Непревзойденные. Семь принципов менеджмента, которые выведут компанию на запредельно высокий уровень

ФИЗИЧЕСКАЯ И ВИРТУАЛЬНАЯ БЛИЗОСТЬ: РАБОТА В ТЕСНОМ КОНТАКТЕ

Для высокововлеченных команд важно личное общение, будь то в офисе или на видеоконференциях. Поскольку компании продолжают приспосабливаться к более гибким формам работы, необходимость развивать отношения между сотрудниками становится все более актуальной.

По данным исследования гибкости рабочих мест, проведенного компанией Mercer до начала пандемии, руководители считали, что только 45 % сотрудников могут продуктивно адаптироваться к удаленной работе, выполняемой исключительно в режиме онлайн33. COVID-19 разрушил это убеждение, утверждает одна из корпораций по кадровому консалтингу. Сегодня более 90 % работодателей говорят, что производительность труда осталась на прежнем уровне или повысилась, а 82 % компаний планируют внедрить гибкий график работы в более широких масштабах.

Об этом свидетельствуют и другие исследования, называющие это «самым масштабным в мире экспериментом с рабочими местами». Опрос 12 000 сотрудников, проведенный Boston Consulting Group в 2020 году, показал, что 75 % респондентов сохранили или повысили свою производительность34.

Исследование, реализованное Pew Research Center в декабре 2020 года, привело к аналогичным выводам: из 71 % американцев, работающих большую часть времени дома, 87 % имели отличные инструменты для выполнения задач и чувствовали себя вовлеченными в работу не меньше, чем в офисе35.

В целом массовый эксперимент с рабочими местами оказался весьма успешным и открыл глаза на достоинства гибкого графика работы большему числу работодателей. Еще до пандемии более 8 из 10 компаний либо внедрили, либо планировали внедрить его36. Пандемия ускорила этот процесс. Руководитель отдела кадрового обеспечения компании PepsiCo Сачин Джайн, возглавивший разработку ответных мер компании на COVID-19, сказал: «За два-три месяца мы сделали то, о чем говорили годами»37.

Другие компании вынуждены поступать так же. Опрос сотрудников, проведенный консалтинговой компанией EY в рамках проекта Work Reimagined, продемонстрировал, что 54 % из более чем 16 000 опрошенных сотрудников по всему миру задумались бы о прекращении трудовой деятельности, если бы им не предоставили возможность выбора места и времени работы38.

Такие корпорации, как Telstra – австралийский телекоммуникационный гигант, – полностью привержены стратегии гибкого рабочего графика. Telstra построила свою стратегию на трансформации 2018 года, позволившей выровнять сложную, основанную на силовом принципе структуру управления и сократить количество управленческих ролей на 25 %.

«Agile-команды сыграли важную роль в нашем преображении, – заявляет Алекс Баденох, руководитель группы Telstra по трансформации, коммуникациям и персоналу39. – Мы разделили “вотчины”, управляемые старшими руководителями, и объединили межфункциональные команды, чтобы использовать клиентоориентированный подход, сократив расходы и время выхода на рынок. В общей сложности мы устранили три-четыре уровня в каждой части бизнеса, сократив почти 20 % прямых сотрудников и 50 % аутстаффа. Примерно 30 % компании перешли на полномасштабный agile-подход».

Его принятие в 2018 и 2019 годах подготовило Telstra к последовавшим огромным переменам в работе. «Это дало нам огромное преимущество, когда началась пандемия, так как мы уже внедрили культуру гибкости: сотрудникам, ориентированным на работу в офисе, было разрешено работать из дома два дня в неделю, – сказал мне Баденох. – Когда они перешли на удаленную работу на полный рабочий день, производительность труда не снизилась».

Тем не менее HR не должны упускать из виду подводные камни удаленной работы. Исследование гибкости рабочих мест, проведенное компанией Mercer, показало, что сотрудники в 2020 году работали в среднем на три часа дольше каждый день; более четырех из 10 (41 %) испытывали повышенную боль в плечах, спине или запястьях; а 64 % работодателей столкнулись с тем, что персонал стал чаще обращаться за услугами по охране психического здоровья.

