Можно ли сделать из советского завода мирового лидера металлургии? Короткий ответ – «Да!»

Алексей Мордашов соглашался отдать принадлежащие ему пакеты акций в компании «Северсталь», а также угольные и железорудные активы, входящие в периметр «Северсталь-Ресурса», и долю в компании Lucchini плюс 1,25 млрд евро. Взамен глава «Северстали» получал 32,2 % акций объединенной компании и право назначать 6 из 18 членов Совета директоров «большой» Arcelor. Поскольку большая часть акций люксембургской компании была распылена среди множества мелких инвесторов (самым крупным принадлежало не более 6 % акций), Мордашов, по сути, становился мажоритарным собственником объединенной компании.

В то же время условия сделки оговаривали мораторий на покупку новых акций Arcelor Алексеем Мордашовым в течение четырех лет и запрет на продажу имеющейся у него доли в течение пяти лет. Более того, голосовать своими акциями мажоритарный владелец объединенной компании сможет только в соответствии с рекомендациями Совета директоров, который он возглавит в экзотическом статусе президента, а не председателя.

В случае совершения сделки объединенная компания становилась безоговорочно крупнейшей сталелитейной корпорацией в мире с оборотом в 46 млрд евро и выплавкой более 70 млн тонн стали в год, что на тот момент превышало объем производства всех металлургических предприятий в России вместе взятых.

На «большой» Arcelor пришлось бы 22 % мирового производства стального листа для автопрома – одного из самых маржинальных продуктов металлургического бизнеса. Arcelor получал также доступ к одной из самых обильных и низких по издержкам извлечения сырьевых металлургических баз в мире и доступ к быстро растущему российскому рынку металла. Выгодно было слияние и профсоюзам: предусматривался пятилетний мораторий на сокращение персонала.

Что касается мотивов «Северстали» и лично Алексея Мордашова, то их по большому счету три – доступ к технологиям и ноу-хау европейских металлургов, доступ на европейский рынок высококачественной маржинальной стальной продукции и, наконец, статус – переход в высшую лигу мировых бизнес-магнатов.

Но ничему из перечисленного не суждено было случиться. Собрание акционеров Arcelor 30 июня 2006 года принимает предложение Лакшми Миттала: контролируемая индийцем империя Mittal Steel заполучает бриллиант в свою корону и становится крупнейшим производителем стали в мире. За сделку с Mittal голосовал и менеджмент Arcelor, всего несколько недель назад дружно ратовавший за альянс с Мордашовым.

Беспринципность руководителей люксембургской компании объясняется просто – вступление «Северстали» в схватку за Arcelor заставило индийца значительно улучшить свое предложение – Миттал удвоил денежную составляющую своей оферты, согласился на сохранение контроля над объединенной компанией у прежних акционеров, довольствовавшись пакетом в 49,5 %, а также подписал меморандум о согласии с основными принципами корпоративного управления Arcelor и ее технологической и научно-технологической политики. Фактически европейцы цинично использовали «Северсталь» и лично Алексея Мордашова в жестком торге с Лакшми Митталом.

«Оглядываясь назад, я бы назвал три причины нашего поражения в борьбе за Arcelor, – размышляет вслух Андрей Лаптев. – Первая, самая главная – акционеры сильно не любили менеджмент Arcelor, им он очень сильно не нравился. А Миттал нравился. Они действительно считали, что Миттал создаст для акционеров объединенной компании больше стоимости. Второе – Миттал организовал действительно гениальную пиар-компанию, яркую, наступательную, используя все каналы влияния вплоть до карикатур в Financial Times на менеджмент Arcelor, который затыкает рот бедным акционерам. И третья, совершенно объективная вещь – „Северсталь“ была в то время непубличной компанией. Мы не имели понятной рынку оценки, у нас не было трек-рекорда публичной отчетности и независимого аудита. Последовавшее через несколько месяцев IPO „Северстали“ в Лондоне было прямым следствием несостоявшегося слияния с европейским металлургическим гигантом».

Мордашов и его команда были обескуражены и расстроены. Триумфа вхождения в высшую лигу мирового бизнеса не произошло. Каково же было удивление менеджмента «Северстали», когда им рассказали, что в тот вечер, когда сделка с Arcelor развалилась, в Череповце был праздник и звон бокалов – оказывается, сотрудники комбината не слишком-то рвались в глобальные небеса. На Руси варягов принято не любить. Несмотря на многочисленные попытки руководства разъяснить коллективу все выгоды глобальной экспансии, на комбинате всю дорогу опасливо рассуждали: «Мы уж лучше как-нибудь сами».

