Антикризис Book

Первое измерение – нарисуем точку в пространстве через вопрос: причина кризиса внешняя или внутренняя? Второе измерение – моё влияние: либо я могу это решить, либо я этого решить не смогу.

Получилась не теория, а молитва:

– Господи! Дай мне силы изменить в моей жизни то, что я могу изменить, дай мне мужество и душевный покой принять то, что изменить не в моей власти, и дай мудрость отличить одно от другого.

Контекст причины является основой для определения верного пути и, как следствие, построения эффективной антикризисной стратегии.

Путь №1 – эволюция. Причина нерешаемая и внешняя – опираемся на закон Чарльза Дарвина: выживает далеко не самый сильный, а самый адаптивный к изменениям среды. Динозавры бы… но крокодилы оказались мудрее драконов, ибо. Кратко закон звучит так: адаптация или смерть. В такие моменты знакомый вам бизнес-эксперт Василий Семёнович вдохновляет сотрудников фразой из культового фильма про особенности национальной охоты. Вспоминает, как лётчики, смотря на идеальный шпагат бедной коровы в бомболюке, в шоке произносят: «Жить захочешь – не так раскорячишься». Проявляем чудеса гибкости, господа!

Например, масштабный экономический кризис.

Тихоходка – бесхребетное существо, но фору в адаптации может дать. Противостоит засухе, переходя в обезвоженное состояние: сворачивается в клубочек и лежит себе до десяти лет. А при первой, живительной капле дождя она возвращается к полноценной жизни.

Путь №2 – ампутация. Жаль, конечно, но если причина нерешаемая и внутренняя – задумываемся над вопросом: успеем ли посредством ампутации спасти оставшиеся незаражёнными гангреной части организма? Кратко звучит так: ампутация или смерть. Исход зависит от скорости реакции и профессионализма хирурга. Потом протезирование через аутсорсинг или генерация новых конечностей, скорее всего, под присмотром киберспециалистов. Есть у меня хороший знакомый по тренировкам – профессиональный менеджер антикризисного управления. После спорта мы как-то играли в шахматы, и меж ходами он делился историями с работы. Тогда каждый рассказ об очередном клиенте заканчивался лишь двумя фразами: «Будь я на месте собственника, всех бы уволил!»

Например, диссонирующие с рынком или ценностями организации проекты и направления бизнеса, что тянут всю компанию на дно.

Путь №3 – стационар. Причина решаемая и внешняя – план напоминает стационарное лечение, предполагающее постоянное нахождение пациента в медучреждении. Иными словами, одновременно противодействуем внешним силам и подлечиваем покалеченное. Пациентам рекомендованы физиопроцедуры, массаж, правильное питание и лечебная физкультура с йогой. Восстанавливаем внутренний баланс, лечим нервишки.

Пример: судебные тяжбы с бизнес-партнёрами.

Путь №4 – амбулатория. Если причина внутренняя и решаемая – план напоминает домашнее лечение, предполагающее посещение медицинского учреждения только для консультаций с врачами, прохождения диагностики, сдачи анализов и выполнения необходимых процедур. В бизнесе: консалтинг, экспертиза, коучинг и профобучение. Пациенту рекомендовано ходить к терапевту, а не к хирургу.

Пример: хреновый отдел продаж.

– Доктор, у меня уретрит, что делать?

– Я вам таблетку дам, и всё пройдёт.

– И всё?

– Нет, главное, к хирургу не ходите.

– Почему?

– Отрежет!

Определение характера причины кризиса – не просто её координаты или констатация факта, а настоящий компас, указывающий верное направление для будущей стратегии. Понимание координат источника проблемы позволит вам избежать распыления ресурсов на неэффективные меры и сосредоточить усилия на тех действиях, которые реально способны переломить ход ситуации. Представьте врача, не установившего диагноз, зато назначившего лечение: «Нет, вреда не будет… Пейте-пейте!»

Такое эскулапство не только бесполезно, но и опасно, потому что оно само не рассосётся.

P.S. Антикризисные менеджеры иногда напоминают мне хирургов, особенно когда мой товарищ произносит уже вторую фразу: «И по итогу… мы их всех уволили!»

