Полная версия
Продажи без лишних слов: практическое руководство для владельцев бизнеса
Сергей Шеин
Продажи без лишних слов: практическое руководство для владельцев бизнеса
Предисловие
Чтобы расти – нужно пробовать новое. Это звучит как банальность, но на практике именно это становится главным тормозом. Потому что любое новое – это зона неопределённости. Там, где нет гарантий. Где нельзя заранее быть уверенным, что получится.
А значит, будут ошибки. Неудачи. Сложные разговоры. Сомнения. Всё то, от чего так хочется защититься, особенно когда на тебе ответственность – за бизнес, за команду, за результат. Но именно через это и начинается взросление. В бизнесе, как и в жизни, невозможно научиться плавать, не заходя в воду. Можно годами собирать «лучшие практики», смотреть на чужие успехи, слушать умных людей. Но пока не попробуешь – не поймёшь.
Эта книга – не набор советов. И не универсальное руководство. Это карта. С ориентиром на зрелость. На системность. На управляемость.
Всё, что здесь написано, – результат ошибок, уточнений и сотен итераций. Это не теория, которую приятно читать, а практика, с которой приходится жить. Здесь нет модных терминов ради терминов. Нет приёмов ради вау-эффекта. Только то, что работает. В B2B. В продажах, где один контракт решает судьбу квартала. В переговорах, где за столом сидят взрослые люди, у которых нет времени на пустые разговоры.
Если вы ищете волшебную таблетку – она не здесь. Но если вы хотите выстроить устойчивую систему продаж, опираясь на логику, цифры и человеческую мотивацию – эта книга будет полезна. И, возможно, станет точкой, после которой вы будете иначе смотреть на свои процессы, команду и самого себя.
Потому что зрелость в управлении начинается не с KPI, а с умения видеть суть. Без лишних слов.
Приятного чтения.
Сергей ШеинАвтор, консультант, практик сложных продажБлок 1. Основы понимания рынка и клиентов
Кому действительно нужен ваш продукт?
«Продукт, который “подходит всем”, не нужен никому. Истинная ценность раскрывается только тогда, когда вы говорите с болью того, кто действительно страдает».
В начале пути большинство предпринимателей верит в одну простую и очень опасную иллюзию: если продукт хорош, его купят все. Это убеждение звучит как красивая сказка: мол, достаточно создать нечто выдающееся – и рынок сам выстроится в очередь. Но реальный мир B2B-продаж похож скорее на шахматную партию, чем на ярмарку тщеславия.
В B2B-продажах успех – это не удача и не случайная встреча. Это снайперская работа, где цена одного промаха – месяцы потерянного времени, выгоревшая команда и бюджеты, растворённые без следа. Это не рыбалка наобум, где можно просто закинуть удочку и ждать. Это охота с оптикой, когда ты видишь свою цель настолько ясно, что знаешь даже, как она дышит.
Идеальный клиент – это не обтекаемое "нам подходят компании среднего размера", а хирургически точный портрет: бизнес, который прямо сейчас теряет деньги, время или позиции из-за того, что у него нет вашего продукта. Он страдает от проблемы, которую вы решаете, и страдает достаточно сильно, чтобы захотеть перемен. Пока мы не научились различать этих клиентов сквозь шум рынка, любая активность в продажах и маркетинге превращается в забег по болотистой местности. Много движений, много усталости, но очень мало прогресса.
И чем больше мы тратим усилий на "всех подряд", тем дальше от реального роста. Ресурсы рассеиваются, энергия истощается, вера команды слабеет. Путь к системным продажам начинается с одного простого вопроса: а кому мы на самом деле нужны?
Как составить профиль идеального клиента
Создание профиль идеального клиента – это не творческий экспромт и уж точно не полёт фантазии. Это скрупулёзная, иногда скучная, но абсолютно критичная аналитическая работа. Ошибки здесь – как микротрещины в крыле самолёта: незаметные в начале, но фатальные на высоте.
