Непревзойденные. Семь принципов менеджмента, которые выведут компанию на запредельно высокий уровень

Менее чем за восемь недель она собрала 40 заявок и нашла жизнеспособные решения трех лауреатов в Индии и Вирджинии. «Это другой путь к инновациям, рожденный из желания искать решения разными способами, – говорит руководитель платформы GE Fuse Амелия Гандара54. – Мы можем находить стартапы для инвестиций, внедрять внутренние инновации или сотрудничать с внешними партнерами».

Эксперимент GE демонстрирует фундаментальную истину: «работа» происходит повсюду в мире, независимо от того, есть ли у человека официальная должность. Эта глава поможет понять, как целенаправленная работа способствует гибкости и как можно внедрить такой подход на практике.

Перемена. Работа, а не должность

В 2020 году 59 миллионов американцев трудились неполный рабочий день, на постоянной основе, по совместительству или в других формах фриланса. В 2014 году статистика говорила о 53 миллионах американцев, занимавшихся тем же самым55. А недавнее исследование показало, что почти две трети всех молодых работников сейчас ведут «побочный бизнес» в дополнение к своей постоянной работе56.

Почему так много людей стремятся уйти от режима «5/2»? Кто-то ухаживает за больными родственниками и имеет множество домашних обязанностей; кто-то не обладает достаточной квалификацией и не способен найти работу на полный рабочий день (это особенно трагично, учитывая тот факт, что у большинства работодателей много свободных вакансий); у кого-то есть медицинские или другие ограничения; кто-то подрабатывает на стороне; а кто-то просто предпочитает быть независимым.

Многие люди просто не могут, не хотят или не желают работать полный рабочий день. На самом деле, согласно опросу, проведенному в 2020 году глобальным сайтом по трудоустройству Monster, в свете влияния пандемии 92 % респондентов заявили, что сейчас самое время обратить внимание на гиг-экономику[7], причем 57 % выразили заинтересованность во временной гиг-работе, чтобы оставаться на плаву в перерывах. (Совсем недавно, осенью 2021 года, «коэффициент увольнения», когда люди добровольно покидали занимаемые должности, достиг исторического максимума.)

Что делают эти специалисты? Они не просто сидят перед телевизором, а участвуют в проектах, работают по контрактам, консультируют, запускают новые бизнесы и создают что-то новое. Иначе говоря, значительная часть общества активно вовлечена в трудовую деятельность, независимо от наличия традиционной занятости.

Суть такова: мы перешли от экономики, где карьера определялась работодателем, к экономике, где успех зависит от ваших навыков, опыта и амбиций. Традиционные должностные инструкции и иерархия постепенно уходят в прошлое, уступая место внутренним рынкам труда. Настало время сконцентрироваться на работе, а не на должности, чтобы эффективно управлять, руководить и строить карьеру.

НЕДАВНЕЕ ПРОШЛОЕ: ТРАДИЦИОННЫЙ ПОДХОД

Для начала рассмотрим старый подход к карьере.

Практически каждая компания имела иерархическую структуру. Внутри существовали два пути развития: профессиональный и управленческий. В большинстве случаев профессиональный путь завершался на относительно низком уровне. Поэтому многие из нас (включая меня, работавшего в Exxon и IBM) считали, что для настоящего роста необходимо стремиться к управлению.

Этот путь всегда ограничивался математическими расчетами. В большинстве компаний соотношение подчиненных к менеджерам составляло как минимум 6:1 (в некоторых случаях доходило до 10:1). Следовательно, продвижение вверх по управленческой лестнице становилось жесткой конкурентной борьбой. Часто приходилось ожидать ухода предшественника на пенсию, что еще больше усугубляло ситуацию. К тому же использовались устаревшие искусственные методы отбора кандидатов на повышение.

Как управляли этим процессом в традиционных компаниях? Основной механизм – система преемственности, известная в XX веке как «планирование замены». В начале 1900-х годов, когда здоровье людей оставляло желать лучшего, руководители высшего звена часто заболевали или умирали, вынуждая компании оперативно подбирать замену. Так появился «список замен». Подобно командно-административной структуре, заимствованной из армейской практики времен Первой мировой войны, списки замен позволяли быстро заполнять вакансии – так же, как заменяли солдат после гибели их товарищей в окопах.

