Полная версия
Непревзойденные. Семь принципов менеджмента, которые выведут компанию на запредельно высокий уровень
Далее сеть команд позволяет уменьшить иерархические проявления, сокращая многочисленные вертикальные коммуникации, на которые уходит много времени. Во многих функциональных иерархиях менеджеры среднего звена необходимы для «стояния посередине» решений, установления приоритетов и распределения бюджета. В системе команд решения принимаются самой командой, а ее лидер обеспечивает открытость и прозрачность общения с сетью. Команда оценивает людей по их навыкам, а не по должности; например один руководитель поделился со мной, что после внедрения командной работы количество позиций в компании уменьшилось с 40 до 9.
Подобная практика неуникальна. Например, во время войны в Ираке генерал Стэнли Маккристал назначал офицеров связи для обеспечения координации действий команд. Эти служащие обладали сильными навыками межличностного общения и занимались координацией разведданных, чтобы группы могли связываться и получать нужную информацию в реальном времени. Аналогично компании, ориентированные на командную работу, используют такие инструменты, как OKR (цели и ключевые результаты), прозрачные задачи и доски (как виртуальные, так и физические), чтобы все участники понимали, над чем трудятся другие команды.
Для сохранения функциональной компетенции сотрудники сохраняют лояльность как своему подразделению, так и команде, и продвигаются по карьерной лестнице на основе опыта, навыков, репутации и отношений, а не на основе иерархии.
Самой команде присуща плоская структура. Например, в большинстве компаний, занимающихся разработкой ПО, дизайнеры подчиняются как руководителю проекта, так и начальнику отдела дизайна, или главному дизайнеру, который отвечает за карьерное продвижение, профессиональное развитие и соблюдение стандартов.
Кроме того, в сети люди легко переходят из одной команды в другую. По мере начала или завершения проекта происходят процессы формирования и роспуска. В таких компаниях, как W. L. Gore, Cisco, SAP и Unilever, сотрудники могут работать сразу в нескольких командах, и у них есть тренеры, карьерные консультанты или менеджеры, которые помогают выбрать подходящую по мере развития событий. Людей привлекают в команды на основе их репутации и навыков, что стимулирует их концентрироваться на профессиональном росте, а не на корпоративной политике, чтобы добиться успеха.
Также необходимы люди, инфраструктура и культура, ориентированные на обмен информацией и совместное мышление. Подобная коммуникация часто поддерживается короткими ежедневными встречами, информационными порталами и лидерами групп или отделов, следящими за координацией и информированием команд. На этих собраниях основное внимание уделяется обмену данными, тогда как принятие решений остается за самими командами.
ПРОРЫВ: СИСТЕМЫ КОМАНДНОЙ РАЗВЕДКИ
Армия США разработала систему разведки на основе ИИ, чтобы помочь боевым группам получать информацию в реальном времени во время войны в Ираке. Как объяснил один из архитекторов системы, она могла предоставлять полезные сведения, например сообщать: «В третьем доме квартала, вероятно, находится террорист, судя по активности десять минут назад». Эта технология фактически распределяет разведывательные данные между командами в реальном времени. В сферах продаж, маркетинга и других мы можем создавать аналогичные системы, используя современные инструменты, такие как Microsoft Teams и Slack.
Наконец, компании формируют команды на основе данных проекта, миссии, целей и вовлеченных лиц.
Эффективно управляемая команда имеет четкий срок существования, позволяет сотрудникам работать максимально продуктивно, поддерживает и помогает развиваться, а также наделяет их чувством ответственности, прогресса и автономии. Команды отвечают за достижение своих целей, и в случае неудач их можно легко изменить или расформировать.