Построение профиля опирается на три несущие балки:
– диагностику боли,
– карту принятия решений,
– финансовый портрет клиента.
Каждая из них – отдельный инструмент точной настройки вашей коммерческой машины.
Глубокая диагностика боли
Первая ловушка, в которую попадает большинство: описывать проблему клиента через название своего продукта. Фраза "нашему клиенту нужна CRM" звучит убедительно… но в реальности она не даёт нам ничего, кроме дымовой завесы.
Никто не покупает CRM ради CRM.
Люди покупают: уменьшение хаоса в отделах продаж, снижение риска потери сделок, контроль над тем, что раньше казалось неподконтрольным. Верная постановка задачи – это описывать проблему не через инструменты, а через конкретные, измеримые потери и угрозы.
Как выявить боль клиента: мини-инструкцияЧтобы докопаться до реальной боли, а не поверхностной «хотелки», используйте методику «3 слоя»:
1. Слой 1 – желание. Что клиент говорит, что ему нужно? Это обычно звучит как «нам нужна CRM», «мы хотим больше лидов», «нам нужна BI-система».
2. Слой 2 – симптомы. Почему они это хотят? Что происходит в бизнесе, из-за чего возникла эта потребность? Здесь клиент начинает говорить о неудобствах, рисках, тревогах: «у нас путаница в задачах», «мы не понимаем, кто какие сделки ведёт», «мы не видим реальной воронки».
3. Слой 3 – боль. Какова цена этих симптомов? Сколько компания теряет из-за этой ситуации? Только здесь начинается настоящая диагностика боли.
Задавайте уточняющие вопросы:
• А как часто это происходит?
• А сколько стоит одна такая ошибка?
• А чем это рискует закончиться для бизнеса через год?
Пример:Клиент: «Нам нужна BI-система».
Вы: «А почему именно сейчас вы задумались об этом?»
Клиент: «Потому что у нас руководители филиалов принимают решения на основе устаревших данных».
Вы: «И к чему это приводит?»
Клиент: «Мы упустили два крупных тендера – решения принимались слишком поздно».
Вы: «Сколько это стоило бизнесу?»
Клиент: «Около 12 миллионов».
Вот она – настоящая боль. Не BI. А 12 миллионов, потерянных из-за слепоты.
Как превращать хотелки в потериЭто навык трансформации языка клиента. Люди приходят с формулировками в стиле «нам бы поудобнее», а задача продавца – превратить их в чёткие последствия, выраженные в деньгах, времени или упущенных возможностях.
Вот таблица, которая поможет:
Главный принцип: боль – это цена бездействия. Если клиент не чувствует этой цены, он не будет менять статус-кво.
Техники углубления разговора
Если чувствуете, что клиент «скользит» по поверхности и не готов идти глубже, используйте техники зеркалирования и гипотетических сценариев:
• Зеркалирование: «Вы сказали, что из-за этого теряются контракты – а насколько это критично для бизнеса в целом?»
• Гипотетика: «Если ничего не менять, как вы думаете, к чему это приведёт через год-два?»
И напоследок важное напоминание: нельзя закрывать боль до того, как она открыта. Ошибка многих продавцов – предлагать решение, не услышав настоящую проблему. Это как выписать антибиотики человеку, который просто пришёл пожаловаться на усталость. Может и сработает, но чаще всего – вызовет осложнения.
Карта принятия решений
Во многих B2B-продажах существует одна распространённая ошибка: вера в то, что покупает тот, с кем вы ведёте переговоры. Это – ловушка. Реальность же гораздо сложнее. По данным исследования, проведённого компанией Russian Business Consulting (партнёр авторитетных аналитических агентств) за каждым «да» стоит минимум пять человек, а иногда – целая группа, коллективно принимающая решения. И каждый из них смотрит на вашу инициативу сквозь призму своих личных интересов, страхов и амбиций. Это как в многогранной игре, где каждый игрок имеет своё поле зрения, свои цели и свои правила.