■ Возможные шаги:

> проведите диагностику ситуации;

> найдите причину;

> выберите план лечения.

★ Закон третий: Выравнивайте баланс. Положительное ли сейчас сальдо? И в зависимости от дисбаланса дебета с кредитом, менеджер выбирает очередность действий: либо сразу купирует причину, если это возможно, либо активно борется с её последствиями. Дабы не вдаваться в скучные теоретические выкладки, приведу несколько аналогий.

Антикризисный менеджер как фельдшер скорой. Он прибыл на место (желательно, как можно быстрее – первый закон) и, не снимая обуви, тут же приступил к осмотру: причина – характер травмы – план лечения (второй закон). Так… ножевое ранение, задеты важные органы, потеря крови, размер лужи… Понятно уже, что повезём, но довезём ли? Факторы: состояние больного, пробки, расстояние. Если с балансом жизненных сил всё плохо, в моменте оказывается экстренная помощь на месте – переливается кровь в карете, а если пациент вроде бы жив, даже шутит, то его замотают бинтами, дадут обезболивающее и тихонько транспортируют в больницу. Вот такая стратегия развернулась в голове за секунды, но заметьте, фельдшер выяснял причину, а не первопричину кризиса.

С последней предстоит разобраться самому пациенту, дабы второй раз случайно не упасть на нож.

Закон Чарльза Дарвина: выживает не самый сильный, а самый адаптивный к изменениям среды.

Другой пример. Канатоходец, потеряв баланс из-за сильного порыва, завис над пропастью. Он опытен и понимает, что на природу пенять бесполезно, а влиять невозможно. Значит, ему необходимо адаптироваться: поменять стойку на боковую, чтобы снизить сопротивление ветру. Сможет ли он сделать это из положения, в которое уже был сбит? Если да, то супер! Если нет, желательно бочком-бочком… потихоньку выравнивать центр тяжести.

► Кстати, не путайте цель, стратегию и сам путь. Путь указывает направление, цель – конечную точку этого пути, стратегия ответит вам на вопрос: «Как именно?», а тактика: «Конкретно чем?»

P.S. Оценивая запас прочности, исходите из вариантов развития событий: оптимистичного, реалистичного и пессимистичного. В планирование включите прогнозирование денежного потока, анализ чувствительности, определение критических точек и оборачиваемость капитала.

■ Возможные шаги:

> проведите диагностику состояния всей компании;

> оцените запас прочности;

> выберите объект воздействия: причину или баланс.

★ Закон четвёртый: Начните с главного! Поздравляю, вы сделали огромный прыжок вперёд, выбрав свой первый объект воздействия – причину или баланс. Комплексность антикризисного управления никто не отменял, но теперь ваш выбор – это ваш приоритет. Возьмите дело под особый контроль, остальное делегируйте команде. Задачу разбейте на список небольших подзадач. Посмотрите на этот список и задайтесь вопросом:

– Выполнение какого одного лишь пункта упростит выполнение остальных пунктов или сделает их вовсе ненужными?

Найдите столь ценный пункт и теперь разбейте его на микропункты. Посмотрите на получившийся список и снова задайтесь тем же вопросом: выполнение какого одного лишь микропункта упростит реализацию всех остальных микро-пунктов или сделает их вовсе ненужными? Когда-то давно Архимед сказал: «Дайте мне крылья… ой, точку опоры, и я переверну Землю!»

Чем данный метод не точка опоры? Вооружите им свою команду, пусть каждый её член при выполнении поставленных задач фокусируется в моменте на одном, самом эффективном действии. Вы запустите цепную реакцию успеха.

P.S. Данный метод подробно описан в книге Гэри Келлера «Начни с главного».

■ Возможные шаги:

> сфокусируйтесь на главном;

> обучите свою команду.

