Жизнесмен 2.0

Вывод

В современном большом спорте достижениями считаются десятые, сотые доли секунды. Олимпийские медали получают спортсмены, обогнавшие соперников на эти доли секунд. Часто их спрашивали журналисты: «Как такое возможно, ведь предыдущий рекорд держался 10, 12 лет?» Многие отвечали просто: «Я не знал, я просто старался бежать».

Так и в бизнесе: предпринимателю важно иметь чувство меры в своем образовании. Примерять западные стандарты крупных корпораций на локальный бизнес – не лучшая идея, рост таких небольших компаний во многом зависит от другого.

Когда приходит время действовать, закройте двери для сомнений. Главное – почувствовать, что время пришло.

Кукушонок

Каждый бизнес – как живое существо. Рождается он в голове, где идея тихо сверкает первой искрой, но оживает только в руках тех, кто рискнет превратить мечту в реальность. И вот задача руководителя – не просто дать своему делу жить, но и уберечь его от шквалов: внешних бурь, внутренних противоречий.

Однажды ко мне пришел Ильнур, член нашего бизнес-клуба. Сидел он передо мной как шахматист, чья партия давно зашла в тупик, и он искал хотя бы один ход, который спас бы ситуацию. Мебельный бизнес, которым он руководил, был, безусловно, успешен, но в последнее время все вокруг затмилось тревогами.

Магазин, в котором продавались изделия с его производства, едва покрывал расходы. Мощности цеха позволяли бы обслуживать четыре торговые точки, но пока что открывать новые было невозможно. Несмотря на это, Ильнур продолжал держать курс: цех не приносил прибыли, но и не мог быть закрыт – каждый день требовал значительных вложений.

– В цехе для меня абсолютно нет выгоды, – объяснял он. – Содержать его дорого: 3,5 миллиона все время должны крутиться в цеху, просто чтобы он был на ходу, – это и станки, и расходники, и зарплата… И нельзя вынуть ни копейки – так только нарушатся процессы и начнутся задержки по заказам.

Его отношение к клиентам было благоговейным. Такая ответственность не дает сделать и шага в сторону, не позволяет сэкономить на важном. На этом фундаменте у его магазина складывались отличная репутация и доброе имя. И цех, и магазин не были гигантами, но Ильнур, как орел на высоте, все время следил за всем: «туда» и «сюда», из одного угла в другой, пока однажды не понял, что его бизнес стал чем-то вроде гривастого льва, который запутался в своих собственных лапах. Ильнур начал выгорать, а никакого прорыва в доходе не предвиделось.

– Ни на неделю нельзя расслабиться, ни на день, – вздыхал Ильнур. – Стоит сделать шаг в сторону – и я банкрот. Нужно развиваться, я готовил к открытию еще один магазин, но все сорвалось.

Из дальнейшего рассказа я узнал, что, измученный вечной борьбой, Ильнур наконец решил передать бразды правления в цеху и выбрал для этой роли некоего широко разрекламированного знакомыми Ахмада. Тот, как сказочный маг и астролог, пообещал, что прибыль взлетит с 550 тысяч до миллиона, если только весь процесс будет отлажен по его рецепту.

Люди устроены так, что часто просят совета, но на деле же предпочитают тянуть за хвост свои собственные миражи. Многие только делают вид, что учатся, и многоречиво благодарят тех, кто пытается помочь, но как доходит до дела – их не сыщешь и с натасканной собакой. Ильнур же, не ведая беды, оказался тем самым, кто не просто просил совета, но и сам пригрел на своей груди… только не змею, а кукушку.

Кукушка – птица скромная, едва заметная. Внешне ничем не выделяется среди прочих пернатых, если бы не ее знаменитый позывной: «Ку-ку, ку-ку». Тот самый звук, который ты слышишь, но не можешь найти источник, – так ловко она прячется среди пестрых ветвей, как мастер маскировки. И в ее гнезде тоже нет ничего особенного – точнее, нет самого гнезда. Она подкидывает свои яйца в окрестные гнезда, любой матери-птице, что зазевается, может достаться такой «сюрприз». С виду кукушонок – образцовый младенец: крепкий, здоровый, просто гордость гнезда! Но потом птенец, словно прирожденный узурпатор, методично избавляется от всех соперников. Один за другим они отправляются вниз, в объятия лис и куниц, пока в гнезде не остается лишь он – ненасытный маленький диктатор с вечно разинутым ртом. «Дай! Дай! Дай!»

