо адаптироваться: поменять стойку на боковую, чтобы снизить сопротивление. Сможет ли он сделать это из положения, в которое был сбит? Если да, то супер! Если нет, то ему бы сперва поменять позу на другую, более сбалансированную, и уже из неё бочком-бочком уходить с опасного участка дороги.

Кстати, не путайте цель, стратегию и путь. Путь указывает направление, цель – конечную точку, стратегия ответит вам на вопрос: «Как именно?», а тактика: «Конкретно чем?» Данная последовательность отражает этапы мышления.

Возможные шаги:

– проведите диагностику состояния всей компании;

– оцените запас прочности;

– выберите первый объект воздействия: причину или внутренний баланс.

P.S. Оценивая запас прочности, исходите из разных вариантов развития событий: оптимистичного, реалистичного и пессимистичного. В финансовое планирование обязательно включите прогнозирование денежного потока, оборачиваемость капитала, анализ чувствительности, определение критических точек и разработку альтернативных сценариев.

IV. Закон – начните с главного! Поздравляю, вы сделали огромный прыжок вперёд, когда выбрали объект воздействия: причину или внутренний баланс. Комплексность антикризисного управления никто не отменял, но теперь ваш выбор – ваш личный приоритет; возьмите под особый контроль, а остальное делегируйте команде. Разбейте свою задачу на список небольших подзадач. Посмотрите на этот список и задайте вопрос: выполнение какого одного пункта упростит реализацию всех остальных пунктов или сделает их вовсе ненужными? Найдите этот столь ценный пункт и разбейте его на список микропунктов. Посмотрите на получившийся список и снова задайтесь вопросом: выполнение какого одного микропункта упростит реализацию остальных микропунктов или сделает их ненужными? Когда-то давно Архимед сказал: «Дайте мне крылья… ой, точку опоры, и я переверну Землю!» Чем данный метод не точка опоры? Вооружите им свою команду, которая сейчас выполняет комплекс оставшихся мероприятий – когда каждый фокусируется на одном, самом эффективном действии, тогда запускается цепная реакция успеха.

Возможные шаги:

– разбейте приоритетную цель на список подзадач;

– задайте вопрос: выполнение какого одного пункта упростит реализацию остальных пунктов или сделает их вовсе ненужными?

– разбейте этот пункт на список микропунктов;

– задайте себе вопрос: выполнение какого одного микропункта упростит реализацию остальных микропунктов или сделает их ненужными?

– теперь действуйте незамедлительно.

P.S. Данный метод подробно описан в книге Гэри Келлера «Начни с главного».

V. Закон – поддерживайте ликвидность. Поддержание ликвидности – это естественное продолжение антикризисной стратегии после нахождения точки баланса. Иными словами, как только вы нащупали некую стабилизацию, не стоит останавливаться на достигнутом! В больших организациях баланс с ликвидностью идут рука об руку, а когда речь заходит об экономике страны, то законы требуют немедленного вливания средств в финансовую систему: достигается путём снижения процентных ставок, предоставления льготных кредитов (вспомним добрым словом МВФ и Россию в 90-е годы) и проведения операций на открытом рынке с целью получения существенной прибыли. Надо чего-нибудь ненужное продать…

Наш канатоходец, вы же помните аналогию, не просто так вступил на этот нелёгкий и опасный путь… у него есть осознанная цель. По краям стометровой пропасти стоят люди – зрители и судьи. На кону рекорд Гиннесса – двойное сальто-мортале. Мог ли он сделать кувырок без обретения баланса? Теперь же лёгкими мини-прыжками канатоходец раскачивается, копит энергию… то есть ликвидность. Накопил? Прыжок. Рекорд побит! Овации заворожённой толпы! Сертификат повешен на видное место. Жаль, за Гиннесса не платят денег, поэтому-то мы с вами и не спортсмены-рекордсмены, а бизнесмены. Но одно другому не мешает, скорее, даже помогает. Бизнес как спорт! – классная идея для мотивационных спикеров.

