Менеджмент. Организационные структуры управления

1.8.4. Назначение надпроцессных образований организационной структуры управления

Надпроцессные образования организационной структуры управления – способ решения проблем управления бизнес-системой, решение которых не входит в функционал ни одного из постоянных образований организационной структуры управления, т. е. для решения проблем, которые не могут быть решены в компетенции отдельно взятого процессного образования. Это «площадки» для высказывания мнений, коллегиальные органы объективной оценки. Важно отметить требуемую последовательность создания в реально действующей бизнес-системе таких образований (рис. 1.26).

Среди надпроцессных образований выделим: плановую комиссию (орган, отвечающий за оценку результатов работы всех подразделений за выбранный плановый период); ценовой комитет (объективно принимающий параметры ценообразования); бюджетный комитет (отвечающий за фиксацию параметров исполнения консолидированного бюджета).

Совокупность надпроцессных образований в организационной структуре предприятия всегда должна создавать целостную и связную систему. Это не означает, что все надпроцессные образования должны создаваться одномоментно. В последовательности их организации существуют свои закономерности и правила.

Рис. 1.26. Надпроцессные образования организационной структуры управления:

ЛПР – лицо, принимающее решение (первый руководитель)

Основные функции, решаемые надпроцессными образованиями, могут быть такими:

– бюджетный комитет (надпроцессное образование; осуществляет процесс фиксации выполнения бюджетов и инструментов выполнения бюджетов);

– ценовой комитет (надпроцессное образование; осуществляет процесс фиксации цены на производимые и закупаемые товары и услуги, номенклатуры товаров и услуг, рассматривая предложения о корректировке цен);

– плановая комиссия (надпроцессное образование; осуществляет процесс фиксации результатов исполнения планов подразделений согласно регламенту событийно-срокового планирования и контроля);

– комитет развития (надпроцессное образование; осуществляет стратегическое планирование деятельности компании; фиксирует и утверждает планы развития предприятия на длительный период, оценивает результаты их выполнения за отчетный период).

Пример реализации надпроцессных образований – создание ценового комитета. Необходимость его создания обусловлена неоднозначностью факторов, влияющих на стоимость и условия реализации услуги или товара. Например с одной стороны, есть тенденции, которые может зафиксировать маркетинговое подразделение (они могут иметь либо наиболее общий вид, либо определяющую тенденцию); с другой стороны, могут быть показатели рынка, предоставленные сбытовым подразделением, но они могут быть неполными, очевидно тенденциозными и субъективными, особенно учитывая действующую систему экономической мотивации сотрудников отдела продаж. Структура затрат может быть такова, что продажная цена может быть ниже себестоимости. Желательные условия продажи (консигнация) не могут быть обеспечены состоянием оборотных средств предприятия. Ценовой комитет – площадка, на которой с учетом представленных альтернативных точек зрения должно быть выработано общее решение, обязательное для всех подразделений компании на обусловленный период.

Следующий характерный пример надпроцессных образований – комитет развития – «площадка», на которой рассматриваются аспекты и проблемы планов или действий, имеющие для компании большое значение – либо в затратной части, либо в стратегическом позиционировании (86). Это некоторый аналог, с одной стороны, традиционно существующего технического совета, а с другой – элемент внутреннего комплексного аудита. Предметы обсуждения на комитете развития в крупных компаниях: стратегия развития компании; перспективные технологические решения; программы комплексного технического перевооружения; программы регионального позиционирования и пр. носящие глобальный характер вопросы. Для более мелких компаний предметом рассмотрения может быть любая программа, реализация которой для компании может иметь существенное значение.