Типовые роли в процессе принятия решений:1. Инициатор – человек, который первым заметил проблему и начал искать решение. Он может быть заинтересован в новом продукте или услуге, но для него важно показать, что решение действительно будет эффективным.
2. Влиятель – это тот, чье мнение ценится в компании, даже если он не подписывает документы. Он может быть экспертом в своей области и является важным союзником, чьи рекомендации сыграют решающую роль.
3. Пользователь – это тот, кто будет непосредственно работать с вашим продуктом или услугой каждый день. Для него важен не только технический аспект, но и удобство, простота внедрения и эксплуатации.
4. Экономический покупатель – тот, кто ставит подпись под бюджетом и, следовательно, имеет решающее слово в вопросе финансов. Это лицо, которое часто ставит в приоритет экономические выгоды.
5. Блокировщик – человек, который будет сопротивляться изменениям, не любит нововведений и боится потерять свой статус или увеличить рабочую нагрузку. Его задача – сохранить статус-кво и избежать неоправданных рисков.
Если вы не картируете всех этих людей, вы продаёте на ощупь. Можно очаровать инициатора, но затем столкнуться с тем, что бухгалтерия или IT-отдел устроят вам невидимый айсберг сопротивления. B2B-продажа – это гораздо больше, чем просто коммерческая презентация. Это почти дипломатическая миссия, где важно учитывать интересы всех сторон и строить коммуникацию с учётом их личных мотиваций. Чтобы побеждать:
• Определяйте, кто за что отвечает в структуре клиента. Распределите роли и создайте карту участников сделки, чтобы понимать, кто решает что.
• Изучайте личные мотивации каждого ключевого участника. Для инициатора важна инновация и прогресс, для экономического покупателя – эффективность и возврат на инвестиции.
• Стройте аргументацию, персонализированную для каждого участника процесса. Для одного это будет экономия средств, для другого – улучшение качества работы, для третьего – простота внедрения.
• Находите союзников внутри организации. Потому что в самые решающие моменты сделки вы будете стоять за дверью переговорной, а не сидеть за столом. Именно эти внутренние союзники помогут вам пройти через баррикады и добраться до ключевых решений.
Финансовый профиль клиента
Третья ключевая ось ICP – финансовый профиль. Можно найти клиента с ярко выраженной болью, заинтересованного инициатора и даже влиятельного союзника внутри организации… но если у компании нет ресурсов для покупки или её бюджетный цикл не совпадает с вашим, сделка либо затянется на месяцы, либо развалится в самый неподходящий момент. Причём часто – после всей вложенной энергии и эмоциональных затрат. Чтобы этого избежать, финансовый профиль клиента должен дать ответы на три главных вопроса:
• Как клиент оценивает возврат инвестиций (ROI)?Каждый бизнес, особенно в B2B, принимает решения, исходя из рациональности: что я получу за потраченные деньги и когда это начнёт приносить результат? Если вы не понимаете, какую формулу ROI использует клиент, – вы играете в игру без правил. Кто-то считает возврат инвестиций в виде экономии затрат, кто-то – через прирост выручки, а кто-то – через сокращение рисков.
Важно уметь «перевести» выгоду продукта на язык выгод клиента. И сделать это до того, как начнётся торг. Тогда цена перестаёт быть проблемой – потому что клиент уже понимает, что платит не за продукт, а за улучшение своего положения.
Плохой пример (непрояснённый ROI)Отрасль: образование / EdTech
Небольшая онлайн-школа хочет внедрить платформу для адаптивного обучения. Руководитель проекта говорит: «Мы просто хотим, чтобы ученикам было интереснее учиться». На вопрос, как они будут измерять эффективность, отвечает: «Подумаем по ходу».
Расчётов по снижению оттока студентов или увеличению LTV никто не делал. В результате для них любая цена кажется высокой – потому что они не понимают, во что именно инвестируют. Для такого клиента даже скидка в 70 % может не спасти сделку: нет модели ценности.