По словам Баденох, Telstra расширила спектр подобных услуг для удаленных сотрудников: «Самое главное – мы ввели практику ежедневных видеоконференций, чтобы узнать, как люди справляются с детьми, которые учатся дома, или, например, ухаживают за престарелыми родителями. С этой же целью мы ввели серию опросов и публично объявили о том, что будем помогать клиентам, испытывающим трудности с оплатой счетов, с помощью созданной нами программы финансовой помощи. Это вызвало чувство гордости у всей организации».

Гибкая виртуальная и выездная работа – это будущее; и основная задача для работодателей заключается в нахождении баланса. Что это значит для вашей организации? Управляйте коллективом как спортивной командой. Убедитесь, что люди хорошо знают друг друга. Сосредоточьтесь на открытом и регулярном общении, периодически собирайте всех вместе. Позвольте им заниматься любимой работой там, где они делают это лучше всего.

(Подробнее – позже.)

Таково кредо компании Microsoft, которая активно использует возможности гибкого рабочего пространства. «Работа из дома теперь стала стандартом, а физическое присутствие в офисах требуется лишь для выполнения ключевых функций, – заявляет Кэтлин Хоган, исполнительный вице-президент Microsoft и директор по работе с персоналом40. – Гибридные рабочие пространства уже появились благодаря цифровой трансформации, а теперь возникают все быстрее, хотя технологии никогда не заменят человеческий контакт при необходимости».

ВЕЛИКИЕ КОМАНДЫ МАЛЫ

Большинство исследований agile-команд указывают на то, что их оптимальный размер составляет восемь человек или меньше. Почему? В небольших командах проще и быстрее решать задачи, коммуникация становится более эффективной, а люди лучше узнают друг друга. Это создает у участников ощущение прогресса, что, в свою очередь, повышает их продуктивность, вовлеченность и производительность. Джефф Безос из Amazon называет такой подход «правилом двух пицц»: если для того, чтобы накормить команду обедом, требуется больше двух пицц, значит, команда слишком большая41.

Феномен также объясняется многими неврологическими исследованиями. Антрополог Робин Данбар разработал так называемое число Данбара, которое показывает, что человеческий мозг способен одновременно поддерживать около 150 личных связей42. Анатомические данные также подтверждают, что люди лучше работают в небольших группах.

КООРДИНАЦИЯ: УСТРАНИТЕ РАЗОБЩЕННОСТЬ МЕЖДУ КОМАНДАМИ

Хотя небольшие команды действительно эффективны, необходимо обеспечить их координацию. Вы же не хотите, чтобы каждая из них оптимизировала собственные цели по разработке и реализации проекта, не учитывая общую стратегию компании? Конечно, нет. Поэтому важно ставить общие цели, налаживать коммуникации и формировать «суперкоманды», которые будут координировать работу.

В книге «Проклятие эффективности, или Синдром „шахты“»[3] Джиллиан Тетт отмечает, что в великих организациях существуют команды, оптимизирующие индивидуальную производительность, а также помогающие наладить совместную работу. Если этого не происходит, изоляция может привести к серьезным рискам. Исследование Джиллиан показало, что пожарные, отважно спасавшие жизни во Всемирном торговом центре во время терактов 11 сентября 2001 года, были «полуотделены от всех остальных». Их рации не позволяли связываться с другими экстренными службами, и слишком много людей погибло из-за плохой координации.

В производственных компаниях команды должны направлять действия, чтобы выпускать интегрированные продукты. Например, Sony стала первопроходцем в создании оригинального портативного музыкального устройства Walkman, но из-за медлительности в реагировании на вызовы компания уступила рынок Apple. Что Sony сделала не так? Команда Walkman не скоординировала усилия с остальными развлекательными продуктами. В то время казалось правильным ускорять разработку с помощью подхода skunk works[4], создавая небольшие экспериментальные команды внутри большой организации. Но, как мы теперь знаем, интегрированная модель Apple победила на рынке, а Walkman стал музейной диковинкой.