Характерный пример для комитета развития малого и среднего бизнеса – обсуждение выбора базового программного обеспечения. Особенность этого вопроса – естественная и профессиональная за- интересованность IT-подразделений приобрести достаточно мощное и перспективное программное обеспечение (ПО). При этом их мало интересует затратная и сервисная часть, себестоимость разработки в рамках этого ПО. С другой стороны, применить требования и обсудить функциональность ПО компетентно не может ни одно из подразделений компании: каждый видит свой аспект проблемы. В результате достаточно типичная ситуация (127) (по крайней мере, для российских предприятий) – приобретение Oracle, Navision или Axapta, SAP R/3 для предприятия численностью 200—250 человек с функционалом, укладывающимся в рамках программного обеспе- чения «1С: Предприятие». При всей очевидности и необходимости внедрения надпроцессных образований отметим глубокую степень недопонимания эффективности их применения. С одной стороны, необходимость их применения обусловливается низкой управленческой квалификацией менеджеров высшего звена; с другой стороны, прямым антогонизмом интересов подразделений участвующих в принятии комплексных решений.

Наличие тех или иных видов надпроцессных образований – функция многих аргументов. Например, для микропредприятий численностью до 20 человек с собственником в оперативном управлении наличие плановой комиссии, комитета развития не обязательно. Бюджетный комитет, как правило, возникает при необходимости эффективной реализации формирования и исполнения бюджетов, что тоже требует определенной стадии развития компании и определенного позиционирования на рынке.

Тем не менее отметим безусловную эффективность реализации надпроцессных образований для компаний численностью от 100— 300 человек и более, присутствующих на местном или региональном рынке, находящихся в стадии развития или стагнации. Введение в аналогичных компаниях ценового комитета повышает эффективность продаж на 13—18%, снижает затраты на приобретение опреде- ляющих материалов или услуг до 23—25%.

1.8.5. Назначение внепроцессных образований

Под внепроцессными образованиями понимается формирование временно существующих групп людей для решения целевых задач (рис. 1.27). Они могут подразделяться на задачи создания нового то- вара или услуги и решения проблем, имеющих принципиальную важность для компании (бизнес-системы). Определяющая проблема подобного типа – эффективность взаимодействия с потребителями и поставщиками во внешней среде. Группы, решающие первое множество задач, называются проектами (108); решающие второй блок задач – потребительскими конференциями (36).

Рис. 1.27. Внепроцессные образования:

ЛПР – лицо, принимающее решение (первый руководитель)

1.8.5.1. Проекты

Проекты – временно создаваемая группа людей из числа внутренних или внешних сотрудников для решения определенной задачи с жестко заданными сроками и с ограниченными возможностями использования ресурсов. Задача, решаемая в рамках проекта, как правило, – нетипичная для деятельности организации либо имеет сверхважное значение для существования организации в целом. Примеры подобных задач: создание нового товара (услуги), крупное капитальное строительство, разработка и внедрение принципиально-новой технологической схемы и т. п.

Проекты – структурный элемент бизнес-системы. Необходимость этого направления обусловлена:

– созданием нового товара или услуги;

– созданием нового производства или чего-то подобного;

– созданием производства, организации и т. п., повторяющего уже существующее, но на другой территории.

Проекты возникают, когда необходимо решить вновь возникшую задачу, решение которой не является типичным для существующих элементов процессных образований (рис. 1.28). Например, создание филиальной сети у торговой компании, в которой раньше филиалов не было. Просто расширение сети как количественное увеличение состава процессных образований не будет внепроцессным образованием. Иногда проекты могут создаваться для нетипичных разовых задач. Создание проектов происходит формированием специализированной группы исполнителей во главе с руководителем проекта, нацеленной только на выполнение задачи проекта (см. рис. 1.28). Это обусловлено необходимостью сконцентрировать решение этой задачи в одних руках. Например, обосновать приобретение или отказ от приобретения непрофильного актива.

Рис. 1.28. Возникновение проекта:

ЛПР – лицо, принимающее решение (первый руководитель); СУ – система управления; СРК – система реализации коммуникатирования; ИС – исполнительная система; ВС – вспомогательная система; СОК – система обеспечения качества; БИМС – блок интегрального мониторинга системы

После выполнения задачи проект может быть расформирован (рис. 1.29). Проектная группа расформировывается, если актуальность проекта перестала быть значимой для компании.