Хороший пример (чёткий ROI)Отрасль: логистика
У среднего логистического оператора был понятный запрос: внедрение системы динамического планирования маршрутов.
Они чётко сформулировали потери:
• В среднем 12 % рейсов уходят недозагруженными.
• Средняя себестоимость километра – 42 ₽.
• Потери по маршрутам – 1,6 млн ₽ в месяц.
Когда им показали, что систему способную сократить пустые пробеги хотя бы на 50 %, расчёт стал очевиден: платформа начинает окупаться с третьего месяца использования. На этом этапе вопрос цены даже не обсуждался.
• Сколько времени он готов ждать окупаемости?
Для одних компаний допустимо ждать возврата инвестиций 2–3 года – особенно если речь о стратегическом решении. Для других – особенно в кризисные или нестабильные периоды – критично выйти в «плюс» за 3–6 месяцев.
Если вы предлагаете продукт с эффектом через год, а клиенту нужно «отбить вложения» к следующему кварталу, у вас возникнет невидимое противоречие. И никакие аргументы не помогут – дело не в вас, а в сроках и страхах клиента. Поэтому крайне важно заранее узнать: что для них значит «быстро», какой срок они считают допустимым, и сможете ли вы вписаться в это окно. Иногда лучше не делать сделку, чем обещать то, что не сможете исполнить в нужные сроки.
Плохой пример профиля (несовпадающий горизонт окупаемости):Отрасль: ритейл
Руководитель розничной сети одежды хочет автоматизировать мерчендайзинг и логистику поставок. На встрече он говорит: «Нам нужно навести порядок, чтобы красиво всё лежало и не было дефицита». Через месяц начинает требовать рост выручки и снижение остатков, не дождавшись даже полной интеграции со складом.
Классическая ошибка: клиент думает тактически, а ожидает стратегический эффект – причём мгновенно. В итоге – разочарование и ощущение, что «ничего не работает».
Хороший пример профиля (реалистичный горизонт ROI):Отрасль: дистрибуция товаров повседневного спроса
Компания, работающая с 2000+ торговыми точками, формулирует задачу прямо:
«Готовы инвестировать, если увидим отдачу в течение 4–6 месяцев. Нам важно: сократить возвраты, ускорить обновление товарной матрицы и снизить ручной труд на складе».
Предложение было структурировано с учётом их цикла, выделены три фазы внедрения и зафиксированы промежуточные эффекты каждые 45 дней. Благодаря этому клиент видел реальный прогресс, а не абстрактное «всё будет хорошо».
• Из какого бюджета он планирует оплату?
В B2B решения часто принимаются не только «в принципе», но и в рамках конкретных бюджетных строк. Если ваш продукт должен оплачиваться из бюджета «маркетинга», но проблему он решает скорее «внутреннюю» (например, автоматизацию), – вы рискуете упереться в бюрократическую стену. Даже если все согласны, что продукт полезен.
Зная, откуда идут деньги, вы заранее понимаете, кто может быть вашим союзником, а кто – тормозом. Это также даёт понимание лимитов: если годовой бюджет отдела автоматизации – 3 миллиона рублей, а ваша система стоит 5 – нужно либо обосновать увеличение бюджета, либо переупаковать предложение.
Плохой пример профиля (бюджетное размытие):Отрасль: агропромышленный комплекс
С интересом выступает главный агроном агрохолдинга. Говорит, что видит потенциал в спутниковом мониторинге и аналитике полей: «Это революция, надо брать!». Но дальше выясняется, что решение должно финансироваться из IT-бюджета, а CIO вообще не в курсе проекта – его волнуют только ERP и безопасность.
Проект застревает на 3 месяца в спорах между отделами, а потом – теряет приоритет. Потому что инициатор не имеет бюджета, а у бюджета – другие приоритеты.
Хороший пример профиля (понятная бюджетная статья):Отрасль: фармацевтика
Компания планирует внедрить аналитическую платформу для R&D-отдела. С самого начала уточняем: бюджет заложен в рамках «инновационного развития», решение принимается совместно директором по продукту и директором по науке.