Со временем процесс планирования замен трансформировался в систему управления преемственностью. Лидеры промышленности, такие как GE и General Motors, начали использовать специальные инструменты для определения кандидатов на замещение ключевых позиций. Одним из наиболее известных примеров стала популярная матрица девяти квадратов, или матрица потенциала, показанная в таблице 2.1.

ТАБЛИЦА 2.1: МАТРИЦА ПОТЕНЦИАЛА

Источник: THE JOSH BERSIN COMPANY, 2021

Матрица потенциала оценивает сотрудников по двум критериям: производительности (по вертикальной оси) и потенциалу (по горизонтальной). Предполагается, что люди движутся «вверх», и такое продвижение традиционно связывается с управлением.

Впервые увидев девятиблочную матрицу, я задумался: как определить «потенциал»? Означает ли это способность справляться с большим объемом работы, становиться лучшим профессионалом или руководителем?

Традиционно HR воспринимал потенциал как возможность подняться на два или более уровней в компании. Подобный подход кажется нелепым. Как можно предсказать чье-то продвижение, не понимая его реальные способности? Можно быть способным вырасти на два уровня как специалист, но не как менеджер. Таким образом, «потенциал» превращается в расплывчатое понятие «управленческого потенциала».

Некоторые из нас начинают развиваться позже – первая управленческая позиция «пришла» ко мне только в 40 лет. Такие люди могут навсегда остаться в своем профессиональном русле, увеличивая ответственность, опыт и удовольствие от работы, но оказаться за пределами карьерного роста. Эта философия лидерства устарела.

ЭТО НИКОГДА НЕ РАБОТАЛО ТАК, КАК БЫЛО ЗАДУМАНО

Оказалось, что иерархическая модель карьеры никогда не работала так, как задумывалось.

Поскольку компании разрабатывают новые продукты, закрывают подразделения, внедряют цифровые трансформации и адаптируются к гибкому стилю работы, сотрудникам приходится адаптироваться. Сценарий «вверх-вниз» теряет актуальность: что, если ваш начальник не уйдет? Изначально эта модель карьерного роста возникла из таблицы замен времен Первой мировой войны, и в современном, стремительно меняющемся бизнесе она становится неэффективной.

Сегодня матрицы потенциала применяются только для руководителей высшего звена. Все больше и больше компаний принимают модель, которую я называю «рынок талантов». Другими словами, люди перемещаются по всей организации в поисках новых возможностей и проектов, развивая собственные навыки.

Подумайте о том, какие возможности для карьерного роста существуют сегодня:

1. Новая должность.

2. Временное исполнение обязанностей (так можно даже попробовать работу своего босса).

3. Внешние задания (деятельность в другой компании или в зарубежном подразделении в течение года).

4. Назначение для развития (выполнение совершенно новых функций, чтобы лучше изучить бизнес).

5. Стажировка в другой компании или отделе (попробуйте сами).

6. Участие в проекте или работа по совместительству.

7. Обмен ролями.

8. И многое другое.

Многие компании поняли, что обмен опытом очень полезен. Например, Procter & Gamble (P&G) обменивается с Google, чтобы сотрудники P&G, ориентированные на потребительские товары, изучали технологии, а работники Google, ориентированные на технологии, погружались в маркетинг5758. Такой подход привносит динамику («мобильность талантов»), которую стоит внедрить в любую организацию.

На самом деле мы проводили исследования практически всех направлений HR, и сейчас внутренняя мобильность – одна из самых важных стратегий управления. Специалисты, переходящие из одной сферы в другую (из HR в продажи, из продаж в маркетинг и т. д.), всегда превосходят коллег.

Кстати, внутренняя мобильность сложнее, чем вы думаете. Если у людей нет стимула нанимать внутренних сотрудников (а корпоративная культура играет важную роль, о которой я расскажу позже), то часто бывает трудно сменить роль, отдел или подразделение. На встрече с руководителями индийской телекоммуникационной компании они признались, что лучший способ сменить работу там – уйти и подать заявку снова. Это парадоксально, но встречается довольно часто.