Lectiones latinae

Ликвидность (от лат., переводится как текучесть) – способность в краткие сроки конвертировать свои активы в денежные средства. Естественно, по рыночной цене или близкой к ней. Под активами в том числе понимаются производимые товары и услуги.

Ликвидность компании – способность погашать свои долговые обязательства с помощью принадлежащих ей активов.

Нелицеприятный вопрос: «Ликвидный ли вы человек?» Принадлежащие вам активы способны гасить все ваши платежи? Если нет, то поставьте себе такую цель главным приоритетом. Кстати, не путайте ресурсы с активами и не учитывайте заработную плату. Зарплата – это, вообще, почти кешбэк! Вы отдаёте организации свои самые ценные ресурсы: мозги, энергию и время, а в конце месяца их мизерная часть в переработанном виде прилетает вам на карту…

Как тут не вспомнить добрым словом правителей ОАЭ, дарующих высокую ликвидность своим гражданам при рождении. Уверен, что это один из самых главных факторов стабильности и процветания их государства.

Возможные шаги (баланс + ликвидность):

– генерация новых продуктов;

– работа с дебиторской задолженностью;

– оптимизация кредиторской задолженности;

– проведение акций, распродаж;

– оптимизация логистики;

– пересмотр стратегии закупок;

– сокращение неэффективных расходов;

– снижение или пересмотр расходов на аренду;

– пауза некритичных инвестиционных проектов;

– законные способы снижения налоговой нагрузки;

– мобилизация внутренних ресурсов;

– продажа малоэффективных активов;

– поиск льготных кредитов;

– выпуск облигаций или привлечение инвесторов;

– переход на лизинг или аутсорсинг.

P.S. Будто бизнес сам ждал кризиса: «Ну когда же ты, друг, займёшься мной?» Немного напоминает психосоматику, когда наш организм своим языком тела начинает сперва тихонько разговаривать с нами, и если мы его игнорируем, то он специально имитирует болезнь, дабы быть услышанным. Может, пора? Хочу диету, фитнес, сухой закон хотя бы на месяц… И тогда мы с тобой будем здоровы, красивы и крепки!

Попробуйте медитацию, только не слушайте бредни попсовых идиотов: её настоящая цель состоит не в путешествии по загадочному миру астрала, а в диагностике своего состояния.

VI. Закон – сохраняйте спокойствие. В эпицентре любого экономического кризиса оказываются простые люди. А простые люди, наряду с объективными экономическими факторами, являются чрезвычайно мощной силой, ведомой субъективной психологией толпы. Паника, страх и неуверенность, подобно вирусу, распространяясь в обществе, заражают новых участников рынка и усугубляют кризис. Рациональный анализ уступает место эмоциональным решениям, основанным на негативных ожиданиях и слухах. Психологический фактор на максимальных оборотах имеет катастрофические последствия: начинается массовая распродажа активов, отток капитала, потеря рабочих мест и, конечно, слухи, словно гадкие мухи, снуют то тут, то там и гадят по углам своими пессимистичными прогнозами. Из-за чего поток инвестиций пересыхает, многие процессы тормозятся, а рецессия углубляется. Экономика лишается необходимых ресурсов для восстановления.

Государственные антикризисные меры, какими бы эффективными они ни были, не смогут полностью нейтрализовать воздействие массового фактора, поэтому, наряду с экономическими инструментами, необходимо применять психологическое воздействие, направленное на стабилизацию общественных настроений. Спокойствие, только спокойствие! – всё-таки мудрым дядькой был воображаемый Карлсон.

В компаниях всё то же самое: паника, и люди начали смотреть по сторонам. Но не стоит их винить… у людей кредиты, ипотеки, семьи. Им детей кормить, нам – компанию сохранить. Пора искать точки соприкосновения с интересами сотрудников – синергия спрятана в лидерских технологиях. И чтобы удержать коллектив, нам важна прозрачная и оперативная коммуникация: избегаем замалчивания проблем, но всегда акцентируем внимание на положительных тенденциях и перспективах. Самый главный источник страха – неизвестность, а самый главный вор энергии – отсутствие перспектив к светлому будущему. Вот и бегут люди в тёмные времена, как и мотыльки, туда, где хоть какой-то брезжит свет; вспоминаем метафоры и аналогию про шеф-маяк.