ОРГАНИЗАЦИЯ И ОБЪЕДИНЕНИЕ КОМАНД

Как предоставить командам независимость и в то же время координировать их деятельность? Как видно из примера Sony, успех зависит от двух факторов: продуктивности самой команды и ее способности согласовывать шаги с остальными членами организации. Однако в некотором смысле эти движущие силы противостоят друг другу.

Каждая команда хочет двигаться быстро и внедрять инновации непосредственно вместе с клиентами. Но как сделать так, чтобы она использовала все доступные технологии и опыт вашей компании? Как предотвратить повторение этапов или конкуренцию одной команды с другой? Как сделать так, чтобы усилия команды способствовали расширению рынка или достижению целей по получению прибыли?

Мои исследования показывают, что «сетевой эффект» гораздо важнее, чем кажется на первый взгляд. Несмотря на то что существует множество историй о том, как в skunk works переосмысливали продукты, в большинстве компаний ключевую роль играют организационные отношения. Возглавляя отдел кадров в GM, Майкл Арена обнаружил, что главным предиктором[5] успешных инноваций был не инженерный талант или ориентация на клиента, а то, насколько хорошо раскрыты предпринимательские очаги инноваций внутри компании.

В рамках программы генерального директора Мэри Барра по развитию инновационной культуры в GM, направленной сверху вниз и снизу вверх, Арена возглавил гигантскую инициативу под названием GM2020. Используя методологию дизайн-мышления, он привлек 90 сотрудников из самых низов компании, чтобы «разжечь небольшие костры энергии, которые будут связаны со стратегией сверху вниз, формируя единую сеть»4445.

90 сотрудников поделили на небольшие команды и предложили посоревноваться в хакатоне по разработке уникальных прототипов для спортивного внедорожника Tahoe компании GM, используя картон и программы для 3D-проектирования. Границ не было, главным условием было, чтобы прототип помогал водителю или улучшал впечатления от вождения. Затем команды представили инновации перед группой из 30 менеджеров среднего звена, которые и связывали работников «сверху вниз» и «снизу вверх».

В 2020 году в новом Tahoe появилось изобретение победителя – сдвижная консоль с центральным слотом для хранения сумочки. «Благодаря гибким командам мы сделали множество открытий и представили их миру», – отмечает Арена.

Майкл признался мне, что, по его мнению, наиболее успешными инновациями были те, которые использовали другие подразделения организации, особенно те, что ближе всего к продукту или клиенту.

Вот несколько примеров того, как организовать команды для достижения успеха.

Во-первых, они могут быть направлены на клиента. Если организация стремится создавать решения, ориентированные на потребителей, которые могут отличаться друг от друга, она может создать команду: разработчиков, обслуживания и продаж, сотрудничающие с одним клиентом. В компаниях, сосредоточенных на продуктах, таких как Apple, Samsung, IBM, SAP и HP, где их интеграция является ключевым ценностным предложением, команды могут возникать «вокруг» продукта или семейства продуктов. В Dell, например, ориентированы на линейки продуктов и отвечают за управление, производство, дизайн, проектирование и продажи46.

В банках команды часто организованы по географическому принципу или по клиентским сегментам. В большинстве из них есть подразделения по управлению частным капиталом, включающие собственные команды по продажам и маркетингу, поэтому даже распределенная группа может прицельно сотрудничать с клиентом или сегментом.

В фармацевтической промышленности многие компании отошли от традиционной научной иерархии и перешли к командам, сосредоточенным на продуктах или конкретных заболеваниях. Они являются многопрофильными и в них могут входить представители научных и производственных дисциплин. Более того, некоторые фармкомпании даже группируют ученых в зависимости от того, препарат для каких органов или систем организма они разрабатывают.

Во время глобального поиска вакцин и препаратов против COVID-19 в 2020 году несколько фармацевтических компаний и академических институтов объединили свои различные подразделения, чтобы создать группы, занимающиеся созданием новых методов лечения. Например, GlaxoSmithKline объединила исследователей, разрабатывающих технологию адъювантных[6] добавок, с группой ученых из Sanofi S.A., исследующих белок COVID-19 S, ключевой ингредиент вакцин COVID-19.

Кливлендская клиника, пионер в области управления здравоохранением, недавно перестроила систему оказания услуг, чтобы улучшить результаты. Изучив задачи, связанные с диагностикой и определением правильной комбинации различных методов, клиника признала, что роли специалистов должны стать более гибкими, чтобы обеспечить быстрое и эффективное выздоровление. Медсестры стали «менеджерами по уходу» (еще одна гибридная должность), а все медицинские работники теперь проходят обучение по уходу и ведению каждого конкретного больного, чтобы расширить навыки.

Также эта организация добавила ряд agile-практик, инструментов и измерений для обеспечения непрерывного совершенствования. Ее примеру последовала клиника Майо, внедрив аналогичные изменения, как и другие медицинские учреждения по всему миру. Почти во всех изученных мною случаях вовлеченность сотрудников повышалась по мере того, как работа становилась более динамичной, а в случае с медицинской отраслью – проводилось перекрестное обучение персонала.

Одно из самых больших изменений в структуре бизнеса, ориентированной на командную работу, заключается в том, что она больше не позволяет менеджерам управлять большими отделами, подобно королям. Конечно, в каждой компании по-прежнему есть генеральные директора, руководители высшего звена, владельцы продуктовых линий, финансовые директора, руководители отделов продаж и т. д. Но эти люди – не короли. Они – координаторы, фасилитаторы и тренеры.

Столь фундаментальный сдвиг приводит к повышению вовлеченности, расширяя возможности членов команды и создавая ощущение общности целей.

ОРГАНИЗАЦИЯ КОМАНД В МАСШТАБЕ: МОДЕЛИ SPOTIFY И ING

Опытные agile-практики создали целые модели, способствующие независимости команды наряду с ее координацией. Один из особенно инновационных подходов был впервые применен в Spotify4748, а теперь используется в масштабе ING Bank.

В модели Spotify каждая команда или отдел состоит из восьми человек или меньше. Команды сидят вместе в капсуле с досками и другими инструментами для совместной работы. Каждый отдел представляет собой автономную группу, которая определяет собственные задачи и долгосрочную миссию, согласованную с целями всей организацией. Примеры таких задач «сделать Spotify лучшим местом для поиска музыки» или «создать масштабируемый набор инструментов для тестирования инфраструктуры». Затем отдел работает над их достижением в течение квартала.

По словам руководителей Spotify, подобный метод мотивирует, ведь у команд есть автономия49. Они могут принимать решения на местах без бюрократии и накладных расходов, а люди узнают друг друга, потому что работают вместе каждый день.

Для поддержания координации Spotify создает команды, «слабо зависящие друг от друга, но связанные друг с другом», подобно джазовому оркестру, где музыканты играют независимо друг от друга, но только вместе способны создать прекрасную музыку.

Проблема, которую решают Spotify и другие организации, проста, но глубока: как сбалансировать стремление к автономии и необходимость координации?

Во многом она обращается к новой практике управления: давать людям указания, не занимаясь их микроменеджментом. Отличительными чертами такой практики являются стремление к обмену информацией и создание открытой корпоративной культуры, основанной на обратной связи. Компании, где команды организованы подобным образом, обычно используют комбинацию следующих тактик с некоторыми вариациями:

• Спринт-проекты, выполняемые отрезками по четыре-шесть недель, что позволяет людям регулярно выполнять и заканчивать задания, и ощущать прогресс.

• Ежедневные совещания: 15 минут в день, в течение которых каждый делится тем, что делает, а значит, у каждого есть возможность выговориться и почувствовать себя частью команды.

• Общие доски (например, в Trello и Asana), где сотрудники могут наглядно видеть, чем занимаются другие.

• Система управления микрозадачами, помогающая командам создавать пользовательские «истории», описывающие опыт.

• Системы совместной работы и обмена сообщениями (Slack, Microsoft Teams, HipChat и т. д.), где люди могут быстро задавать друг другу вопросы и обмениваться информацией.

• Физические капсулы, где сотрудники проводят личное время вместе и просто общаются.

• Четкое описание ролей для справедливого и хорошо организованного распределения задач.

• Кросс-командное движение, при котором люди со временем переходят из отдела в отдел или из команды в команду, учатся работать вместе и приобщаются к корпоративной культуре.

• Инструменты обратной связи и коучинг, позволяющие сотрудникам поднимать вопросы и следить за тем, чтобы проблемы быстро решались.

В таблице 1.2 показано, как взаимосвязаны согласованность и самостоятельность. Низкая согласованность и автономия приводят к путанице, нежеланию работать и плохим результатам. В коллективе с высокой согласованностью, но низкой автономией, например в армии, люди делают то, что им говорят, но зачастую не более того. В компаниях с низкой согласованностью и высокой автономией, как во многих консалтинговых фирмах, сотрудники делают то, что лучше для их команды, но не всегда делятся важной информацией.

Золотым стандартом является организация с высокой степенью согласованности и автономии, в которой лидеры задают четкие цели и направления, но позволяют отделам решать, как выполнять задачи.

ТАБЛИЦА 1.2: КАК ПЕРЕСЕКАЮТСЯ СОГЛАСОВАННОСТЬ И АВТОНОМИЯ В КОМПАНИЯХ

Отделы по своей природе являются многопрофильными. В отличие от функциональной иерархии индустриальной эпохи, они самодостаточны. У них есть все необходимое для решения задач.

Рассмотрим группу, созданную для реорганизации процесса подачи заявки на ипотеку в банке. В команде должны быть специалист по правовым вопросам, розничный менеджер, специалист по информационным технологиям и, возможно, кто-то, кто разбирается в дизайне, законодательстве и финансовых системах. Эта группа экспертов может собраться вместе, разработать процесс, протестировать его, а затем взять на себя, когда он будет внедрен. Каждый из них может отчитываться перед организацией, но работать они будут вместе.

Такие многофункциональные команды стали обычным явлением во время пандемии COVID-19. Я общался с десятками компаний, которые создавали отделы для разработки программ удаленной работы, гибридной работы и возвращения к прежней трудовой деятельности для сотрудников. Туда входили IT-специалисты, HR-специалисты, специалисты по оборудованию, безопасности и юристов, трудившиеся совместно.

Несмотря на преимущества многофункциональных команд, на ум приходят две очевидные проблемы. Во-первых, как сгруппировать их так, чтобы они наиболее тесно взаимодействовали с другими командами? Во-вторых, как человек, назначенный в отдел, получает доступ к информации и инструментам, если его проекты касаются проектов других отделов?

Ответ: нужны подразделения и направления.

Подразделение – это группа отделов, объединенных для обмена информацией и координации деятельности ради достижения общих целей, связанных с проектами, географическим положением, функциями или бизнес-задачами. В ING, например, местный филиал банка – это подразделение, как и отдел обслуживания клиентов, операционный отдел и другие. Подразделения необязательно имеют строгую иерархию, они больше похожи на сети или команды, состоящие из команд. Их цель – обеспечить плотную координацию между взаимосвязанными структурами.

В ING подразделения обычно включают не более 150 человек. Руководитель подразделения определяет приоритеты, обеспечивает координацию действий отделов с другими подразделениями и помогает принимать решения, влияющие на весь коллектив. В каком-то смысле лидер подразделения играет роль генерального менеджера, обладая глубокими знаниями, развитыми навыками коммуникации и способностью развивать свою команду.

Направление – это функциональная группа (например, инженерная, конструкторская или маркетинговая), которая объединяет людей с похожими профессиями.

Чтобы лучше понять эту структуру, представьте военные формирования. На любом корабле существуют команды связи и навигации, силовые подразделения, а также разные боевые отряды. Каждая такая команда состоит из специалистов, принадлежащих своим отделам в рамках одного подразделения. Однако, несмотря на разный функционал, они тесно взаимодействуют для выполнения общей миссии.

Например, в процессе разработки ПО в каждом отделе работает дизайнер. Чтобы обеспечить единый подход, важно, чтобы все дизайнеры использовали одинаковые принципы и инструменты. В Atlassian глава отдела объединяет всех дизайнеров, разрабатывая единые стандарты, создавая необходимые инструменты и обеспечивая профессиональный рост команды. В ING руководитель отдела выполняет функцию, схожую с должностью вице-президента по инженерии в традиционных моделях управления.

Важным элементом этой структуры является agile-коуч, который занимается обучением сотрудников и команд, внедряет рабочие инструменты и помогает в развитии культуры сотрудничества. Компании вроде Telstra и Deutsche Telekom активно инвестируют в agile-тренеров, поддерживая процесс формирования эффективных команд и улучшения работы.

Я посещал такие компании, как Atlassian, ING, Telstra и чувствовал энергичную атмосферу, высокий уровень вовлеченности и стремление к росту. Сотрудники этих организаций ощущают уверенность, сплоченность и готовность к продуктивной работе.

Генеральный директор ANZ Bank Шейн Эллиотт отмечает, что переход от традиционных структур к сетевым моделям кардинально меняет рабочий процесс50. Организации перестраиваются вокруг клиентских запросов, стремясь улучшить качество предоставляемых услуг. Например, ставя целью быть лучшими в обслуживании тех, кто покупает жилье. Какими навыками нужно обладать в новой реальности? Иерархические барьеры исчезают, что влияет на системы оплаты труда и мотивации сотрудников.

Agile подходит для любой отрасли. Эффективность подхода уже доказана, о чем пишут Даррелл Ригби, Джефф Сазерленд и Хиротака Такеучи в Harvard Business Review:

«Национальное общественное радио использует agile-методы для создания новых программ. John Deere применяет их для разработки новой техники, а Saab – для производства истребителей. Intronis, лидер в области облачных услуг резервного копирования, внедряет их в маркетинге. Компания C.H. Robinson, глобальный поставщик логистических услуг для третьих лиц, с их помощью взаимодействует с персоналом. Компания Mission Bell Winery обращается к ним во всех сферах – от виноделия до управления высшим руководством. А GE полагается на них, ускоряя трансформацию из традиционного конгломерата XX века в цифровую промышленную компанию XXI века»51.

Компания Telstra внедряла agile на всех уровнях организации, а Алекс Баденох возглавила преобразования. По ее словам, хотя первые годы были непростыми, сейчас вовлеченность сотрудников находится на рекордно высоком уровне. Теперь они реже стремятся к повышению должности, зная, что их работа будет оценена не по занимаемому посту, а по результатам52. (Эта тема подробно раскрыта в следующей главе.)

Все сводится к людям. Лори Голер поделилась со мной мыслью: «Когда люди говорят, что идут работать нашу компанию ради карьерных перспектив, это вызывает у меня беспокойство… Нам нужны те, кто горит желанием создавать продукты и хочет таким образом влиять на жизни миллиардов людей»53. Разница принципиальна.

Для успешной работы в условиях сетевой структуры необходимы мотивированные, увлеченные специалисты, готовые оказывать реальное воздействие. Думаю, каждому хочется именно такой деятельности. Важно лишь создать подходящие условия.

Глава 2

Работа, а не должность

«Единственный способ делать великие дела – это любить то, что делаешь».

СТИВ ДЖОБС, БЫВШИЙ ПРЕДСЕДАТЕЛЬ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ, ГЛАВНЫЙ ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР И СОУЧРЕДИТЕЛЬ КОМПАНИИ APPLE, 2005 ГОД

Как вам такой «момент озарения»? В 2017 году компания General Electric (GE) столкнулась с грандиозной задачей проверки файлов данных размером почти 80 гигабайт (что эквивалентно примерно 40 фильмам на Netflix), созданных сверхмощными двигателями. Вместо того чтобы ломать голову над сокращением времени обработки внутри компании, GE обратилась к сторонним специалистам через краудсорсинговую платформу GE Fuse.