Рис. 1.29. Расформирование проекта:

ЛПР – лицо, принимающее решение (первый руководитель); СУ – система управления; СРК – система реализации коммуникатирования; ИС – исполнительная система; ВС – вспомогательная система; СОК – система обеспечения качества; БИМС – блок интегрального мониторинга системы

Когда задача решена и становится устойчиво-повторяющейся, ее решение передается из проектов в процессные образования организационной структуры (как в ранее существовавшие, так и в специально созданные) (рис. 1.30).

Рис. 1.30. Перевод проекта в состав процессных образований:

ЛПР – лицо, принимающее решение (первый руководитель); СУ – система управления; СРК – система реализации коммуникатирования; ИС – исполнительная система; ВС – вспомогательная система; СОК – система обеспечения качества; БИМС – блок интегрального мониторинга системы

Типичные ошибки при реализации проектов:

– попытка решить новую задачу путем использования действующих сотрудников с сохранением их функционала. В абсолютном большинстве случаев это сопровождается и сохранением перед ними ранее поставленных задач, и системы подчиненности. В этом случае происходит вынужденная – со стороны исполнителя – имитация решения вновь поставленной задачи и спекуляция по ранее поставлен- ным задачам;

– попытка решить задачу использованием действующих сотрудников и системы подчиненности, но с введением дополнительной подчиненности в виде выделенного руководителя проекта. В таком случае исполнитель в штатном режиме работает над выполнением задач линейного руководителя, но в то же время участвует в проекте и выполняет распоряжения руководителя проекта. При таком формате подчиненности объективно создается ситуация, когда исполнитель может выбирать, чью команду выполнять и какую задачу решать. То есть возникает ситуация внутренней манипуляции и фактического перехвата управления на уровне исполнителя. Поэтому «проектные структуры (110)» и их расширенная модификация в виде матричных организационных структур управления (60) на практике не нашли широкого применения;

– попытка сохранить проектную группу после окончания или закрытия проекта.

На практике наибольшую эффективность показала следующая модель ведения проектов:

– определяется перспективная задача, требующая либо изучения, либо проектного решения;

– назначается руководитель проекта; он должен быть опытным специалистом достаточно широкого профиля и с опытом организатора;

– руководитель проекта производит декомпозицию (24) задачи на подзадачи, которые могут быть решены собственными и внешними специалистами. Первые задачи ставятся перед менеджерами-руководителями и первым руководителем по предложению руководителя проекта. Вторые задачи решаются привлечением в проект внешних специалистов на условиях аутсорсинга, штатной работы и др.;

– руководитель проекта анализирует и координирует работу привлеченных специалистов, дает рекомендации по изменению требований (при необходимости) к сотрудникам штатных подразделений организации (процессных образований). Во втором случае – он действует только через первого руководителя. Кроме того, может сложиться ситуация, когда один руководитель проекта ведет несколько проектов, находящихся на различных стадиях реализации. Или могут реализовываться несколько проектов, управляемые несколькими руководителями проектов. Часть проектов может заканчиваться, другая часть может возникать, третья часть может быть на стадии возникновения. Возникает ситуация, когда при переменном составе проектов может возникнуть группа постоянных участников в виде руководителей проектов. В этом случае появляются нетипичные образования в виде отделов, бюро, групп «ведущих специалистов», как правило, реализуемых в виде штабных элементов организационной структуры управления.

Эти подразделения начинают решать три задачи:

– обслуживание проектов;

– выполнение разовых целевых поручений руководства компании, в том числе специализированные проверки, специализированные анализы, поддержание коммуникаций, разработка целевых планов, другие поручения;

– временное исполнение обязанностей руководителей в острой или критической ситуации.

Специалисты этих подразделений могут выступать и в качестве

«шеф-мастеров», наставников и т. п. При появлении подразделения ведущих специалистов говорят о возникновении штабных элементов организационной структуры управления.

1.8.5.2. Потребительские конференции

Суть потребительских конференций – создание системы мониторинга по определяющим взаимоотношениям с внешней средой (по поставщикам, партнерам, и т. д.); это орган компании, ответственный за регулярно организуемые и проводимые встречи с потребителями и поставщиками. Их цель – выяснение проблем взаимодействия. Под поставщиками понимаются продавцы выделенного вида сырья и материалов, поставщики определяющего вида ресурса, которыми могут быть люди, энергия и т. п.