Расскажу вам интересную историю. Однажды, будучи студентом факультета психологии управления, я искал в университетской библиотеке материалы по нейролингвистике, а наткнулся на какой-то научный журнал, где чёрным по белому кем-то было написано, что… цитирую первые строчки дословно: шестьдесят лет назад профессор Курт Рихтер, биолог по образованию и живодёр по призванию, провел в Гарварде серию жестоких экспериментов.

Уже понятно, речь не о соблюдении животными режима сна и отдыха или о принуждении хомячков к занятию йогой. Стояла задача – выяснить, как проснувшаяся надежда повлияет на ресурсы организма. Курт бросал грызунов в чаны с водой и засекал, сколько времени те продолжат цепляться за жизнь. Крысы барахтались, с визгом прыгали на отвесные стены и со скрежетом когтей соскальзывали. Через пятнадцать минут, изнурённые от борьбы, они опускались на дно – таков средний результат сотен подопытных. Бездушный Курт металлическими щипцами доставал захлебнувшихся, реанимировал их (надеюсь, рот в рот) и тут же, не давая ни секунды на отдых, бросал тушки обратно. Снова нажимал на таймер и наблюдал… не ради удовольствия, конечно, а из любви к науке. Теперь грызуны держались на воде почти трое суток! Внешние условия остались прежние, но внутри проявилась надежда и, даровав крохотный кубический сантиметр шанса, умножила силы грызунов почти в 240 раз!

Возможные шаги:

– поддерживайте коммуникацию с сотрудниками;

– подарите людям надежду. Она, по мнению Диогена, умирает последней.

P.S. Коллектив подобен женщине – пойдёт охотнее за тем мужчиной, который знает свою цель.

VII. Закон – восстанавливайте доверие. Я уже говорил, что в кризисные времена важно поддерживать открытую и прозрачную коммуникацию, но не только внутри компании: есть же ещё поставщики, клиенты, кредиторы и инвесторы. Господа, закажите крепкую статью на профильных ресурсах – это и доверие укрепит, и создаст благоприятную атмосферу для преодоления кризиса. Заодно начните кампанию по возвращению потерянных клиентов – подготовьте для них специальные условия, а менеджеров обучите работе с претензиями и манипулятивным торгом – он будет, поверьте.

Возможные шаги:

– поддерживайте коммуникацию с клиентами и партнерами;

– начните кампанию по возвращению потеряшек.

P.S. В работе с обиженными или огорчёнными, или заблудшими клиентами воспользуйтесь хитрым приёмом: путь от любви до ненависти – один шаг, но от ненависти до любви – пара сантиметров! Почему? Когда тебя ненавидят, то ничего хорошего от тебя не ждут… Боже, как же легко становится превзойти ожидания!

P.S.S. Этот кризис далеко не первый и точно не последний. Восьмой А-закон гласит, что экономическое развитие подчинено не всегда последовательным, но всё же циклам, состоящим из периодов или скачков роста, замедления, спада и восстановления. Да что там экономика огромной страны… любой отдельно взятый человек может столкнуться с ним лицом к лицу в рандомный момент времени. Существуют прогнозируемые события: кризис трёх и семи лет, пубертатные подёргивания, возраст Христа, сорокалетие. С фирмами та же история: у них имеются свои стадии развития или циклы, и каждый виток предвещает особенные проблемы, которые часто приводят к внутреннему дисбалансу. Обязательно почитайте об этом у Ицхака Адизеса – он крут.