ВСЕ ДОЛЖНО ИЗМЕНИТЬСЯ: ПОРА ОПТИМИЗИРОВАТЬ ПРОЦЕССЫ, А НЕ УВЕЛИЧИВАТЬ РАБОЧИЕ МЕСТА

Все больше компаний отходят от старых моделей, и это положительно сказывается на результатах. Согласно нашему исследованию, 57 % компаний пересматривают карьерные модели, а 83 % планируют изменить подходы к оценке производительности59. И хотя почти все организации продвигают сотрудников по карьерной лестнице, две трети из них признают, что часто повышают специалистов, не требуя от них развития.

Представьте, что ваша компания – крупная консалтинговая фирма. Здесь люди непрерывно работают над различными проектами. С началом нового проекта формируется команда, а после завершения участники получают оценку и переходят к другим задачам.

Возьмем для примера Deloitte. Когда я ушел оттуда в 2018 году, в компании существовало всего семь основных уровней должностей (например, консультант, менеджер и старший менеджер). Руководители, называемые партнерами, нанимали сотрудников с определенными ролями для работы в межфункциональных командах.

Проекты запускались, развивались и завершались успешно. После окончания одного проекта сотрудники переходили к следующим заданиям. Каждый член команды получал обратную связь от коллег и руководства, благодаря чему улучшал свои навыки и укреплял репутацию.

В консалтинговой фирме даже к руководству относятся подобным образом. Клиентские партнеры, знающие внутреннюю кухню, становятся руководителями через коллегиальную оценку. Получив опыт в управлении (обычно три-пять лет), многие возвращаются обратно к роли клиентских партнеров. Большинство менеджеров не остаются надолго на одном месте, что обеспечивает компании высокую гибкость и динамику. (Представьте, что сегодня вы работаете на своего руководителя, а завтра он уже подчиняется вам. Это создает атмосферу доверия, справедливости и взаимного уважения.)

Эта тенденция прослеживается повсеместно. Например, компания Ingersoll Rand сократила количество должностей с 8000 до 800, сделав их более универсальными и адаптивными. Аналогичные шаги предприняли такие гиганты, как Procter & Gamble, PayPal и Hewlett Packard Enterprise (HPE).

Директор по персоналу HPE Трейси Кеог рассказала мне, что избавилась от громоздких названий должностей, вроде «вице-президент», «директор», «старший директор» и т. д.60 Теперь продвижение зависит не столько от звания, сколько от интереса к самой работе (аналогичный подход применяет Yelp). Это лишь одна из составляющих будущего трудовых отношений.

Практически каждая организация сталкивается с перегруженной и бюрократической структурой рабочих мест, что замедляет развитие. Подумайте, сколько сил уходит впустую на размышления о должностях и продвижении по службе. Насколько это помогает достигать целей?

КАК ЛЮДИ ПОПАДАЮТ НА НУЖНУЮ РОЛЬ

В сетевой организации менеджеры, дизайнеры и инженеры объединяются для работы над проектами.

Руководители команд формируют состав команд, ориентируясь на профессиональные навыки специалистов, репутацию и связи. Люди сами выбирают, над чем им трудиться, исходя из личных и профессиональных интересов.

Задачей менеджера или руководителя проекта является сбор подходящих сотрудников и управление проектом таким образом, чтобы каждый участник команды ощущал возможность достижения успеха. Она сама определяет, кто за какие задачи будет отвечать, хотя некоторые члены могут иметь специализированные навыки. Однако фактические обязанности могут варьироваться в зависимости от общего состава.

По мере развития и изменения коллектива сотрудники перемещаются между разными командами. Сегодня, с появлением все большего числа HR-платформ, использующих искусственный интеллект, создаются системы, способные рекомендовать сотрудникам следующие проекты, роли или позиции.