★ Закон пятый: Держите ликвидность. Поддержание ликвидности – естественное продолжение антикризисной стратегии после нахождения баланса. Иными словами, как только нащупали некую стабилизацию под ногами, не стоит останавливаться, идите со своими контрмерами дальше! (Хорошо, что не "куда подальше" написал. – Прим. ред.). В крупных организациях баланс и ликвидность идут рука об руку, а когда речь заходит об экономике страны, то А-законы требуют незамедлительного вливания денежных средств в финансовую систему; да, немного напоминает операцию по переливанию крови пострадавшему от ножевого. Обычно достигается предоставлением льготных кредитов (как же нас полюбил МВФ в лихие 90-е) и проведением операций на открытом рынке с целью получения существенной прибыли. Нужно бы чего ненужное сбыть по-быстрому… Косвенный инструмент – снижение процентной ставки.

Наш канатоходец из прошлой аналогии не просто так вступил на трудный и опасный путь… У него есть осознанная цель – побить рекорд Гиннесса, крутанув двойное "мортальное" сальто. По краям стометровой пропасти с открытыми ртами стоят зрители и судьи (не успели они закрыть рты с того порыва). Но наш герой справился и теперь мини-прыжками раскачивается на канате – копит ликвидную энергию. Накопил? Пора? Прыжок. Рекорд побит! Овации толпы!

Сертификат повешен на видное место. Жаль, за тот «Гиннесс» денег не платят, потому-то мы и не спортсмены-рекордсмены, а бизнесмены. Но одно другому не мешает, скорее, даже помогает. Бизнес как спорт! – классная идея для мотивационных спикеров.

> Ликвидность (от лат., переводится как текучесть) – способность в краткие сроки конвертировать активы в денежные средства. Естественно, по рыночной или же близкой к рыночной цене. Под активами в том числе понимаются производимые товары и услуги.

> Ликвидность компании – это способность погашать долговые обязательства с помощью принадлежащих ей активов.

▌Нелицеприятный вопрос: «Ликвидный ли вы человек?» Принадлежащие вам активы способны гасить все ваши текущие платежи?

Если нет… обязательно поставьте такую цель главным приоритетом. Кстати, не путайте ресурсы с активами и не учитывайте заработную плату. Зарплата – вообще, кешбэк! Вы отдаёте организации свои самые ценные ресурсы: мозги, энергию и время, а в конце месяца их часть в переработанном виде прилетает вам на карту.

P.S. Как тут не вспомнить добрым словом правителей ОАЭ. Шейхи с царского плеча даруют гражданам высокую ликвидность прямо при рождении. Уверен, что это один из главных – после запасов нефти – факторов стабильности и процветания их государства.

■ Возможные шаги (баланс + ликвидность):

> генерация новых продуктов;

> работа с дебиторской задолженностью;

> оптимизация кредиторской задолженности;

> проведение акций, распродаж;

> оптимизация логистики;

> пересмотр стратегии закупок;

> сокращение неэффективных расходов;

> снижение или пересмотр расходов на аренду;

> пауза некритичных инвестиционных проектов;

> законные способы снижения налоговой нагрузки;

> мобилизация внутренних ресурсов;

> продажа малоэффективных активов;

> поиск льготных кредитов;

> выпуск облигаций или привлечение инвесторов;

> переход на лизинг или аутсорсинг.

Столько полезностей! – будто ваш бизнес сам жаждал кризиса. Немного напоминает психосоматику, когда языком тела организм начинает потихоньку разговаривать с нами, и… если мы не слышим его, то он специально имитирует острую фазу болезни, дабы точно быть замеченным. Может, прислушаться? Провести санацию, походить на процедуры. Даёшь диету! Даёшь фитнес! Сухой закон на месяц! И тогда мы с тобой будем здоровы, красивы и крепки!

Попробуйте медитацию, только не слушайте бредни попсовых идиотов: её настоящая цель состоит не в путешествии по загадочному астральному миру, а в диагностике своего состояния. Бог с вами, справитесь, но кто мешает выделить день на диагностику бизнеса?