Post Factum. А если вы знаете, что кризис неизбежен, то к нему необходимо подготовиться. Вспомним добрым словом римского военного писателя Флавия Вегеция: «Кто хочет мира, пусть готовится к войне; кто хочет победы, пусть старательно обучает воинов; кто желает получить благоприятный результат, пусть ведёт войну, опираясь на искусство и законы, а не на случай».

/реагируй быстро, ищи причину, выравнивай баланс, концентрируйся на главном, поддерживай ликвидность, сохраняй спокойствие, восстанавливай доверие, будь готов/

И – ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ

Дорогой читатель, всегда относитесь к антикризисному управлению как к индивидуальному проекту. И пусть он не совсем индивидуальный: речь не о вас, а о вашем бизнесе (сепарируйтесь для трезвого взгляда), – но это всё равно проект, а значит, он должен отвечать некоторым критериям. Во-первых, у него есть ответственный Заказчик, хотя бывает и безответственный. Во-вторых, чётко прописанная в датах и цифрах цель. В-третьих, стратегия достижения: как именно? В-четвёртых, задачи или шаги, или контрмеры, из которых состоит стратегия: чем именно? Огласите весь список, пожалуйста… В-пятых, методики управления проектом и деятельностью антикризисного менеджера: контролируйте его мягко. В-шестых, только что упомянутый, всегда ответственный антикризисный менеджер: для краткости я сократил название роли до "А-менеджера". В-седьмых, один в поле не воин, в поле воин не один – у нас рать! За дверью вас ожидает целая антикризисная команда, готовая к бою; сократил до "команды-А". И, наконец, последний компонент и одновременно объект воздействия – коллектив компании.

Задание: возьмите листы бумаги А4 или свой блокнот из крокодиловой кожи (из крокодиловой, потому что кризис слезам не верит) и по мере чтения текста готовьте антикризисный проект для своей компании.

Пока вы ещё не приступили, хочу поделиться некоторым опытом, который точно облегчит понимание данного раздела. После университета я служил в органах, и каждое утро товарищ полковник собирал всех офицеров в штаб на планёрку. Иногда там в здравых речах проскальзывали фразы, заставлявшие меня всерьёз усомниться в его психологическом здоровье:

– Сейчас расскажу вам то, что вчера вечером мне поведали инопланетяне. Только тсс… никому! – секретная информация.

Позже я узнал, что инопланетянами полковник называл управских из министерства – тогда всё встало на свои места. Здесь же, в этом разделе, будет целый веер подобных словечек, к счастью, уже знакомых вам, но их микс-перемикс-панарамикс потребует расшифровки и осмысления: «Управленец оставляет лидерскую функцию в Мире хаоса» или «Управленец во время кризиса переносит руководящую функцию в мир стартапов. Конечно, это возможно только тогда, когда сам управленец и его команда-А обладают достаточной экспертизой, плюс он решил совместить свою роль Заказчика-Х с ролью А-менеджера». Да, без поллитры не разобрать китайскую грамоту…

Совет №1. Для повышения скорости мыслительных реакций перечитайте разделы про ёжика в тумане и законы антикризиса. Я же со своей стороны буду языком метафор и аналогий помогать в расшифровке: «Если экспертизы недостаточно, то при попадании вашего лайнера в зону повышенной турбулентности всё-таки по-тихому передайте на время штурвал бывалому пилоту, а сами включите гарнитуру и начните говорить спокойным голосом с пассажирами. Иными словами, отдав решение проблемы профессионалу, займитесь лидерством – это чертовски поможет А-команде стюардов в их нелёгком деле. Понимаю, довериться сложно, особенно когда вы ночами не спали – растили бизнес как ребёнка, но своему настоящему ребёнку врачей же вы вызывали?»

Совет №2. Вдруг материал всё же окажется трудноперевариваемым, тогда не мучайтесь – сразу переходите к следующему разделу и возвращайтесь после прочтения всей книги – так вы уже привыкните к терминологии. Помню, как на первом курсе открыл какой-то учебник по психологии и напрягся: там аффектация плясала на аффилиации явно в поисках катарсиса. Как же мне тогда хотелось, чтобы кто-нибудь перевёл всё это на простой язык: эх, какое наслаждение и разрядку я получил бы без всех этих перегибов от обычного человеческого общения.