Под определяющими покупателями или поставщиками следует понимать партнеров, качество взаимодействия с которыми в рассматриваемом периоде времени выступает фактором, обуславливающим качество состояния организации в целом.

Их всегда немного. Примерное количество или соотношение по всем покупателям или поставщикам грубо можно определить или оценить по принципу Парето (105). Наиболее объективно выделить и оценить их могут подразделения маркетинга и планово-экономические службы. Подразделения сбыта, продажи, непосредственно продающие или предоставляющие товар или услугу, как правило, наименее объективны.

Потребительские конференции – это временно существующие площадки информационного обмена между первыми руководителями организации и непосредственными представителями определяющих поставщиков или покупателей. Необходимость в реальной оценке взаимодействия с определяющими покупателями и поставщиками для первого руководителя обусловливается реализацией потребительских конференций. Они различаются по типам отношений с партнерами:

– конференции с определяющими поставщиками;

– конференции с определяющими покупателями;

– конференции по определяющим партнерам.

Рекомендуемая периодичность проведения конференций – не реже чем один раз в полгода. Особенность проведения конференций – необходимость в их тщательной подготовке и создании обстановки взаимного доверия, ориентированной на углубление и продолжение сотрудничества.

Подготовка к проведению должна выражаться:

– в анализе параметров взаимоотношений с партнерами, выявлении их негативных тенденций, подготовке позитивных предложений;

– в анализе причин возможных потерь партнера в предыдущем периоде;

– в формировании ожидаемых параметров от устоявшегося партнерства;

Важнейший элемент подготовки – наличие или создание описания, оценки ожиданий от партнеров для дальнейшей проверки этих ожиданий при проведении конференции. Само проведение конференции направлено на решение следующих проблем:

– сравнение ожиданий с видением реального взаимодействия на основании информации партнеров;

– уточнение позиции партнеров для определения параметров взаимодействия, включая перспективное партнерство;

– реальная оценка эффективности деятельности соответствующих подразделений организации.

Ввиду необходимости максимальной достоверности получаемой информации участниками потребительской конференции со стороны организации обычно могут выступать:

– первое лицо компании;

– любой представитель интересов собственников компании. Определяющее условие проведения конференции – доверительность, непосредственность общения, философия конструктивного развития сотрудничества. Наиболее эффективным является представление со стороны поставщика или заказчика не руководителей блока продаж/закупок, а менеджеров, осуществляющих взаимодействие с компанией.

Форма проведения конференций может быть официальной, полуофициальной или неформальной. Наиболее эффективны по результатам неформальные и полуформальные встречи. Рекомендованный формат – официальный или полуофициальный, но с возможностью дальнейшего неформального общения. Длительность проведения – обычно один день. Более длительное проведение снижает эффективность мероприятия.

Существует серьезная недооценка эффективности проведения потребительских конференций либо некоторый формализм в их проведении. В любом случае проведение потребительской конференции заполняет информационный вакуум, в котором на самом деле работают руководители или собственники организаций (особенно крупных). Возникает ситуация, когда проведение потребительских конференций может выявлять скрытые резервы либо создавать новое направление в развитие компании или ее позиционировании на рынке.

Проведение потребительских конференций наиболее эффективно, в случае если они проводятся первым руководителем либо его доверенным делегированным лицом (помощником, штабным подразделением, либо их аналогом), либо органом (лицом), представляющим интересы собственника. Чем точнее соблюдается этот принцип делегирования полномочий применительно к организации потребительских конференций, тем выше эффективность и достоверность результатов их проведения.