Разговор начинается сразу с нужным человеком и по нужной строке расходов. В результате цикл сделки занимает не 6, а 2 месяца – без лишней бюрократии и эскалаций.
Финансовый профиль – это фильтр реальности. Он позволяет отделить те компании, которые готовы к внедрению, от тех, кто пока не дорос до него – ни по структуре, ни по мышлению, ни по возможностям.
Очень часто сделки срываются не из-за плохого продукта и не из-за ошибки продавца, а потому что решение предлагалось рынку, который не в состоянии его переварить. Как бы ни болел пациент – если у него нет денег на лечение, вы не сможете ему помочь.
Ваш идеальный клиент – это не просто страдающий. Это тот, кто может себе позволить выздоровление.
Финансовая аргументация – другой пример (в рублях):
«Сервис сокращает время согласования договоров с 14 дней до 3 дней.
При 100 контрактах в месяц – это 1100 человеко-часов экономии.
Средняя ставка юриста – 2 800 ₽ в час.
Экономия: 3,08 млн ₽ в месяц.
Полная окупаемость платформы – за 2,5 месяца».
Когда клиент видит такие расчёты, у него исчезает необходимость сомневаться. Цифры говорят сами за себя. Это уже не разговор о цене – это обсуждение, насколько быстро они готовы начать зарабатывать больше.
Ошибки в определении ЦА, которые стоят денег
(+ кейс потерь 27 миллионов рублей)
В B2B-продажах ошибка в выборе целевой аудитории – это как пытаться продать комбайн владельцу бутика здорового питания: он, может, и верит в агротех, но точно не ваш клиент. Причём такие просчёты происходят не из-за глупости, а из-за логики, которая кажется безупречной. И вот это – особенно коварно. Потому что ловушка прячется не в очевидной ошибке, а в иллюзии, что ты всё делаешь правильно.
Неверно выбранная ЦА – это как навигатор с устаревшей картой: маршрут есть, он звучит разумно, только ведёт не туда. Деньги сливаются на продвижение, встречи идут, активности кипят, но конечной точки не приближается. Воронка расширяется, а продажи – нет. А вы всё ещё едете, с надеждой в глазах, как будто за следующим поворотом точно будет цель. Только вместо целей —
Так и было в случае с одной производственной компанией, разработавшей инновационное оборудование для автоматизации санитарной обработки на пищевых предприятиях. Решение действительно было сильным: сокращало расход воды, ускоряло дезинфекцию, снижало риск простоя при проверках. Команда уверенно вышла на рынок. Всё было по учебнику: кейсы, ROI, вебинары, участие в выставках. Но один нюанс оказался роковым – они делали ставку не на тех людей.
Основной фокус продаж шёл на главных технологов и начальников смен. Казалось логичным: именно они отвечают за процессы, именно у них болела тема гигиены и проверок. Они охотно шли на контакт, приглашали на предприятие, соглашались на демонстрации оборудования в реальных условиях, задавали умные вопросы. Местами даже говорили: «Вот бы нам такое». Но…
У них не было бюджета. И не было полномочий принимать инвестиционные решения. Более того – для них новая техника значила головную боль: изменение графиков, новые регламенты, обучение сотрудников, риск того, что «не примется». Они могли быть союзниками. Но не заказчиками.
Тем временем всё – маркетинг, командировки, выставки, пилоты – было выстроено под этих «заинтересованных». Каждое общение внушало оптимизм. Воронка казалась широкой и насыщенной. Но сделок не было. Шли показы, были переговоры – а подписанных договоров почти не прибавлялось. Всё упиралось в то, что инициатива шла снизу вверх, а решения – принимались сверху вниз.
Решающим сигналом стало предприятие, где переговоры шли почти полгода. Там демонстрация прошла на ура, и команда была уверена в сделке. Но предприятие выбрало альтернативу – проще, без ИИ, без интеграции, но понятную для финансового директора: с понятной сметой и прозрачной экономикой. И тогда до команды дошло: они говорили не с теми, кто принимает решения и считает деньги.
После пересборки портрета клиента выяснилось, что настоящая ЦА – это директора по производству и главные инженеры с полномочиями на CAPEX-инвестиции. Именно они получали сигналы от технологов и решали: инвестировать в новое или выжать максимум из старого. Именно они отвечали за стабильность, за аудиты, за срывы поставок, за штрафы от ритейла.
С ними и надо было говорить – не про «быстрее мойку», а про «меньше рисков простоя» и «меньше потерь при проверках». Не про технологии, а про управляемость. Не про давление воды, а про давление времени и бизнеса.
Презентации переписали: убрали технические детали, добавили цифры в разрезе годовых показателей, перешли с языка функций на язык бизнес-рисков. Продажи пошли. Но за это осознание пришлось заплатить 27 миллионов рублей. Эти деньги ушли не в пустоту – а в активную, но бесполезную деятельность: маркетинг под не ту ЦА, выставки, пилоты, персонал, который разрабатывал доработки для клиентов, у которых не было полномочий. Все старались – только не туда.
Продукт остался. Стратегия – изменилась. Но время уже было потеряно. И если бы с самого начала команда подумала не только кому больно, но и кто платит за обезболивающее – экономия была бы не только в бюджете, но и в скорости выхода на рынок. Ошибка была не в продукте. Не в цене. И не в рыночной нише. А в том, что говорили с теми, кто страдает от проблемы – но не имеет права её решать.
Подобные ошибки – увы, не редкость. В канале я периодически разбираю такие кейсы в деталях: где именно «сломался» путь клиента, на каком этапе теряются деньги и как этого избежать. Ссылка – в конце книги.
Типичные симптомы ошибки в выборе ЦА
Если вы не попали в свою целевую аудиторию, симптомы проявляются довольно быстро – особенно в сложных продажах, где цикл сделки может растягиваться на месяцы. И здесь, чтобы не тратить впустую усилия, важно научиться видеть сигналы.
Вот универсальные признаки, которые не зависят от отрасли:
1. Высокая вежливость, нулевая динамика.
Вы проводите отличные встречи, клиенты слушают, кивают, даже просят презентацию. Но потом – тишина. Ни встреч, ни возражений, ни отказов. Просто молчание. Это часто означает: вы не говорили с болью. Им может быть “интересно”, но не “болит”. А когда не болит – не лечат.
2. “Нам нужно подумать”. Постоянно.
В строительной компании это может быть прораб, который не видит срочной ценности в вашем решении. В производстве – инженер, который не хочет менять отлаженные процессы. В торговле – директор магазина, который боится сдвига бизнес-модели. За фразой «подумать» часто скрывается страх, недоверие или просто отсутствие боли.
3. Несогласованность ответов в одной и той же компании.
Например, коммерческий директор заинтересован, а финансист – вежливо говорит "в этом году не заложено". Это значит, вы не учли весь процесс принятия решения. Где-то что-то недоучли – и сделка уже в пробуксовке.
4. Вопросы про функции, а не про результат.
Если клиент спрашивает: “А у вас можно выгружать отчёты в Excel?”, а не “Сколько мы сэкономим времени и ресурсов?”, – значит, он воспринимает продукт как опцию, а не как решение проблемы. Это частый симптом при разговоре не с ЦА, а с формальным интересантом.
5. Ощущение, что вы тащите сделку на себе.
Вы сами инициируете звонки, высылаете материалы, напоминаете. Клиент не двигается сам. В сложных продажах это не просто утомительно – это сигнал: клиент не страдает настолько, чтобы искать спасение. И это не вина клиента. Это ошибка в выборе адресата боли.
Если вы ловите себя на нескольких таких симптомах – остановитесь. Проведите аудит ЦА. Не поверхностно – глубоко. Посмотрите, кто на самом деле принимает решения, у кого есть боль, и кто за неё отвечает персонально. В B2B важно бить не по интересам, а по рискам.