– Я приехал в цех, а там никого! – разводит руками Ильнур. – Ни одного человека!

В его голосе сквозила такая горечь, что я невольно представил себе вымерший городок на Диком Западе. Ни души вокруг – только обугленные обломки да потрескивание углей. Где-то вдалеке скрипнет ржавая вывеска, а по пустой улице, как последнее напоминание о жизни, прыгает неунывающее перекати-поле, словно не замечая трагедии вокруг…

– Не сработались, ушли?

– Как сказать «не сработались»…

Оказывается, Ахмад был сторонником «документальной» работы: прочитав не один десяток книг по руководству бизнесом и пройдя множество курсов, он накопил изрядную коллекцию приемов, которые скопом вывалил на цех. Все сотрудники в один миг обросли списком правил, списком требований к продукции, отдельным документом об «облике компании», списком штрафов и отчетностью, которую нужно было заполнять каждый день в специальной форме, и никак иначе. Каждому был присвоен свой логин, выдан пароль для входа в цеховой компьютер, чтобы можно было отследить все изменения, внесенные в отчет. Вот только цеховым работягам все эти списки, которые нужно было сдавать «на зачет» новому управляющему, нужны были как корове седло: все это отнимало время от настоящей работы, а пользы для нее не несло, либо она была совершенно для них неочевидна, а уж подробные отчеты, требовавшие задерживаться сверхурочно, вызвали настоящий праведный гнев народный. Привыкшие честно и прямо обсуждать все с Ильнуром, рабочие заявили, что не согласны следовать новому порядку. В ответ Ахмад заявил, что все, кто не готов меняться, могут быть свободны и шантажировать себя увольнением он не позволит, поскольку желающих работать у него вагон и маленькая тележка. Поэтому никакого «срабатывания» просто не случилось.

– Вот они написали заявления, а он подмахнул все разом, все десять! – с болью в голосе констатировал Ильнур. – Ни со мной не посоветовался, ни с ними, ни с кем не обсудил…

Тут можно было только пособолезновать. Все эти люди доказали свою порядочность и трудолюбие не на «зачетах», а в скорости и качестве работы. Этими списками их, уже опытных мастеров своего дела, вернули на школьную статью, как нерадивых шалунов. Разумеется, все посыпалось: недовольство и напряжение переросли в прямой конфликт. А кукушонок, вместо того чтобы сесть за стол переговоров и найти разумный выход, предпочел сыграть в диктатора.

– И что он собирался делать? – спросил я, чувствуя, что это еще не предел накала событий.

– Утверждал, что наймет своих. Говорил, у него там конкурс – три человека на место. Правда, этот конкурс тянулся целых два месяца. А нанял он в итоге троих. И двоих из них… привел я, – Ильнур горько усмехнулся.

– И что, все это время цех пустовал? Как вы выкручивались?

– А как? Пришлось заказы отдавать на аутсорс, чтобы сроки не сорвать. Сам понимаешь, клиенту хоть звезды с неба достань, а подводить его нельзя.

Выходит, за это гениальное «управленческое решение» Ильнур заплатил из своего кармана. Кстати об оплате… – А Ахмад получил свою зарплату?

– Да, конечно, как договаривались…

– Раз цех не работал, то 20 % прибыли – это ноль умножить на 20 %, ведь так? – намекнул я.

Ильнур опустил взгляд, и я понял, что Ахмад не остановился и прошел дальше. Горе-управляющий не просто остановил работу производства, поставив под угрозу всю фирму, но и вздернул руку с требованием: «Оклад, папа-птица, прибавь! Видишь, прибыли нет, а твой птенчик-то изнемог!»

Ильнур в отчаянной вере в чудо и молниеносный миллион, который должен был ему явиться усилиями «опытного» управляющего, сперва выложил ему 50 тысяч, потом 100, потом все 150… А Ахмад все кормил завтраками про несбыточные прибыли и «вот-вот нанятых рабочих», перемежая их причитаниями о необходимости действовать в сжатые сроки и в стрессовых условиях.

Если бы Ильнур не упомянул, что этого человека рекомендовали ему хорошие знакомые, после чего он лично целый год собирал информацию о его работе, я бы решил, что его просто поймал в крепкую сеть мошенник и обманщик, искусно играющий роль.

– И что сейчас? – спросил я, чувствуя, что история близится к развязке. Все эти безумные перипетии остались позади – шел уже четвертый месяц «эпопеи с профессионалом».