Пример эффективности применения потребительских конференций – ситуация, сложившаяся у одного из региональных оптовых дилеров товаров бытовой химии. При проведении потребительской конференции генеральным директором выяснилось, что один из поставщиков (отечественный производитель гигиенических салфеток) фактически прекратил сотрудничество с компанией, так как по разным причинам сотрудничество саботировалось сотрудниками компании, руководитель которой проводил конференцию. Выяснив эту ситуацию, руководитель обратился к своим менеджерам по закупкам. Он получил от них информацию, что, с их точки зрения, поставщик сам осознанно саботирует условия сотрудничества и является инициатором прекращения отношений. В дальнейшем выяснилось: премия продавцов в компании напрямую зависела от стоимости проданной продукции; они фактически получали процент от стоимости закупленного товара. Стоимость гигиенических салфеток отечественного производства была существенно ниже зарубежных аналогов, и менеджеры по собственной инициативе производили замену поставщика дешевого отечественного товара на поставщиков более дорогих зарубежных аналогов. Аналогичных примеров можно привести множество, но все они говорят только об одном: введение потребительских конференций поможет избежать ошибки, носящей системный характер для компании в целом.

1.8.6. Назначение специальных образований организационной структуры управления

Специальные образования реализуются в бизнес-системах для решения постоянных задач, которые не могут входить в компетенцию процессных, надпроцессных и внепроцессных образований (рис. 1.31). Требования к объективности информационного отражения таких задач являются важными для системы в целом. Такими подразделениями могут быть подразделения, осуществляющие комплексный мониторинг состояния бизнес-системы, управление персоналом, подразделение службы безопасности и другие аналогичные им. При этом необходима максимальная объективность при реализации функционала этих подразделений, особый статус исполнителя (руководителя этих подразделений) и возможность своевременного и качественного донесения информации до собственника компании.

Рис. 1.31. Специальные образования, реализуемые в бизнес-системах для решения постоянных задач, могущих не входить в компетенцию процессных, надпроцессных и внепроцессных образований:

ЛПР – лицо, принимающее решение (первый руководитель)

Достичь этого можно созданием специализированных групп в рамках организационной структуры управления с особым статусом и особым положением. А именно:

– назначение, увольнение и демотивация сотрудников этих групп всегда определяется особым образом;

– существуют особенности оперативного управления этими подразделениями.

Особенность статуса и особое положение заключается в их регламентации любым органом или лицом, представляющим интересы собственника бизнес-системы. Особенность положения определяется тем, что в оперативном режиме управление этими группами – прерогатива первого руководителя компании, но статус оперативного управления меняется, если возникает деструктивное действие генерального либо любого из менеджеров компании. До тех пор пока команда менеджеров действует в соответствии с требованиями владельца, эти группы работают как составная часть системы, обеспечивая процессный, структурный, событийно-сроковый, мотивационный мониторинг и специальные мониторинги деятельности предприятия, находясь при этом в оперативном подчинении верхнего управленческого звена. Однако в случае устойчиво повторяющихся ошибок менеджмента, отсутствия эффективных и своевременных действий информация об этом немедленно доводится до владельца. Как следствие группы выходят из оперативного подчинения менеджмента высшего звена. Членами групп специальных образований должны быть профессионально подготовленные управленцы и специалисты соответствующего профиля. Это управленцы не просто широкого профиля, чьи знания ограничены лишь фрагментами отдельных областей. Сотрудники данных групп должны владеть навыками процессного, структурного, мотивационного анализов, навыками общения с людьми и группами людей, уметь целостно, связно и многоаспектно анализировать деятельность компании. Так или иначе, создание подобных групп необходимо начиная с этапа численности компании 200—300 человек, на фазе развития компании и перехода из компании местного значения на региональный уровень. Примеры специальных образований организационной структуры управления: руководители и (или) подразделения блока интегрального мониторинга системы, управления персоналом и службы безопасности.

1.8.7. Назначение специально выделенных элементов организационной структуры управления

Под специально выделенными элементами понимаются специалисты либо подразделения организационной структуры управления, реализующие функционал нескольких подсистем одновременно, либо функционал, потребитель результатов которого – несколько подсистем (рис. 1.32). Специально выделенные элементы – только элементы или подразделения исполнительной и вспомогательной систем. В качестве специально выделенных элементов не рассматриваются подразделения системы управления.

Рис. 1.32. Специально выделенные элементы организационной структуры управления: