Менеджмент. Организационные структуры управления

– критерии (54) эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные, часто взаимоисключающие.

Для условий эффективного функционирования (154) организации с линейно-функциональной структурой управления важно иметь нормативы и регламенты, определяющие соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей разных уровней и подразделений; соблюдение норм управляемости, особенно у первых руководителей и их заместителей. Тем не менее линейно-функциональная организационная структура управления – наиболее эффективный, отработанный и широко применяемый вид управления.

2.1.5. Организационная структура управления процессного типа

Организационная структура управления процессного типа (рис. 2.5) присутствует на предприятиях, чья деятельность строго регламентирована жесткой определенностью действий. Деятельность в таких организациях имеет поточный, устойчиво повторяющийся набор работ, выполняемый исполнителем или группой исполнителей (функционал). Значимость каждого выделенного потока работ для предприятия является важной и определяющей и требует отдельного (выделенного) управления. В этом случае для каждого потока работ назначается свой руководитель (хозяин процесса), осуществляющий контроль за своевременностью и точностью исполнения всех операций процесса. Все операции выполняются в определенном, строго регламентированном порядке. В нем могут участвовать сотрудники, относящиеся к совершенно разным функциональным подсистемам, но объединенные выполнением общего для них процесса. На каждом этапе выполнения процесса сотрудник, ответственный за работу на этом этапе, несет личную ответственность за качество и своевременность выполняемых им работ. Руководитель (хозяин процесса) несет общую ответственность за выполнение всего процесса в целом. Сотрудник, задействованный в процессе, является одновременно и потребителем результата работ предыдущего сотрудника, и контролером. Таким образом, осуществляется дополнительный контроль за качеством выполняемых работ.

Рис. 2.5. Организационная структура управления процессного типа:

ЛПР – лицо, принимающее решение (первый руководитель); Р – руководитель про- екта (a, b, c); И – исполнитель;

– право приказа;

– ответственность за выполнение функциональных требований;

– ответственность за управляемый объект

Преимущества организационных структур управления процессного типа:

– самостоятельность сотрудников в решении оперативных задач, как следствие – высокая отдача;

– выстроенная система взаимодействия внутри процессов;

– четкая линия ответственности за выполнение бизнес-процесса;

– принцип единоначалия;

– четкое понимание эффективности работы сотрудников – выполнено/не выполнено;

Недостатки организационных структур управления процессного типа:

– большая зависимость от деловых и профессиональных качеств отдельно взятых сотрудников, а именно руководителей процессов;

– трудности в управлении смешанными группами сотрудников из разных функциональных подсистем;

– каждый так называемый владелец процесса вместе с процессной командой безусловно формируют центры внутренней манипуляции по управлению, что резко снижает и управление, и управляемость организации в целом.

В силу последнего и, по сути, определяющего недостатка организационные структуры управления процессного типа на практике не нашли широкого применения. Даже в компаниях, которые реально попытались внедрить процессное управление, все закончилось либо полным провалом, либо имитацией практического применения.

2.1.6. Дивизиональная организационная структура управления

Первая дивизиональная организационная структура управления

(28) появилась в 1820-х гг. Но более широкое применение такие структуры нашли значительно позже. Резкий рост бизнеса, как следствие – увеличение уровней иерархии в линейных структурах управления, как правило, приводят к увеличению времени для принятия управленческих решений, к падению экономической эффективности бизнес-системы пропорционально ее увеличению. Крупные компании в этой ситуации постепенно превращаются в огромных неповоротливых монстров. Появлению дивизиональных организационных структур управления способствовала и диверсификация (26) бизнеса, направленная на различные продукты, группы потребителей и имеющая различное территориальное расположение.

Выходом из ситуации стал дивизиональный принцип организационной структуры управления (рис. 2.6). Дивизиональные (отделенческие) структуры управления – это наиболее совершенные разновидности организационных структур управления иерархического типа. В ряде случаев эти типы организационной структуры управления в литературе можно встретить под названием «дробные структуры». Под отделением (дивизионом (27)) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая необходимые собственные функциональные подразделения.

Рис. 2.6. Дивизиональная организационная структура управления:

ЛПР – лицо, принимающее решение (первый руководитель); П – подразделение; РД – руководитель дивизиона; ДП – дивизиональное подразделение;;

– право приказа;

– ответственность за управляемый объект

В дивизиональной организационной структуре управления большую часть оперативных решений принимает руководитель дивизиона, а стратегическим управлением занимаются специалисты центрального офиса. Подобная децентрализация дает руководителям дивизионов экономическую и функциональную самостоятельность в вопросах производства и реализации продукции. Это повышает скорость принятия необходимых оперативных решений, дает возможность быстро реагировать на изменения внешней среды, значительно повышает качество принятых решений. Руководитель на месте видит все изменения лучше и глубже разбирается в проблемах как внутри дивизиона, так и в проблемах стоящих перед ним. При этом на руководителя возлагается вся ответственность за принятые решения, что обязывает его осуществлять контроль за дивизионом. Предоставляя дивизионам некую свободу, центральное руководство оставляет за собой функции контроля, разработки стратегии развития, инвестиций, научно-исследовательских разработок, кадровой политики и т. д. Центральное управление оставляет за собой и финансовое регулирование внутри организации. Перераспределением финансовых ресурсов занимается только финансовый блок верхнего иерархического уровня, он же отслеживает своевременность поступления денежных средств и правильность их расходования. Все принятые решения верхнего уровня центровального управления обязательны к исполнению в дивизионах.