– Уволил, – коротко бросил Ильнур, и в этом тоне, в нахмуренных бровях снова проступил хищник. – А за ним ушли и те, кого он привел. Я тут же позвонил своим ребятам. Хвала Аллаху, они никуда не устроились накрепко. У них же отпуска дни накопились, кто на месяц писал, кто на два, чтобы спокойно искать хорошее место. Правда, трое уже были на стажировке, но я сразу заложил больший оклад, чем им обещали на новых местах, чтобы сомнений не было. Вышли, взялись за работу – и порядок навели. Все долги, все накопившееся месиво подмели подчистую. К началу года, представь, ни одной задержки.

– А «миллион» Ахмада? – не удержался я, напоследок поддразнив.

Ильнур хмыкнул, в глазах мелькнуло что-то почти веселое:

– Истаял, как мираж в пустыне, вместе с самим Ахмадом!

Я вынужденно взял паузу, чтобы осмыслить все услышанное. История, без преувеличения, тянула на чудо милостью Всевышнего: ведь за три месяца его команда, брошенная одним махом, могла разлететься кто куда, словно стая птиц, внезапно вспорхнувшая с ветки. И остался бы Ильнур один на один с собственной ошибкой. Это был бы жестокий, но полностью оправданный урок. Впрочем, я решил узнать, а что сам Ильнур вынес из этой истории. Тот охотно взялся перечислять:

– Надо было не только на его прошлые опыты смотреть, – задумчиво произнес Ильнур, наматывая на палец ниточку рассуждений. – Нужно было составить план, установить сроки для его так называемого эксперимента и четко прописать полномочия.

– То есть ты видишь проблему в стратегии внедрения? – уточнил я.

Ильнур вздохнул, немного растерянно.

– Мурад, я не знаю. До него был другой управляющий и тоже оставил меня в минусе. Может, я просто не умею выбирать людей?

В этот раз я даже не сам решал, рекомендации были… космические.

Я понял, что он, стремясь за помощью «с неба», упустил очевидное.

– Твоя ошибка, Ильнур, в том, что ты предал тех, кто был с тобой столько лет. Ты позволил выскочке выгнать их, оценив чужака выше своих старых людей. Ведь они и приносили тебе настоящий доход, а не этот умник. Сколько, говоришь, было нормальных работников? Двое?

Он смутился, опустил голову, как школьник.

– Они все были нормальные… То есть они и сейчас. Они отличные.

– Как можно было позволить выгнать людей, не поговорив с ними, не обсудив, не спросив: куда они пойдут? У них же семьи, обязательства, рассрочки.

Ильнур опустил взгляд, и я понял, что ему тяжело осознавать, как некрасиво он поступил, не подумав о людях. Порой, конечно, увольнение неизбежно, но не так, не бездумно, не как удар с высоты ковровой бомбардировкой! Это не тот путь. Люди должны видеть в тебе не просто начальника, но лидера, брата, наставника. Того, кто, несмотря на все трудности, может сказать: «Я с вами, несмотря ни на что».

– Руководитель – это не просто управленец, это отец для своих людей, – продолжил я. – Даже если сын уже взрослый, даже если он наделал глупостей, разве отец отвернется от него?

Позже, когда я пытался осмыслить, откуда в голову пришло это сравнение, меня осенило: я вспомнил фразу, принадлежащую Роберту Халфу: «Семья является наиболее эффективной формой правительства». Так вот, если взглянуть на компанию с этой точки зрения, она оказывается чем-то вроде большой семьи, и тогда ответственность предпринимателя за людей в его «семье» приобретает особую значимость. Он, как ее глава, должен стремиться к исполнению принципа: стремление к человечности освобождает нас от всего дурного. И если ты понимаешь это, то не позволишь себе ошибаться, как Ильнур.

Ответственность предпринимателя за людей в его «семье» приобретает особую значимость. Он, как ее глава, должен стремиться к исполнению принципа: стремление к человечности освобождает нас от всего дурного.

Ильнур нервно потирал пальцы, скользя взглядом по столу. В его глазах была растерянность, едва ли скрываемая неудовлетворенность собой. Он слушал внимательно, но каждая фраза как бы вскрывала старую боль. Смущение делало его лицо слегка покрасневшим, он будто пытался найти оправдание, но понимал, что оно было бесполезным. А я, наблюдая за ним, чувствовал, как за этим смущением скрывается разочарование в себе и своем решении.