Когда я беседую с руководителями компаний о стоящих перед ними бизнес-задачах, они, как правило, рассказывают о стремлении к инновациям, формированию сплоченных коллективов и повышению конкурентоспособности. Также подчеркивается важность постоянного повышения квалификации.

Тем не менее, когда я спрашиваю, почему подобные проблемы трудно решить, часто выясняется, что этому мешает устаревшая организационная архитектура. Люди опасаются смены работы без продвижения, специалисты в узкой сфере сомневаются в переходе в смежные направления, а отдельные подразделения настороженно относятся к привлечению внешних специалистов.

Рассмотрим пример крупной финансовой технологической компании, которая начала терять позиции на фоне таких игроков-новаторов, как Venmo и Stripe. Во время встречи с высшим руководством я заметил их недовольство ситуацией. Новоназначенный генеральный директор взял курс на инновационное развитие и инициировал коммуникационную кампанию, направленную на стимулирование творчества и новаторского подхода.

Однако команда HR была крайне демотивирована. Несмотря на постоянное общение, люди боялись пробовать что-то новое. Сотрудники отдела кадров сказали мне, что никто просто не станет браться за новые проекты, если не получит повышение. Другими словами, компания вознаграждала не за результативность, а за должность и выслугу лет.

Мы обнаружили, что эта организация быстро росла на протяжении многих лет, и каждый руководитель создавал собственную маленькую вотчину, что очень напоминало ситуацию в Telstra до реструктуризации. В компании было более 30 различных уровней должностей, и она превратилась в настолько жесткую иерархию, что люди почти ничего не делали без просьбы начальника. Один из топ-менеджеров отметил: «Мы даже не переписываемся с коллегами, если сначала не получим разрешения босса». Очевидно, такая структура тормозит развитие.

Другой важный аспект касается принципов функционирования успешных HR-отделов. Мы проанализировали деятельность сотен ведущих HR-команд и выяснили, что ротация HR-специалистов внутри всей компании демонстрирует самые высокие результаты. Google, PepsiCo, UnitedHealth Group, Unilever и другие компании с сильными HR-подразделениями внедряют программы стажировок, в ходе которых новички учатся различным направлениям деятельности: подбору персонала, развитию лидерства и управлению эффективностью. Некоторые специалисты дополнительно проходят ротацию и отправляются в разные департаменты. Подобная практика отлично показала себя.

Исследования Дэйва Ульриха подтверждают, что такая ротация должностей – один из ключевых факторов эффективности HR-функций61. Без нее кадровые службы нередко превращаются в прибежище для тех, кто не смог реализовать себя в других областях.

Перемещение сотрудников внутри компании дает HR-специалистам и другим профессионалам более глубокое понимание и уважение к сложности работы кадрового департамента. Дэйв Ульрих, признанный лучшим экспертом в области менеджмента по версии Bloomberg Businessweek62, первым начал утверждать, что HR-отдел должен стать стратегическим партнером генерального директора с правом голоса на совещаниях.

Ротация позиций позволяет эффективно справляться с разными задачами. Например, она снижает предвзятость при принятии решений.

Сколько раз вы сталкивались с мыслями типа: «Этот человек работает в продажах, неудивительно, что его не интересует ценообразование» или «Она из операционной службы, вряд ли поймет специфику маркетинга»? Такие стереотипы присущи традиционным компаниям, но они мешают продуктивности и инновациям.

Взгляните на успех Unilever: во время пандемии компания перевела продавцов продовольственных товаров, чьи клиенты – рестораны, на реализацию гигиенических товаров, а работников, обслуживающих салоны красоты, привлекла к различным задачам в бэк-офисе. Благодаря такому решению сотрудники не только освоили новые навыки, но и сохранили рабочие места. «Мы сэкономили более трехсот тысяч рабочих часов благодаря ротации кадров», – делится Йерун Велс63.

Теперь, понимая преимущества гибкого подхода, вы можете задаться вопросом: как сделать организацию более динамичной? Ответ сложнее, чем кажется. Проблема заключается в том, что десятилетиями складывавшиеся HR-практики создают барьеры.

Вот примеры: наем сотрудников исключительно на основании предыдущего опыта, продвижение по карьерной лестнице с использованием фиксированных должностей и уровней, а также оплата труда в зависимости от должностных окладов (см. таблицу 2.2). Эти подходы требуют пересмотра.

ТАБЛИЦА 2.2: КАК ТРАДИЦИОННЫЕ АРХИТЕКТУРЫ И СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ ОГРАНИЧИВАЮТ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Источник: THE JOSH BERSIN COMPANY, 2021

ИЗМЕНЧИВАЯ ПРИРОДА КВАЛИФИКАЦИИ: ПОЧЕМУ ПЕРЕХОД ОТ ДОЛЖНОСТЕЙ К РОЛЯМ ЯВЛЯЕТСЯ НЕОТЛОЖНЫМ

Неотъемлемым преимуществом непревзойденных организаций является их способность адаптироваться к постоянным изменениям и поддерживать развитие сотрудников. Любая работа, каким бы детально продуманным ни было ее описание, подвержена быстрым трансформациям. Автоматизация, искусственный интеллект и когнитивные технологии меняют функционал быстрее, чем когда-либо раньше.

Примером этого служит исследование компании Emsi Burning Glass, которая отслеживает вакансии в США, Великобритании и Канаде, изучая требования к навыкам и тренды в заработной плате. Выводы наглядно демонстрируют, насколько быстро меняются профессии и требования к специалистам.

Совместный анализ тенденций на рынке труда и навыков, проведенный с Boston Consulting Group на основе миллионов онлайн-вакансий, выявил растущую гибридизацию рабочих мест. Все чаще встречаются позиции, объединяющие ранее несвязанные наборы навыков. Например, сочетание маркетинга со статистическим анализом или дизайна с программированием (см. таблицу 2.3)64. Формирование таких компетенций возможно преимущественно внутри компании.

ТАБЛИЦА 2.3: ЭВОЛЮЦИЯ ГИБРИДНЫХ РАБОЧИХ МЕСТ

Источник: THE JOSH BERSIN COMPANY, 2021

«Почти четверть всех профессий в американской экономике уже демонстрирует признаки гибридизации, и такие профессии зачастую оказываются самыми быстрорастущими, высокооплачиваемыми и устойчивыми к автоматизации», – утверждают исследователи65.

На самом деле компаниям помогает справиться с изменениями совершенно новая дисциплина – разработка «карьерных траекторий». В условиях автоматизации рабочие места трансформируются, и сотрудники вынуждены осваивать смежные роли, чтобы оставаться востребованными и повышать свою карьерную ценность.

КАК АВТОМАТИЗАЦИЯ ДЕЛАЕТ РАБОТУ НА САМОМ ДЕЛЕ

Рабочие процессы автоматизируются стремительно. Например, маркетологи превращаются в специалистов по цифровому маркетингу. Продавцы активно используют CRM-платформы с искусственным интеллектом для поиска клиентов и поставщиков, анализа рыночных возможностей, определения цен и проведения переговоров. Инженеры применяют передовые инструменты для проектирования сложных систем. Финансисты переходят от традиционных бухгалтерских функций к управлению финансами.

Даже управленческие функции подвергаются автоматизации. Руководители получают доступ к системам, которые отслеживают производительность сотрудников, их прогресс в достижении целей и даже настроение. В будущем технологии вроде Zoom, Webex и Microsoft Teams смогут распознавать эмоциональное состояние участников совещаний, предупреждая о стрессе и чрезмерной нагрузке.

Этот процесс меняет саму природу работы, создавая новые возможности для тех, кто готов адаптироваться и развиваться вместе с технологиями.

Многие годы эксперты предсказывали, что машины заменят людей на работе. Но реальность оказалась иной: каждый новый инструмент автоматизации, искусственный интеллект или роботы лишь делают существующие задачи более человеческими.

Значит, людям необходимо постоянно повышать квалификацию: ежегодно обновлять знания, переквалифицироваться и пересматривать свои профессиональные обязанности.

Моя 30-летняя дочь, менеджер по маркетингу и цифровой эксперт, свободно ориентируется в социальных медиа, SEO, таргетированной рекламе, интеграции CRM и анализе цифрового маркетинга. Она легко усваивает все новое, иначе рискует отстать от конкурентов всего за год.

Эти изменения влияют и на подходы к найму персонала. Непревзойденные компании выбирают кандидатов, исходя не столько из опыта и дипломов, сколько из потенциала, готовности учиться и адаптироваться.

В ходе недавнего исследования в сфере рекрутинга я выяснил, что успешные компании больше не придают значение опыту работы и образованию при отборе кандидатов. Вместо этого акцент делается на когнитивных способностях, амбициях, страсти и соответствии ожиданиям.

Например, Unilever отказался от строгих должностных наименований. Как заявил Йерун Велс66: «Мы подчеркиваем, что успех и удовлетворенность от карьеры зависят от ваших целей и компетенций. Люди самостоятельно принимают решения. Когда появляется вакансия, любой сотрудник может откликнуться. А если кто-то хочет посвятить 20 % своего времени новому проекту, чтобы продвинуться дальше, он просто просит выделить это время. Мы делаем карьеру демократичной, позволяя сотрудникам самим управлять собственным развитием».

Zappos пошла еще дальше: там вообще нельзя подать стандартное резюме. Вы изучаете вакансии, но отправляете заявку непосредственно в компанию, а она сама определяет, где ваши таланты окажутся полезными67.

Таким образом, автоматизация создает новую парадигму труда, где умение адаптироваться и непрерывно учиться становится ключевым фактором успеха.

В отчете Deloitte «Тенденции развития глобального человеческого капитала в 2021 году» подтверждается, что такое видение будущего работы является актуальным, и делается вывод, что лучший способ раскрытия потенциала сотрудников организаций – это предоставление им автономии и права выбирать направления деятельности68.

Пандемия наглядно продемонстрировала, что люди способны проявлять инициативу и изобретательность, учась и адаптируясь даже в условиях дистанционной и полностью виртуальной работы.

Как подчеркивается в исследовании Deloitte, «потенциал рабочей силы определяется не тем, ради чего были наняты сотрудники, не наличием сертификатов или желаниями руководства, а, скорее, внутренними стремлениями и возможностями самих специалистов. Речь идет о предоставлении работникам большей свободы выбора в том, как они могут наилучшим образом способствовать решению ключевых бизнес-проблем по мере развития организаций и экосистем». Это может звучать размыто. Но на самом деле правильная организационная структура основывается на развитии навыков, а не на иерархическом возвышении.

Процветающую карьеру можно было бы изобразить как букву Т, где вертикальная часть представляет собой фактические должностные обязанности и набор навыков (например, продажи), а горизонтальная – опыт, полученный в ходе выполнения гибридных заданий, выходящих за рамки привычных обязанностей.

В этом новом мире накопления навыков постоянное развитие становится важнее, чем когда-либо. Руководители должны позволить менеджерам и отдельным сотрудникам регулярно «перекраивать» процессы, поскольку машины становятся умнее с каждым днем. Ранее рентгенологи просто управляли движением рентгеновского аппарата. Сегодня техническая часть работы теряет свою значимость, в то время как сервис, общение, сопереживание и взаимодействие становятся все более ценными.

Приведу еще один пример. Я участвовал в консалтинговом проекте с крупным азиатским банком. Нам предоставили доступ к тысячам внутренних должностных инструкций. Для выявления общих навыков, возможностей, задач и ролей мы применяли различные инструменты на основе искусственного интеллекта. Как и многие подобные организации, этот банк был структурирован на три основных направления: розничный бизнес, корпоративный сектор и институциональные услуги, а также имел межрегиональную организацию по географическому принципу. Это привело к множеству дублирующих и лишних позиций.

Во-первых, среди более чем 60 000 найденных нами описаний должностей около 20 % оказались схожими друг с другом, отличаясь лишь названием, уровнем или несогласованными формулировками. Такие сотрудники могли бы эффективно развиваться и обучаться в группах, перемещаться между проектами и объединяться в команды, как я уже описывал ранее.