Обычно они делятся на несколько различных типов (см. таблицу 1.1). Как компании переходят от иерархий к командам? В Southwest Airlines летный экипаж – это команда, а пилот – ее лидер. Каждый экипаж несет ответственность и обладает полномочиями для обеспечения безопасности, соблюдения тайминга полетов и удовлетворения потребностей пассажиров. Такая структура не только улучшает показатели, но и способствует большей вовлеченности сотрудников. Southwest остается одной из самых прибыльных авиакомпаний, с рейтингом на платформе Glassdoor на 18 % выше, чем у конкурентов12. Ritz Carlton формирует команды вокруг каждого отеля. Генеральный менеджер руководит каждым объектом и распределяет сотрудников в команды по гостеприимству, сервисные команды, финансовые команды и другие. Компания гордится расширением прав и возможностей и обучением, известным своим девизом: «Мы дамы и господа, обслуживающие дам и господ». Подобный подход к командной работе обеспечивает одни из самых высоких уровней вовлеченности сотрудников и клиентов в индустрии13.
ТАБЛИЦА 1.1: ТИПИЧНЫЕ ВИДЫ КОМАНД
Источник: THE JOSH BERSIN COMPANY, 2021
Акцент Unilever на гибкости команд стал ключевым фактором изменений в бизнесе компании, особенно при удовлетворении возросшего спроса на гигиенические товары в начале пандемии COVID-19. «Анализируя ситуацию в Китае в конце 2019 года, мы смогли перенаправить около 30 % нашего производства на выпуск средств для умывания и ухода за руками уже в марте 2020-го, всего за три недели», – сказал Йерун Вельс, исполнительный вице-президент Unilever по кадрам14.
Чтобы справиться с вызовами, сотрудники Unilever, которые ранее работали с клиентами вроде ресторанов и отелей, временно закрытых из-за пандемии, были переориентированы на рынки с устойчивым спросом. К концу апреля 2020 года более 9000 сотрудников сменили свои обязанности, сосредоточившись на обслуживании сегментов с высокими темпами роста.
«Переход от продаж продуктов питания к реализации средств гигиены в итоге показал нашу способность адаптироваться, – подчеркнул Вельс. – Благодаря командному подходу мы смогли оперативно перераспределять ресурсы между закрывающимися предприятиями и теми, где спрос резко вырос».
Основополагающими принципами успешных команд являются их инклюзивность и многофункциональный характер.
Каждая команда нуждается в лидере, дизайнерах, разработчиках, операторах и других специалистах. Хотя задачи этих групп различны, общая структура остается неизменной: лидер координирует процесс, а не управляет им, сотрудники распределяются по командам в зависимости от своих компетенций, имеют право самостоятельно принимать решения и действовать, а также ориентируются на четко сформулированные цели, определяющие дальнейшие шаги.
Такая структура логична в теории, но что происходит на практике? Работники нередко участвуют сразу в нескольких проектах. Лори Голер, глава HR-отдела в в крупной организации, отметила, что люди бывают часто задействованы в различных командах параллельно. По ее словам, «все действительно зависит от человека, и, конечно, они обсуждают это со своим менеджером»15. Культура компании позволяет командам формироваться быстро и легко.
Создание культуры, позволяющей сотрудникам свободно выбирать проекты, приносит впечатляющие результаты. Барри Мерфи, директор по обучению в Airbnb, уверен, что успешность организации зависит от грамотно выстроенной структуры: «Нужно создать систему, поддерживающую людей, а не ограничивающую их»16. А по мнению Дона Прайса, футуриста из Atlassian, цель заключается в том, чтобы «обеспечить условия, в которых сотрудники смогут ежедневно выполнять самую значимую работу в жизни»17.
ЗНАМЕНИТАЯ ИСТОРИЯ: СОКРАЩЕНИЕ ИЕРАРХИИ В IBM
В 1980-е IBM занимала лидирующие позиции в технологической отрасли. Компания производила чипы, системы, ПО для операционных систем, приложения и сетевые устройства. Фактически, IBM представляла собой целую IT-экосистему, предлагая клиентам все необходимое для функционирования центров обработки данных. Организация имела строгую иерархию, построенную вокруг продуктовых подразделений, и обладала разветвленной сетью продавцов и технических экспертов. В тот период IBM была основным поставщиком решений для большинства IT-компаний, что делало ее крайне иерархичной.