– Ты говоришь сейчас как мой отец, – сказал Ильнур, вздохнув. – Узнав о том, что у меня произошло, он был очень недоволен. Требовал: «Позвони этим парням! Спроси, почему они ушли, что у них случилось!»

Я задумался. Странно, но порой именно в трудные моменты ты словно открываешь глаза и начинаешь видеть больше, чем когда все вроде бы шло гладко.

– Значит, – сказал я, немного замедляя речь, – тебе придется извиниться не только перед работниками, но и перед отцом. Вся помощь и добрые советы уже были у тебя в руках, но ты не мог ими воспользоваться. Но теперь, когда Всевышний дал тебе еще один шанс, нужно постараться исправить все, что произошло по твоему попустительству.

Ильнур нервно постучал пальцами по столу, его глаза забегали по углам кабинета, будто пытаясь найти там припрятанные ответы.

– Но как же быть с моей проблемой? Где мне искать управляющего?

Я улыбнулся, меня осенило что-то ясное, простое, но важное.

– Ильнур, у тебя есть дети?

Он слегка удивился, не ожидая такого вопроса, но, похоже, интуитивно почувствовал, что я собираюсь подвести его к чему-то важному.

– Да, два сына и дочь.

– Сколько им лет?

– Десять, семь и три.

– Бывает, что вы с женой вместе уходите из дома? Что ты тогда говоришь детям? Кто остается главным, если тебя нет?

– Старший сын, – ответил Ильнур не задумываясь.

Я не спешил, давая время словам осесть в его сознании.

– Вот и подумай, кто у тебя на производстве «старший сын». Зачем ты ищешь им чужую няньку? Неужели девять взрослых мужчин не смогут послушаться того, кого ты назначишь ответственным?

Ильнур покачал головой, как будто вопрос поставил его в тупик. Он наклонился вперед, словно пытаясь понять, к чему я веду.

– У меня самый опытный там Расул, но он такой, знаешь, не очень коммуникабельный… Резкий, с плеча рубит, людей от себя может оттолкнуть этим…

Я ухмыльнулся.

– Как есть «старший сын», весь в «отца», – сказал я, и его лицо посветлело от осознания. Ильнур вдруг рассмеялся, словно осознав, что иногда ответ лежит на поверхности, но мы его не видим.

Еще одно изречение окажется здесь к месту: «Правление есть исправление». Кто же посмеет не исправиться, когда исправитесь вы сами? Обучение коллектива прежде всего нужно начинать с себя. Как пороки родителей проявятся в детях, так и слабости руководителя, его неуверенность, страх или неумение, как тень, неизбежно растянутся на подчиненных. Все, что скрыто в душе, постепенно выходит наружу, как вода, что медленно просачивается через трещины в стенах. Если работать над собой и находиться при этом в контакте с сотрудниками, есть немалый шанс потянуть за собой наиболее способных и талантливых. Останется только замечать их и пожинать плоды своего «воспитания».

«Правление есть исправление».

На последней встрече с Ильнуром мы говорили долго, плетя замысловатый узор решений, которые могли бы сформировать настоящую корпоративную культуру. И в этот раз умение слушать советы Ильнуру пригодилось и пошло на пользу: первым делом он принес извинения коллективу и постарался убедить их, что подобных «фокусов» больше выкидывать не станет.

Управляющего так и не появилось, и вместо этого в цехе были определены два мастера, каждый в своем подразделении. Второй магазин Ильнура успешно открылся, а цех теперь принимает еще и заказы на аутсорс у знакомых. Впереди – амбициозные планы на сотрудничество с другими магазинами и крупными заказчиками.

Вывод

Самое ценное, что можно вложить в фундамент компании, – это люди. Они, как корни дерева, питают все остальное, обеспечивая рост и процветание. Каждый сотрудник должен чувствовать, что его усилия важны, что его место – это не просто часть механизма, а неотъемлемая составляющая общей картины. Он должен быть уверен в завтрашнем дне и верить в то, что руководитель – это не просто человек, стоящий во главе, а гарант. В конце концов, именно люди – самый ценный актив компании, а отношения с ними – ключ к настоящей силе бизнеса.