Совет №3. Будьте внимательны! В этом разделе параллельно представлены две темы: восемь компонентов проекта и три методики управления. Для хоть какого-то упрощения я разделил материал на три подраздела:

– основы управления А-проектом;

– управление в мире экспертов;

– управление в мире стартапов.

ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ А-ПРОЕКТОМ

Пункт первый – Заказчик

Я не знаю вашу должность, дорогой читатель. А от неё зависит многое… Может быть, вы и жнец, и кузнец, и на ИП игрец. А может быть, вы собственник большого бизнеса, а может – топ, на которого возложены многие обязанности, или, вдруг, вы тот самый наёмник "без души" – антикризисный менеджер. На самом деле, в А-проекте не важна ваша должность – важна ваша роль, поэтому сейчас определите свою. И только потом, читая текст, ловко переключайтесь и вживайтесь в чужие, чтобы лучше прочувствовать материал. Да, в А-проекте один человек может совмещать несколько ролей.

Заказчик-Х, он же – Хозяин. Первопричина проекта, альфа и омега. Им является тот, у кого максимальные полномочия, все ресурсы и изначальная инициатива. Вот с ним вам и придётся беседовать, если руководство проектом лежит на ваших плечах. Необходимо убедить его в определённых принципах. Внимание: если вы будете беседовать перед зеркалом, то придётся принять эти "определённые" принципы. Итак, Заказчику всегда хочется конкретики. Однако во Вселенной Black hole конкретика – вещь иллюзорная и изменчивая, а процесс там постоянно играет в чехарду с результатом: то итог не тот, то неверно подобрана методика.

Фундаментальные мысли:

Результат не тот именно потому, что процесс неверен! – суждение верно в ситуациях, просчитываемых на заданный отрезок времени.

Результат не тот именно потому, что процесс неверен! – суждение не всегда верно в условиях изменчивой внешней среды. Необходимо проявить гибкость.

Принципиальное видение, когда вы – Заказчик-Х:

– Я доверяю А-менеджеру и его команде-А, и, отдав полномочия и инициативу, оказываю всевозможную поддержку. Я понимаю, что всё, включая сроки, вложения, меры и даже заказанный мною результат, может измениться в худшую сторону, но, скорее всего, А-менеджер, вооружённый правильной методикой, превзойдёт мои ожидания. Я выбираю или утверждаю процесс, опираясь на прогнозирование развития внешней ситуации. Я оцениваю результат и проявляю или не проявляю гибкость, исходя из того, произошли или не произошли непредвиденные мною изменения во внешней среде. Моё участие в антикризисном проекте сводится к лидерским функциям над всей компанией.

Предположу, что люди с богатой фантазией, прочитав строки верхнего абзаца, расшифруют по заглавным буквам Заказчика-Х как заказчика хренового и скажут, что надо брать всё в свои руки. Даже вполне демократичный Семён Васильевич вставил пять копеек: «Представь, придёт засланец от конкурентов и положит твой бизнес! СБ, портфолио, детектор, рекомендации на стол!»

Возможные шаги антикризисного менеджера:

– проведите беседу с Заказчиком;

– убедите его в правильности приведённых мыслей и принципов;

– в случае непринятия данного видения лучше откажитесь от управления антикризисной командой.

…Естественно, если сам Заказчик дополнительно играет роль антикризисного менеджера или другого значимого участника команды, то его душевному спокойствию ничего не угрожает. В остальных случаях придётся довериться. Вмешиваться в сам процесс антикризисного управления, конечно, не стоит, но заранее определить и оцифровать критические значения ключевых точек внутри бизнеса никто не запрещает. Доверяй, но проверяй!

Возможные шаги Заказчика:

– заранее определите и оцифруйте ключевые точки внутри бизнеса и укажите их критические значения;