Дивизиональная организационная структура управления может проявляться на предприятиях различной численности, но наиболее очевидно она начинает проявляться при численности сотрудников 500—700 человек и уже совершенно необходима при численности свыше 1100—1200 человек. В этом случае главными действующими лицами в организации становятся руководители дивизионов. Их работа и работа их подчиненных на местах приносит прибыль компании. При этом происходит снижение управляемости такими подразделениями, так как они замыкаются на своих внутренних и внешних проблемах. Сами дивизионы могут иметь различные организационные структуры управления. При общедивизиональной структуре управления внутри дивизионов могут быть реализованы линейная, линейно-штабная, матричная организационные структуры управления и т. д. По сути, дивизион можно рассматривать как предприятие в предприятии.

Дивизиональные подразделения могут строиться по:

– по выпускаемой продукции или услугам;

– по ориентации на потребителя;

– по региональной принадлежности.

Преимущества дивизиональных структур управления:

– повышение оперативности в принятии решений дивизиональных менеджеров;

– разгрузка высшего руководства от рутинной работы и предоставление возможности стратегического управления;

– обеспечение единой инновационной политики во всех дивизионах;

– обеспечивают более эффективную реакцию предприятия на то или иное требование окружающей среды;

– перенесение ответственности за получение прибыли на уровень дивизионов, децентрализация принятия оперативных управленческих решений;

– более благоприятные условия для роста фирмы;

– более тесная связь с потребителем;

– высокая адаптивность структуры управления к изменяющимся факторам внешней окружающей среды.

Недостатки дивизиональных структур управления:

– при увеличении компании как следствие – рост управляющей верхушки и появление все новых уровней иерархии;

– опасность потери управления дивизионами, потенциальная возможность возникновения непонимания специфики работы исполнителей в дивизионах;

– опасность (при положительном развитии) стремления дивизионов к выходу из компании (при запаздывании в развитии), превращения дивизиона в непрерывного потребителя ресурсов основной компании;

– возникновение конфликтов между подразделениями;

– дублирование работ разными подразделениями;

– проблемы приема-передачи информации между подразделениями;

– крайне затрудненные контроль выполнения задач и поиск ответственных;

– несинхронность и несинфазность развития дивизионов и центрального офиса, как следствие – это проблемы управления компанией в целом;

– необходимость тщательного подбора руководителей подразделений.

2.1.6.1. Дивизионально–продуктовая организационная структура управления

Дивизионально-продуктовая организационная структура управления ориентирована на предприятия с большим ассортиментом производимых продуктов. При реализации дивизионально-продуктовой организационной структуры управления создаются дивизионы, управляющие определенными видами продуктов. Руководители таких продуктовых дивизионов осуществляют производство, продажу, контроль поступления денежных средств от продажи этих товаров и т. д. Такие дивизиональные структуры управления являются одними из первых и наиболее распространенных во всем мире. Основная особенность такого типа организационных структур управления – возможность предприятия сконцентрироваться на производстве, сбыте, повышении качества продукта и т. д. Этот подход позволяет каждому дивизиону сконцентрироваться на своем продукте настолько досконально, насколько это могла бы осуществить компания, занимающаяся только этим продуктом. Вследствие этого происходит:

– уменьшение времени на принятие оперативных решений по конкретному типу продукта;

– увеличение качества отклика на требования окружающей среды;

– уменьшение затрат на производство;

– увеличение прибыли.

При дивизионально-продуктовой организационной структуре управления организация определяет круг наиболее интересных для нее потребителей и создает дивизионы, специально ориентированные на удовлетворение любых потребностей именно этой группы клиентов. Такими клиентами выступают целые рынки, крупные компании или государственные министерства и учреждения. Цель такого дивизиона – удовлетворить своей продукцией сразу несколько групп клиентов и сделать это максимально эффективно и быстро, реагируя на все изменения окружающей среды. Сложность в работе такого дивизиона – в том, что, производя один и тот же продукт, необходимо удовлетворять требования похожих групп клиентов, но находящихся в разных регионах или обладающих разными возможностями.

2.1.6.2. Дивизионально–региональная организационная структура управления

В случаях когда предприятие работает в разных регионах, находящихся на большом удалении друг от друга, чаще всего используется дивизионально-региональная организационная структура управления. Такой тип организационной структуры управления наилучшим образом зарекомендовал себя в компаниях с быстрым ростом и работой в регионах с большой удаленностью друг от друга и разным уровнем достатка населения. Дивизионально-региональная организационная структура управления позволяет быстрее реагировать на изменения спроса, цен, быстро и эффективно преодолевать любые трудности, связанные с законодательством, и популяризировать торговую мар- ку компании в разных уголках мира.

Еще одно преимущество подобной организационной структуры управления – возможность относительно быстрого перемещения производства в другой регион. В случае изменения во внешней среде, отрицательно влияющей на прибыль компании, организация может перенести свой дивизион в другой регион или область. Такой подход позволяет расценивать региональные дивизионы как некие центры прибыли, которые можно передвигать из одного региона в другой без потери для общей доходности всей организации в целом.

2.1.6.3. Глобально ориентированная продуктовая (товарная) организационная структура управления

Кроме описанных выше дивизиональных организационных структур управления можно выделить глобально ориентированную продуктовую (товарную) организационную структуру управления. Она базируется на дивизионально-продуктовой организационной структуре управления. Такую организационную структуру управления используют предприятия с разноплановым большим ассортиментом продукции, продаваемой в разных регионах мира. Этот тип организационной структуры управления позволяет: лучше реагировать на требования внешней окружающей среды, организовывать производство товара прямо в том месте, где работает региональный дивизион; сэкономить не только на транспортировке товара, но и на заработной плате сотрудникам компании и налогах. Однако при использовании такой структуры управления в значительной мере по- вышается уровень дублирования работ внутри организации.

2.1.6.4. Глобально ориентированная региональная организационная структура управления

Еще одна разновидность дивизиональной организационной структуры управления – глобально ориентированная региональная организационная структура управления. Она основывается на географическом принципе с учетом национальных особенностей стран, в которых расположена бизнес-система. Положительная особенность такой организационной структуры управления – быстрая реакция бизнес-системы на требования внешней среды в различных районах. Основной недостаток – высокая степень дублирования одной и той же работы разными дивизионами.

2.1.6.5. Организационные структуры управления распределенных офисов поддержки

Появление организационной структуры управления в виде организационных структур управления распределенных офисов поддержки обусловлено недостатками дивизиональной организационной структуры управления при реализации в торговых и торгово-производственных компаниях. Эти недостатки отражали, с одной стороны, необходимость представительства в регионе; с другой стороны – необходимость инфраструктурной поддержки этого представительства.

При трансформации регионального представительства в дивизион, дивизиона в самостоятельный филиал и далее филиала в дочернее предприятие основная задача представительства в той или иной форме не меняется. Просто усложняется вынужденно обслуживание достижения этой задачи в юридическом, логистическом, бухгалтерском и других аспектах. Но именно на этих этапах происходит подмена значимости обслуживания за счет снижения значимости представительства (его основной первоначальной функции). При этом происходит и неадекватное перераспределение и перенацеливание кадров, усложняются отношения с центральным офисом. Например, торговая компания с целью расширения рынка сбыта выделила опытного торгового представителя в регион. По мере роста продажи сформировались склады, бухгалтерия, транспортное звено. Возник дивизион, затем филиал или дочернее предприятие. Бывший торговый представитель стал исполнять функции руководителя, сформировался штат менеджеров по продажам, маркетологов и т. п. Учитывая, что основное назначение филиала – продажи, руководитель службы продаж центрального офиса начинает напрямую работать с отделом продаж, маркетолог центрального офиса – с маркетологом филиала. Ответственность же за деятельность филиала в целом по-прежнему, несет руководитель филиала в целом – бывший торговый представитель. Что происходит при реализации подобной ситуации? Во-первых, потеря мобильности региональных продаж. Во-вторых, возникает конфликт между профильными руководителями центрального офиса и специалистами дивизиона. В-третьих, снижается эффективность использования кадров; далеко не всегда хороший торговый представитель, продажник может быть руководителем филиала. Это всегда влечет за собой снижение эффективности продаж. Для устранения всех этих проблем и реализуется организационная структура управления в виде структуры управления распределенных офисов поддержки.

Схематично последняя представлена на рис. 2.7.