Колобок

В мой бизнес я часто беру людей без опыта. Учить – так с нуля, передавать знания – так щедро, обучать технологии – как искусству, не жалея красок. Конкуренты, хитрые и дальновидные, даже пробовали сыграть со мной в игру в два стула. Мол, зачем нам самим тратить время и силы на обучение? Отправим стажера к Мураду – и через три-четыре месяца получим готового специалиста. Он там и тесты по исламским финансам пройдет, и продажи освоит, и в учете разберется, бери, оформляй – и в бой, курс молодого бойца зачтен на отлично! Посидел на одном стуле – достаточно, теперь садись к нам на второй.

Прекрасно понимая такие риски, я с первого дня включил в документы найма особые условия: в случае увольнения по любой причине бывший сотрудник – неважно, рядовой стажер или топ-менеджер, – не открывает свой бизнес в этой же сфере и не работает на конкурентов в течение трех лет. Только тогда я с полной отдачей буду обучать этого человека, получив от него гарантии, по крайней мере его личное честное слово, что мой труд и мои знания не окажутся подарком конкурентам. И это не только открытость между нами, определенное товарищество с первого дня, это и большая польза для того, кто нанимается.

Опыт, полученный в нашей компании, уникален. Есть соискатели, которые уже на собеседовании заявляют: «Пришел набраться опыта и создать то же самое, а что тут такого?» Но основная сложность в том, что действующее в российских компаниях ПО абсолютно не адаптировано под исламские финансовые компании, а рукописная история – это очень долгий и дорогой проект, на который потрачен не один десяток миллионов рублей. Это труд множества людей, просто «скопипастить» который – значит обесценить всю проделанную ими работу. Такой человек уже на берегу не уважает ни меня, ни компанию, ни просто труд окружающих, раз готов его захапать «просто так». Разумеется, таким людям у нас не рады.

А вот если человек честно работал, развивался, в итоге перерос нашу компанию и готов уйти из найма, чтобы начать свое дело, этому можно только аплодировать. Такие люди – как птенцы, что достаточно окрепли в гнезде и радуют сердца родителей высоким полетом. Для них запрет на конкуренцию не представляет трудности: либо они изначально выбирают место в другой сфере, либо сперва пробуют себя в смежных областях, расширяя свой личный опыт. За три года есть реальная возможность не грабить меня на опыт и информацию, а найти свой путь, выработать стратегию и занять в деловом мире уникальное место, чтобы при встрече мы могли уверенно пожимать друг другу руки, не спеша потом поскорее их вытереть. У меня уже есть такие «орлята», научившиеся летать, – я очень ими горжусь.

Идея, которую я доношу до каждого, кого берусь обучать: быстро «поднять бизнес» на чужих идеях не выйдет, нужен личный опыт. Неверные шаги больно ударят, и вот ты уже не перспективный предприниматель, а участник очередной статистики о мимолетных стартапах. Именно поэтому идей у молодых много, желания учиться много, а выживших бизнесов – увы, мало: то, что подходит компании-Юпитеру, не сгодится маленькому делу-теленку.

Однако Абдула, о котором будет эта глава, не послушался меня, своего бизнес-наставника и брата в одном лице, и тот, кто мог стать еще одним достойным соперником, молодым львом, с которым мне предстояло помериться силой, прячется сейчас от мира и даже не может спокойно появляться в обществе. Но расскажу вам всю историю по порядку.

Абдула был в компании на хорошем счету, успешно дорос до топ-менеджера, много чему научился и быстро стал уверен, что все и про всех понял. А дальше, недолго думая, взял отпуск на пару месяцев, а после – хлоп дверью, и, как Колобок из сказки, оставив позади и нашу компанию, и свои обязательства, покатился открывать свое дело в нашем же сегменте. И немедленно поднял вокруг новорожденной компании такой шум, что разве только глухие его не слышали и только немые о нем не говорили. На каждом углу промоушен о его «Халяль Финанс» чирикает, и блогеры-то с ним беседуют, в соцсетях пестрит, словно Колобок-Абдула не начинающий предприниматель, а гений индустрии, волей провидения наконец посетивший наш «глухой лесок». Чтобы привлечь инвесторов, он демпингует по всем фронтам, заманивает их сладкими речами о том, что деньгам в «Халяль Финанс» будет и надежно, и прибыльно. Куда ни ткни – везде только о нем и говорят, при таком напоре забывают люди, что сколько раз ни скажи «сладко», а во рту сахар не появится.