Конечно, всем известно, что случилось дальше. В 1970–1980-х годах компьютеры стали массовым товаром, и такие компании, как Intel, Microsoft, а затем Dell и Compaq, создали машины, которые оказались столь же мощными и функциональными, как и продукция IBM. Прибыли корпорации от продажи фирменных систем стремительно сократились, однако руководство продолжало игнорировать эти изменения.
Иерархия IBM стала препятствием для адаптации. Знаю по собственному опыту, ведь я начал работать там в отделе продаж в 1982 году. Спустя несколько лет занимался продажей компьютеров IBM Калифорнийскому университету в Беркли и часто бывал в отделе компьютерных наук, общаясь с создателями Unix, Sendmail и множества других технологий. Однако мои собеседники предпочитали закупать оборудование у таких компаний, как Sun, Apollo, Silicon Graphics и Digital Equipment.
Я был в ярости от того, что мой любимый работодатель IBM с таким трудом справлялся с изменениями. Эта компания была ориентирована на масштабируемость и эффективность, а не на скорость обучения. IBM обучалась слишком медленно. Несмотря на трудности 1980-х и начала 1990-х годов, она оставалась весьма компетентной. Более того, я убежден, что IBM фактически открыла секреты эффективной командной работы еще до появления гибкой методологии разработки ПО.
В 1970-х годах, как описывает Фред Брукс, руководитель IBM18, в книге «Мифический человеко-месяц» (1975), в IBM существовали крупные команды разработчиков, которые занимались созданием операционных систем, баз данных и сетевых платформ для мейнфреймов, использовавшихся банками, страховыми компаниями и другими крупными организациями. Многие из них трудились в лаборатории Санта-Тереза в Сан-Хосе, штат Калифорния, напоминавшей современный технологический кампус. Команды разработчиков тесно сотрудничали с командами инженеров по оборудованию, благодаря чему каждое новое поколение мейнфреймов или коммуникационного оборудования сопровождалось готовым программным обеспечением.
Однако команды по программному обеспечению были довольно большими, а продукты – монолитными. Новые версии продуктов выходили каждые 18–36 месяцев. Как подробно описано в книге, Брукс заметил, что по мере увеличения сложности проектов сроки их завершения растягивались. Тщательно изучив деятельность организации, он пришел к выводу, что добавление новых членов в команду не ускоряет процесс, а, наоборот, замедляет.
Концепция промышленного масштаба оказалась неэффективной. По словам Брукса, одним из самых больших препятствий, с которыми сталкивались команды, была необходимость людей общаться друг с другом. Если двум инженерам требовалось обсудить задачу, расширение штата лишь тормозило проект, вплоть до полной остановки.
Брукс считал, что оптимальная команда должна состоять из одного инженера, его напарника, специалиста по документации, администратора, тестировщика и разработчика инструментов, повышающих продуктивность сотрудников. Такая структура позволяет каждому члену команды работать по специализации и одновременно вносить вклад в общий успех.
Исследования Брукса, проведенные 45 лет назад, и внедрение его идей заложили основу современного подхода к командной работе. С тех пор технологическая отрасль продолжает совершенствовать наши представления об оптимальной структуре организации, особенно когда речь идет о скорости, а не о масштабе.
Инновация. Основы принципа Agile
Следующий значительный этап эволюции произошел в 2001 году, когда команда разработчиков под руководством Джона Керна, аэрокосмического инженера, объединилась для создания Манифеста гибкой разработки программного обеспечения, широко известного как Agile Manifesto19.
Гибкая методология стала настоящей инновацией в мире бизнеса. Первоначально зародившаяся в сфере разработки программного обеспечения, она представляет собой новый подход к работе, который может быть адаптирован практически в любой отрасли.
Команда Керна исходила из понимания, что сложные системы программного обеспечения невозможно предугадать заранее20.
Вместо традиционного каскадного метода, при котором разработка движется строго последовательно, гибкая методология делает упор на быстрое создание моделей программного обеспечения, их тестирование и получение обратной связи в ходе их развития.