Рис. 2.7. Организационная структура управления в виде структур управления распределенных офисов поддержки:

ГД – генеральный директор головной компании; ИД – исполнительный директор го- ловной компании; РСП – руководитель службы продаж головной компании; ГМ – главный маркетолог головной компании; РФ – руководитель филиала; ОП – отдел продаж, обслуживаемый филиалом; М – маркетолог филиала

При реализации подобной организационной структуры управления отделы продаж и маркетологи не подчиняются руководителю филиала и он не несет ответственность за результаты их работы. Управление и ответственность лежат на профильных руководителях головной компании. В данном случае – руководителе службы продаж головной компании и главном маркетологе головной компании. Руководитель филиала отвечает за обслуживание деятельности отдела продаж и маркетолога головной компании, т. е. за деятельность логистов, бухгалтерии, IT и др. – специалистов филиала, нацеленных на обслуживание продаж и других профильных задач головной компании. Набор задач специалистов, которые обслуживаются филиалом, но подчиняются головной компании, может быть достаточно разным и определяется типом и стадией развития головной компании. Но это всегда подразделения продаж, реже – маркетинга и закупок, крайне редко – бухгалтерии и т. п.

Структуры управления распределенных офисов продаж являются перспективным и эффективным видом возможной реализации организационной структуры управления. В период с конца 1990-х гг. по настоящее время в связи с высокими темпами развития и внедрения интернет-технологий, средств хранения и обработки информации наметилась четкая тенденция к трансформации дивизиональных, филиальных, некоторых видов холдинговых организационных структур управления в структуры типа распределенных офисов продаж.

2.1.7. Органический или адаптивный тип организационных структур управления

В условиях быстро меняющихся требований внешней среды возникла необходимость в дальнейшем развитии организационных структур управления, которая выразилась в возникновении адаптивных организационных структур управления. Главным отличительным свойством адаптивных типов организационных структур управления стало быстрое реагирование на все требования внешней среды. Изменения в спросе на товары могут стать отправной точкой для необходимых изменений. Чем организационная структура управления менее адаптивна, тем опаснее для нее подобные изменения во внешней среде.

Адаптивные организационные структуры управления обладают небольшим количеством иерархических уровней, децентрализацией принимаемых решений и персональной ответственностью исполнителей за общие результаты деятельности.

Таким структурам управления свойственна гибкость: они легко меняют свою форму, способны быстро изменяться и внедрять самые передовые технологии.

Типы адаптивных организационные структур управления:

– проектная организационная структура управления;

– матричная организационная структура управления;

– бригадная (кросс-функциональная) организационная структура управления (12).

2.1.7.1. Проектные организационные структуры управления

Проектная организационная структура управления относится к адаптивным организационным структурам управления (рис. 2.8). Ее отличительное свойство – она формируется для реализации отклика на требования внешней среды, под которым понимается создание нового продукта или услуги, модернизация производства, строительство и т. д. Для решения определенной задачи в рамках существующей организации создается проектная команда на временной основе. В ее состав входят наиболее компетентный руководитель и лучшие специалисты из различных подразделений для работы в той функциональной области, из какого подразделения они взяты. Для каждого проекта составляется план, определяющий дату начала и завершения работ. В плане работ указываются технические, финансовые, трудовые и иные ресурсы, необходимые для выполнения работ. Во время проектных работ все трудовые и материальные ресурсы подчинены руководителю проекта. Он несет полную ответственность за принимаемые решения и результаты работ. В этом случае от руководителя требуется высокая компетенция в управлении проектными работами, умение грамотно распределять работу между членами команды и эффективно решать возникающие проблемы. Руководителю выдается право на материальное поощрение членов проектной группы. К каждому проекту выставляются жесткие требования по качеству работ, финансовым затратам и срокам выполнения каждого из этапов проекта.

Рис. 2.8. Проектная структура управления:

ЛПР – лицо, принимающее решение (первый руководитель); Р – руководитель; РП – руководитель проекта; П – подразделение; ПГ – проектная группа;

– право приказа;

– ответственность за управляемый субъект

Один из главных недостатков проектной организационной структуры управления – руководитель подразделения разрывается между множеством ежедневно повторяющихся задач и не может уделять достаточного внимания задачам, ставящимся ему непосредственно высшим руководством. В этом отношении у руководителя проекта есть неоспоримое преимущество, так как он занимается решением только одной задачи, пусть и довольно глобальной. Однако при наличии нескольких проектов организации приходится распределять между проектами специалистов, финансовые и другие виды ресурсов, что может негативно сказаться на управлении ресурсами предприятия в целом. По завершении работ и оформлению всех связанных с проектом документов проектная команда распускается. Специалисты, задействованные в работах, возвращаются на свою по- стоянную должность в свои подразделения, а привлеченные специалисты увольняются или перенаправляются на другие проекты, если в этом имеется необходимость.

Среди проектных организационных структур управления выделяют чистые и смешанные проектные организационные структуры управления. Под чистой проектной организационной структурой управления понимается структура, сформированная для осуществления долгосрочных проектов. Как правило, это крупномасштабные проекты длительной продолжительности. Для таких проектов подбираются лучшие специалисты в своих областях и наиболее компетентные руководители. Смешанная проектная организационная структура управления формируется, если организация последовательно реализует целый ряд небольших проектов.