Вскоре после начала этого балагана с «Халяль Финанс» приходит ко мне один из моих молодых топ-менеджеров, Али, – глаза горят азартом, голос твердый:

– Мурад, прости, но я ухожу. Абдула предлагает мне 100 тысяч на той же должности. Думаю, сам понимаешь, рыба ищет, где глубже, а человек – где лучше.

Вот, думаю, какой наш Колобок на самом деле Лис! Одним посулом парня с ума сводит и с верного пути сталкивает. Мало того что подбивает следом за ним нарушить договор, так еще и на гордыне играет. Каждому приятно услышать, что он «стоит» больше, чем дают. Но если бы у Али было на пару лет больше опыта, он и у меня получал бы сотню, да еще и понимал, за что именно ее получает. А так – «на дурака не нужен нож, ему с три короба наврешь и делай с ним что хошь»? Нет уж, не бывать такому.

– Постой, – говорю, – не руби с плеча. Дай мне пару часов, чтобы разобраться, вот прямо с этого места не сходи, пока я не вернусь, посиди в кабинете, чаю попей!

Сажусь за руль, еду к Абдуле. Тот встречает, улыбается, за стол усаживает, кофе наливает, в глаза заглядывает. А я кофе не пью, мне не до церемоний. Говорю прямо, и злость во мне настолько кипит, что отдельных усилий стоит удерживаться в рамках приличий и некоторого подобия деловой этики:

– Абдула, зачем ты занимаешься грязью?

Он поднимает на меня глаза – круглые, испуганные. Как будто я его учитель и застал его за школой с сигаретой.

– Мурад Сидярович, – вот как пробрало, аж по имени-отчеству назвал! – О чем вы говорите, я вас так уважаю, я бы никогда…

Уловил мой взгляд, затих. Видимо, тяжеловато оказалось нагло врать в глаза. Ну, думаю, мало я тебя учил, поучу еще в последний раз.

– Абдула, мне перечислить? Ты нарушил наш договор и вышел в конкурентное поле сразу после увольнения. Скопировал таблицу по учету, базу с клиентами, графики, калькулятор рассрочки, контакты партнеров. Я на это глаза закрыл, думал, не первый, кто ерундой страдает, еще получит от Всевышнего за свое коварство. Но ты за собой уже утянул двоих ребят, теперь тащишь третьего. Ты не только сам потонуть хочешь, но и другим камень на шею вяжешь!

– Мурад, – попытался он все же вывернуться, додал в голос уверенности, ни дать ни взять – пионер-герой! – Я никого не переманивал! Я не специально, они сами пришли! А сейчас о ком вы говорите, я вообще не представляю!

Покатился наш Колобок по горячей сковородке кругами да зигзагами, но на этот раз я его просто так отпускать не собирался.

– Али пришел ко мне с заявлением, потому что ты пообещал ему зарплату выше рынка. Давай я его выгоню сегодня, и если с завтрашнего дня не будешь ему платить обещанное, я с тебя за это лично спрошу.

– Мурад, я клянусь, и разговора такого не было, он мне вообще как работник не нужен! И я не собираюсь никому 100 тысяч платить, я ж не идиот!

– А откуда ты знаешь, что он ждет 100 тысяч, если ты ему не обещал?

Сам себя обыграл Абдула, об свой же хвост споткнулся. Сидит, смотрит, желваки на скулах ходят.

– Звони ему немедленно, – говорю, – и сам ему расскажи, какой ты не идиот.

Глазами посверкал, но набрал.

– Салам алайкум, Али. А кто тебе сказал, что у меня зэпэ 100 тыщ? Я не дурак, чтобы на эту должность закладывать такую зарплату. Я просто ради примера говорил, что готов платить в будущем столько, это про рост было, а ты меня вообще не так понял, оказывается! Да, бывай, ага.

Ну, думаю, миссия выполнена, можно и на базу. Встал, отодвинул нетронутый кофе и еще раз напомнил:

– Абдула, как бы ты ни извивался, но все дело твое – грязь, и свое от Всевышнего ты получишь.

Когда я вернулся в офис, Али все еще сидел в моем кабинете: ему было неловко, что пустое обещание так вскружило ему голову. Мы обсудили его перспективы работы в компании, как именно он сможет быстро подняться до интересующей его зарплаты, если она его так мотивирует. Али работает у меня по сей день, он один из лучших менеджеров и давно перерос ту самую желанную для него сотню тысяч в месяц. Я ценю этого сотрудника как младшего брата и благодарен ему за многолетний труд.