Однако принципы Agile выходят далеко за пределы разработки ПО – это скорее набор культурных ценностей, нежели организационной модели.
Посещая команды, работающие по гибким принципам, вы услышите много разговоров о культуре. Ключевыми аспектами являются внимание к индивидуальным способностям, формирование небольших, четко определенных команд, достижение ежедневного прогресса и акцент на дизайне, сотрудничестве и обратной связи. Вся работа направлена на упрощение процессов, исключение ненужных функций и фокусировку на главных задачах.
Чтобы лучше понять, как работают гибкие принципы, я провел время с инженерными лидерами в Pivotal Labs (теперь – часть VMware), одной из первых компаний, предлагающих облачные хостинг-платформы и консалтинговые услуги. Этот опыт подтвердил мою уверенность в том, что команды разработчиков по всему миру обычно включают трех основных участников: бизнес-лидер (продуктовый менеджер или владелец бизнеса), инженер (разработчик ПО) и дизайнер (специалист по интерфейсам и пользовательскому опыту).
Как объяснил Джо Милителло, бывший главный специалист по кадрам в Pivotal: «Мы начинаем с проблемы клиента, быстро разрабатываем решение, создаем прототип и показываем его группе пользователей. Обычно мы обнаруживаем, что 80 % прототипов не подходят, но остальные 20 % работают хорошо, поэтому мы отбрасываем лишнее и сосредоточиваемся на том, что эффективно. После чего повторяем цикл»21.
ПРИНЦИПЫ ГИБКОГО МАНИФЕСТА
1. Удовлетворение клиента за счет быстрого и постоянного предоставления ценного программного обеспечения.
2. Готовность к изменениям требований, даже на поздних этапах разработки.
3. Частое предоставление рабочего ПО (каждые пару недель, а не месяцев).
4. Ежедневное взаимодействие представителей бизнеса с разработчиками.
5. Построение проектов вокруг мотивированной команды, которой необходимо доверять.
6. Самый эффективный способ обмена информацией – личная встреча.
7. Работающее ПО – лучший показатель прогресса.
8. Устойчивое развитие для поддержания постоянной скорости работы.
9. Постоянное стремление к техническому совершенству и качественному дизайну.
10. Простота – как искусство избегать излишней работы – имеет большое значение.
11. Самоорганизующиеся команды создают лучшие архитектуру, требования и дизайн.
12. Команда регулярно пересматривает методы своей работы, стремясь повысить эффективность.
Книга Эрика Риса «Бизнес с нуля»[2] и многие другие публикации о гибком подходе к разработке программного обеспечения подчеркивают важность создания Минимально Жизнеспособного Продукта (MVP). Этот подход позволяет быстро исследовать потребности пользователей и постепенно улучшать продукт. В рамках шестинедельных циклов команда может оперативно выявлять проблемы, тестировать решения, изучать результаты и снова дорабатывать продукт.
Компания General Electric (GE) внедрила этот подход на уровне всей организации. GE Digital, бизнес с более чем 1 миллиардом долларов в продажах, полностью функционирует, используя гибкие команды и методологии2223.
Идея разработки, сосредоточенной на дизайне, быстрой итерации, моментальном сборе обратной связи, динамическом распределении ресурсов и непрерывном совершенствовании навыков стала новым стандартом в бизнесе – мышлением, проникающим во все, что мы делаем. Гибкие принципы вдохновляют людей и вызывают положительный отклик. Я встречался с десятками команд, работающих по гибким методикам, и всегда чувствовал в воздухе энергию и ощущение вовлеченности.
Задумайтесь над тем, как ваша компания организует процессы продаж, маркетинга, IT, HR или любой другой. Вы начинаете с малого, аккуратно разрабатываете, экспериментируете и быстро внедряете новые итерации? Или тратите месяцы и годы на детальную проработку и спецификации по каскадной методике, создавая решение и выпуская его после длительных и сложных бета-тестов?
Недавно я встретился с представителем отдела кадров Google, и мы обсудили корпоративную культуру компании. Что именно делает Google уникальным? Один из специалистов по персоналу четко обозначил: внутри царит атмосфера экспериментов, проб и постоянных изменений. Они разрабатывают решения, тестируют их и управляют продуктами. Такая модель (и в сфере HR) делает компанию непревзойденной.
Разумеется, я не утверждаю, что гибкие принципы подходят для всех областей деятельности. Например, создание ядерной подводной лодки или сложной энергетической системы требует отсутствия ошибок на любом этапе.
Однако даже в организациях, связанных с «критически важными миссиями», идеи небольших команд, сотрудничества, устойчивого подхода и доверия стали основой современной командной работы.
Другие аспекты гибких принципов также вполне применимы в вашей организации.
ПРОРЫВ: IBM ИСПОЛЬЗУЕТ AGILE В HR
Недавно ушедшая в отставку глава CHRO компании IBM Дайан Герсон часто говорила мне, насколько мощным оказался agile-подход для HR. Когда возникал новый проект (например, пересмотр процедуры рассмотрения жалоб сотрудников), она собирала agile-команду из HR-специалистов, линейных менеджеров и инженеров-программистов для создания прототипа решения. Дайан стала первопроходцем в разработке решений для когнитивного коучинга и консультирования по вопросам оплаты труда, а также десятков других инструментов, которые продолжают трансформировать IBM.
КАК ОБЕСПЕЧИТЬ ЭФФЕКТИВНУЮ РАБОТУ КОМАНД В МАСШТАБЕ?
Может ли добиться плодотворности и долгосрочной устойчивости в условиях частых изменений состава коллектива? Да, но для этого нужно немного переосмыслить сам подход.
Высокоэффективные команды, будь то в бизнесе, спорте или армии, обладают рядом схожих черт. Работа в них интересна и увлекательна. Они наделяют людей силой и энергией, процветают благодаря цели и миссии. Такие команды отличаются уникальным сочетанием лидерства, четкого распределения ролей и самоопределения.
Вот некоторые ключевые характеристики эффективных команд.
ПРИВИВАНИЕ САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ, МАСТЕРСТВА И ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННОСТИ
Люди наиболее вовлечены в работу, когда они чувствуют ответственность за нее, выполняют подходящие задачи и четко понимают стоящие перед ними цели. В книге «Драйв» Дэниел Пинк объясняет, что «автономия, мастерство и цель» имеют решающее значение для мотивации24. Они расширяют возможности и заряжают людей энергией, создавая команды, которые процветают и добиваются результатов.
ВОЗМОЖНОСТЬ ВИДЕТЬ ПРОГРЕСС
Тереза Амабиле из Гарварда проанализировала рабочие записи более 100 000 сотрудников и обнаружила, что одним из самых значимых аспектов работы является «ежедневный прогресс»25. Она называет этот процесс источником внутренней мотивации, который заряжает энергией, повышает продуктивность и качество мышления, а также позволяет почувствовать себя счастливым. Лидеры команд помогают устранять препятствия на пути к прогрессу, задают четкие цели и обеспечивают постоянную поддержку.
СОЗДАНИЕ АТМОСФЕРЫ БЕЗОПАСНОСТИ И ДОВЕРИЯ
Команда Google Project Oxygen26 провела исследование, посвященное оценке работы сотрудников, и пришла к выводу, что великие команды основываются на доверии, открытости и свободе, позволяя людям заниматься тем, что им нравится. Такие коллективы возглавляются менеджерами, играющими роль наставников, экспертов и партнеров27. Выводы исследования легли в основу рекомендаций Google для руководителей команд, которые учатся быть открытыми, ставить амбициозные цели и концентрироваться на результатах:
1. Психологическая безопасность: Могут ли члены команды рисковать, не испытывая чувства неуверенности или неловкости?
2. Надежность: Может ли команда полагаться друг на друга, чтобы качественно и вовремя выполнить работу?
3. Структура и ясность: Являются ли цели, роли и планы понятными и прозрачными для всех участников?
4. Смысл работы: Занимается ли команда чем-то важным для каждого участника?
5. Влияние работы: Верят ли участники в то, что их труд имеет значение?28
ФОРМИРОВАНИЕ СОБСТВЕННЫХ МЕТОДОВ РАБОТЫ
Высокоэффективные команды вырабатывают свои уникальные методы работы. Психолог Брюс Такман разработал – теорию, согласно которой каждая команда проходит пять различных фаз жизненного цикла29:
Формирование (Forming);
Шторм/столкновение/бурление (Storming);
Нормализация (Norming);
Функционирование/исполнение (Performing);
Завершение/распад (Adjourning).
По сути, он доказал, что существует четыре стадии развития команды и что со временем команды вырабатывают доверие и трудовые нормы, выстраивают процессы обратной связи и совершенствования, а также определяют роль лидера. Здесь очень важна концепция job crafting, когда работа меняется под влиянием человека (а не наоборот).
ВКЛЮЧАЯ ГЛУБОКОЕ ЗНАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИМайкл Арена, бывший руководитель отдела управления талантами в GM и действующий вице-президент по кадровому обеспечению и развитию Amazon Web Services, пришел к выводу, что важнейшим фактором успеха команды являются ее внутренние связи и знание того, как работает остальная часть компании30. Другими словами, команды должны быть не только эффективны сами по себе, но и понимать, как их деятельность вписывается в общую структуру организации.
РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ, ПОДДЕРЖИВАЮЩЕЙ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ
Профессор Гарвардского университета Борис Гройсберг обнаружил, что суперзвезды в одной компании (например, инвестиционные банкиры, значительно превысившие свои цели) не всегда добивались успеха, когда переходили в другую организацию31. Оказалось, что их достижения во многом зависели от корпоративных ресурсов, культуры, связей и коллег. Другими словами, культура действительно играет ключевую роль, и люди, плохо работающие в одной команде, способны преуспеть в другой, что побуждает организации будущего уделять большое внимание формированию благоприятной среды.
СОЗДАНИЕ КУЛЬТУРЫ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ
Отличные команды знают друг друга, открыто общаются и дают взаимную обратную связь. Когда кто-то не справляется с обязанностями, другие конструктивно указывают ему на это. Современные инструменты облегчают задачу, а системы совместных целей и коммуникации, такие как Trello и Slack, позволяют легко осуществлять коммуникацию в режиме онлайн.
Непрерывное управление эффективностью, о чем я расскажу позже, еще больше упрощает процесс.
ФОРМИРОВАНИЕ ЧЕТКОЙ ЦЕЛИ
Amazon предлагает каждой команде написать собственный пресс-релиз перед началом проекта или инициативы32. В нем должен описываться конечный результат и то, каким образом его достигли, что заставляет команду прояснить цель и рассказать о том, как именно ее участники хотят действовать.
Как начать
Обсудите эти вопросы со своими руководителями и командами:
1. Способны ли мы быстро создавать кросс-функциональные команды, когда нам нужно решить проблемы? Почему нет и что нам мешает? Культура? Система вознаграждений? Руководство?
2. Общаются ли наши команды друг с другом и обмениваются ли информацией, избегают ли дублирования усилий и несогласованности действий? Почему да или нет?
3. Есть ли у нас стандартные инструменты, помогающие командам формироваться и работать? Есть ли у нас набор практик, методик или систем, помогающих новым лидерам создавать команды и управлять ими?
4. Могут ли люди в нашей организации перемещаться между подразделениями без опасности и риска? Вознаграждается ли мобильность талантов или воспринимается как рискованный шаг? Почему да или нет?
5. Способны ли мы выявить самые высокоэффективные команды и понять, что делает их успешными? Есть ли у нас какие-либо стандарты или практики, которыми можно поделиться?
6. Готово ли наше руководство делегировать полномочия и ответственность, чтобы позволить командам процветать и расти, а специалистам – проявлять лидерские качества? Есть ли у них стимул поддерживать такие структуры? Почему да или нет?
Как сделать правильно
Хотя академические исследования выявляют ряд характеристик эффективных команд и структур, компаниям также необходимо учитывать человеческий фактор.