★ Закон шестой: Сохраняйте спокойствие. В эпицентре экономического факапа оказываются рядовые граждане. А они, наряду с объективными факторами, являются чрезвычайно мощной силой, ведомой субъективной психологией толпы. Люди, не имеющие общего ценностного стержня, но коммуницирующие меж собой, подобны рою комаров на ветру. Бабки по тик-токам языками почесали, и подуло… И куда подуло – туда и понесло… К сожалению, у масс и в реальной, и в виртуальной толпе рациональный анализ уступает место эмоциональным решениям, основанным на слухах. Негатив, словно вирус, ходит по углам и заражает новых участников рынка: начинается распродажа активов, отток рабочей силы и капитала. Былой поток инвестиций пересыхает, налаженные бизнес-процессы тормозятся, а рецессия углубляется. Экономика лишается необходимых ресурсов для восстановления.

Даже эффективные экономические контрмеры не могут полностью нейтрализовать Фактор масс, поэтому в кризис необходимо дополнительно применять и психологическое воздействие, направленное на стабилизацию общественных настроений. Спокойствие, и только спокойствие! – всё-таки мудрым дядькой был воображаемый Карлсон.

В компаниях та же история: паника, и люди начали смотреть по сторонам. Не стоит их винить… у людей семьи, кредиты, ипотеки. Им надо детей кормить, нам – компанию сохранить. Пришла пора искать точки соприкосновения с интересами сотрудников – синергия спрятана в лидерских технологиях. Для удержания коллектива важна прозрачная и оперативная коммуникация: избегаем замалчивания, но акцентируем внимание на положительных тенденциях и перспективах. Запомните, самый главный спонсор страха – госпожа Неизвестность. И управленцу, чтобы не пришлось потом клин клином вышибать, не стоит вакуум допускать в умах. Заполняйте информационное пространство открытым диалогом.

Да, главный спонсор страха – неизвестность, а главный вор энергии – отсутствие надежды на светлое будущее. Вот и бегут люди в тёмные времена, словно мотыльки, туда, где хоть какой-то брезжит свет. Вспоминаем аналогию про шеф-маяк. В разделе «Ы» дополнительно читайте о Людях Воздуха – они и тучи разведут руками, и сдуют комариный рой.

Надежда умирает последней!

Автор фразы – Диоген (жил в бочке).

Расскажу историю. Будучи студентом, однажды искал в университетской библиотеке материалы по гипнозу и нейролингвистике. Увы, безуспешно, зато наткнулся на научный журнал, где чёрным по белому было написано, что шестьдесят лет назад некий профессор Курт Рихтер, биолог по образованию и живодёр по призванию, провёл в Гарварде серию жестоких экспериментов.

Понятно, речь не о принуждении хомячков к занятию йогой. Стояла задача – пробудить надежду и посмотреть, как она повлияет на силы организма. Курт бросал грызунов в чаны с водой и засекал, сколько времени те продолжат цепляться за жизнь. Крысы барахтались, с визгом прыгали на отвесные стены и со скрежетом когтей соскальзывали. Через пятнадцать минут они, изнурённые от борьбы, тихо опускались на дно – таков средний результат сотен подопытных. Бездушный Рихтер стальными щипцами доставал захлебнувшихся, реанимировал (надеюсь, рот в рот) и тут же, не давая ни секунды на отдых, бросал тушки обратно. Нажимал на таймер и из любви к науке наблюдал… Теперь грызуны держались почти трое суток! Интересно, Курт спал? Внешние условия остались прежние, но внутри проснулась надежда. Даровав крохотный кубический сантиметр шанса, она умножила силы грызунов в 240 раз!

P.S. Коллектив, конечно, не крысы. Рабочий коллектив более подобен женщине – пойдёт охотнее за тем мужчиной, который знает свою цель.

■ Возможные шаги:

> поддерживайте коммуникацию с сотрудниками;

> подарите людям надежду.

★ Закон седьмой: Восстанавливайте доверие. Да, я уже говорил, что в тяжёлые времена желательно поддерживать открытую коммуникацию, но не только внутри компании: есть поставщики с клиентами да кредиторы с инвесторами. Господа, закажите бодрую статью на профильных ресурсах – это и доверие укрепит, и создаст благоприятную атмосферу для преодоления кризиса. Заодно начните кампанию по возвращению утерянных клиентов – подготовьте для них специальные условия, а менеджеров обучите работе с пре-тензиями и манипулятивным торгом; он будет, поверьте.

С заблудшими клиентами используйте хитрый приём, его идея: путь от любви до ненависти длиною в шаг, но дорога от ненависти до любви занимает всего пару сантиметров. Лёгкое касание… Почему так? Ненавидящие тебя ничего хорошего от тебя уже не ждут. Боже, как же легко становится превзойти ожидания!

■ Возможные шаги:

> поговорите с клиентами и партнерами;

> начните кампанию по возвращению потеряшек.

P.S. ★ Для вас этот кризис далеко не первый, надеюсь, и не последний. Восьмой А-закон гласит, что экономическое развитие подчинено не всегда последовательным, но всё же циклам, состоящим из периодов или прямо скачков роста, замедления, спада и восстановления. Да что там экономика огромной страны… любой отдельно взятый человек может столкнуться с кризисом лицом к лицу в рандомный момент времени. Существуют прогнозируемые события: бунты трёх и семи лет, гормональные подёргивания пубертата, возраст Христа, сорокале́т. У фирм тоже имеются стадии развития, и каждая предвещает особенные проблемы, приводящие к внутреннему дисбалансу (читайте о том у Ицхака Адизеса).

Post Factum. Если вы знаете, что кризис неизбежен, то к нему необходимо готовиться. Вспомним добрым словом римского военного писателя Флавия Вегеция: «Кто хочет мира, тот пусть готовится к войне! Для победы старательно обучайте воинов и ведите войну, опираясь на искусство и законы, а не на случай».

/реагируйте быстро, ищите причину, выравнивайте баланс, начните с главного действия, поддерживайте ликвидность, сохраняйте спокойствие, восстанавливайте доверие и будьте готовы – новый кризис не за горами/.

И – ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ

Дорогой читатель, всегда относитесь к антикризисному управлению как к индивидуальному проекту. И пусть он не совсем индивидуальный: речь не о вас, а о вашем бизнесе (сепарируйтесь для трезвого взгляда), – но это всё равно проект, а значит, имеет некоторые критерии. Во-первых, у него должен быть ответственный Заказчик, хотя бывает и безответственный – нашуруповёртит чего, а нам потом разгребать… Во-вторых, чётко прописанная цель, в датах и цифрах. В-третьих, стратегия её достижения: как именно? В-четвёртых, задачи, шаги и контрмеры. Огласите весь список, пожалуйста. В-пятых, методики управления как проектом и наёмником; контролируйте мягко. В-шестых, только упомянутый, всегда ответственный антикризисный менеджер: для краткости сократил название роли до "А-менеджера". В-седьмых, один в поле не воин, в поле воин не один – у нас рать! За дверью ожидает целая антикризисная команда, готовая к бою; сократил её до "команды-А". И, наконец, последний компонент и одновременно объект вашего воздействия – коллектив компании.

Задание: возьмите листы А4 или блокнот из крокодиловой кожи (из крокодиловой, потому что кризис слезам не верит) и по мере чтения готовьте А-проект для своей компании.

Пока вы не приступили, поделюсь опытом, который точно облегчит понимание раздела. После университета я служил в органах; каждое утро товарищ полковник собирал офицеров в штаб на планёрку. Иногда там в здравых речах проскальзывали фразы, заставлявшие всерьёз усомниться в его психологическом здоровье:

– Сейчас я расскажу вам то, что вчера вечером мне поведали инопланетяне. Только тсс… никому! – это секретная информация.

Позже я узнал, инопланетянами полковник называл управских из министерства – всё встало на места. Здесь же – в разделе «И» – будет целый веер подобных словечек, к счастью, уже знакомых, но их микс-перемикс-панарамикс потребует расшифровки: «Управленец оставляет лидерскую функцию в Мире хаоса» или «Теперь Заказчик переносит руководящую функцию в Мир стартапов, но это возможно, лишь когда он обладает достаточной экспертизой, плюс решил совместить свою роль с ролью А-менеджера». Да, без поллитры не разобрать китайскую грамоту…

Совет №1. Для скорости своих мыслительных реакций перечитайте раздел про «Ёжика в квадрате» и повторите законы антикризиса. Я буду языком метафор и аналогий помогать в расшифровке: если экспертизы недостаточно, то при попадании вашего бизнес-лайнера в зону повышенной турбулентности всё-таки по-тихому передайте на короткое время штурвал бывалому пилоту, сами включите гарнитуру и начните спокойным голосом укреплять веру пассажиров. Иными словами, отдав решение проблемы профессионалу, займитесь лидерством – это чертовски поможет команде А-стюардов в их нелёгком деле.

Понимаю, довериться сложно, особенно когда ночами не спали – растили-растили бизнес как ребёнка, но своему настоящему ребёнку вы врачей вызывали?

Совет №2. Вдруг материал окажется трудноперева-риваемым, тогда не мучайтесь – переходите к следующему разделу и возвращайтесь после прочтения всей книги – так вы уже привыкнете к терминологии. Помню, как на первом курсе открыл какой-то учебник по психологии и вспотел: на страницах аффектация плясала на аффилиации в поисках катарсиса. Как же мне захотелось, чтобы кто-нибудь перевёл это на простой язык: какое наслаждение и разрядку получил бы я без перегибов с профтерминологией; желательно, от простого общения с преподавателем (собственно, перевод строк про аффилиацию, аффектацию и катарсис).

Совет №3. Будьте внимательны! Ахтунг! Параллельно представлены две темы: восемь компонентов проекта и три методики управления. Но для упрощения понимания даны разные варианты поведения в подразделах: управление без управления, руководство экспертами и стартап.

УПРАВЛЕНИЕ БЕЗ УПРАВЛЕНИЯ

★ Пункт первый: Заказчик. Не знаю вашей должности, дорогой читатель. А от неё зависит многое… Может быть, вы и жнец, и кузнец, и на ИП игрец. А может, вы собственник крупного бизнеса, а может – топ, на которого возложены многие обязанности, или вы тот наёмник "без души" – А-менеджер. На самом деле, в А-проекте не важна должность – важна ваша роль, поэтому сейчас определите свою. Потом, читая текст, ловко переключайтесь и вживайтесь в чужие, чтобы лучше прочувствовать материал. И да, в А-проекте человек может совмещать несколько ролей.

Заказчик-Х (Хозяин) – первопричина проекта, альфа и омега. Тот, у кого максимальные полномочия, все ресурсы и изначальная инициатива. С ним придётся беседовать, если руководство антикризисным проектом возложили на ваши плечи. Тогда вам необходимо убедить его в определённых принципах. Хотя, возможно, вы беседуете перед зеркалом.

Итак, Заказчику всегда хочется конкретики. Однако… во Вселенной Black hole конкретика – штука иллюзорная и изменчивая, а процесс там постоянно играет в чехарду с результатом: то итог не тот, то неверно подобрана методика управления.

► Фундаментальные мысли.

Результат не тот именно потому, что процесс неверен! – суждение верно в ситуациях, просчитываемых на заданный отрезок времени.

Результат не тот именно потому, что процесс неверен! – суждение не всегда верно в условиях изменчивой внешней среды. Необходимо проявить гибкость.

► Принципиальное ви́дение, когда вы – Заказчик-Х: «Я доверяю А-менеджеру и команде-А, и, отдав полномочия и инициативу, оказываю поддержку. Я понимаю, что всё, включая сроки, вложения, меры и даже заказанный мною результат, может измениться в худшую сторону, но, скорее, специалист по антикризисному управлению, вооружённый правильной методикой, превзойдёт ожидания. Я выбираю или утверждаю процесс, опираясь на моё прогнозирование развития внешней ситуации. При оценивании результата я проявляю или не проявляю гибкость, исходя из того, произошли или не произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Моё участие в проекте сводится к лидерским функциям над всей компанией».

Предположу, что люди с бурной фантазией, прочитав строки абзаца про принципиальное ви́дение, расшифруют по заглавным буквам Заказчика-Х как Заказчика Хренового и скажут, что надо брать проект в свои руки. Даже вполне демократичный Семён Васильевич вставил пять копеек:

– Придёт засланец от конкурентов и положит бизнес! Подключай СБ, портфолио, детектор, рекомендации на стол!