Как сложилась судьба ушедшей из-под носа Мордашова компании в дальнейшем? ArcelorMittal на 13 лет станет абсолютным мировым лидером по выплавке стали, пока в 2020 году ее не

сместит с пьедестала китайский гигант China Baowu Steel Group с циклопическим объемом производства 115,5 млн тонн. Но европейско-индийский колосс оказался с глиняными ногами. Компания с большим трудом пережила 2009 год, когда мировой кризис лишил ее возможности рефинансировать огромный долг и оставил один на один с конгломератом разрозненных, лишенных синергии и эффективного управления активов.

В какой-то момент, чтобы избежать банкротства, Лакшми Миттал вынужден был заводить в компанию собственные средства. Ну а в следующий кризис, 2015–2017 годов, доля Мордашова в «Северстали» уже стоила дороже, чем доля Лакшми Миттала в ArcelorMittal.

«То, что сделки с Arcelor у нас не случилось, пожалуй, даже к лучшему, – рефлексирует Андрей Лаптев. – С чисто финансовой точки зрения остаться „Северсталью“ и развиваться самостоятельно оказалось выгоднее. Хотя делать такие сравнения, конечно, дело неблагодарное. В большой компании это была бы совсем другая жизнь. Мы бы действительно играли уже в глобальную игру, участвовали в кооперации с самыми крутыми клиентами в Европе, которые от нас всегда нос воротили. Но если учесть реалии санкционной войны последних двух лет, то я даже не представляю, как бы мы развивались сейчас. Вероятно, пришлось бы как-то разделять наш европейский и российский бизнесы. Но это было бы невероятно сложно сделать, сложнее, чем „Яндексу“».

Искушение хайпом

Детективом с Arcelor хождение «Северстали» за три моря не ограничилось. В мае-июле 2008 года череповчане покупают у разных собственников (одним из них был вездесущий Лакшми Миттал) три американские металлургические компании – Sparrows Point, WCI Steel и Esmark, выложив в общей сложности кругленькую сумму в 2,5 млрд долларов.

И, как совсем скоро выяснилось, эти заокеанские куски пошли «Северстали» сильно не впрок. К сожалению, приобретенные активы оказались неустойчивы к кризисам и, когда осенью 2008 года цены на сталь рухнули, все эти бизнесы ушли в глубокий минус.

«Я был единственным членом комитета по слияниям и поглощениям, кто голосовал против приобретения этих заводов, – признается Лаптев. – Мне не нравилось их качество, их низкая бизнес-эффективность. Но аргументы менеджмента Severstal North America перевесили опасения. К тому же все мы сильны задним умом».

«Я вас прошу прочувствовать атмосферу невероятной эйфории, в которой мы тогда жили. В 2004 году компания заработала больше, чем в 2003-м. В 2005-м – еще больше процентов на 30, чем в 2004-м. В 2006-м мы сказали себе: все, уже пик, выходим в кэш. И после неудачи с Arcelor провели IPO. Но в 2007-м заработали еще в два раза больше, чем в 2006-м. Это было невероятно! Конечно, элементы эйфории в наших рассуждениях и планах определенно присутствовали», – рассказывает Лаптев. Справедливо отметить, что все сталелитейные компании делали это. Евраз, ММК, НЛМК также скупали зарубежные активы, многими из которых владеют до сих пор.

Как считает Лаптев, аналитики «Северстали» совершили в 2008 году фундаментальную ошибку, приняв мощный, но все же конъюнктурный фактор растущего спроса Китая за долгосрочный эффект от консолидации отрасли. Вероятно, последний тоже присутствовал, но, как только мировой кризис поставил фактор Китая «на паузу», конъюнктура глобального стального рынка моментально развернулась на 180 градусов. «Нас подвели микс неверной интерпретации глобального экономического цикла и драйв, помноженный на жажду славы со стороны американской команды», – сокрушается Андрей.

По словам Лаптева, если бы кризис 2009 года не закончился так быстро, убыточные американские активы привели бы к серьезным финансовым проблемам для всей «Северстали»: «Мы же набрали кредитов под покупки в общей сложности под 5 млрд долларов. Ну и годовая EBITDA у нас была перед кризисом примерно тоже пятерка ярдов. Подумаешь, считали мы, это не страшно – иметь долг размером в одну EBITDA. Но уже на следующий год этот показатель провалился до 1,2 млрд, а долг как был 5 млрд, так и остался. Соответственно, мы получили долговое бремя почти в пять EBITDA! И это было холодным душем».

В итоге три злополучных американских завода были проданы в 2011 году с большим убытком. А три года спустя «Северсталь» избавилась и от первых двух заокеанских металлургических активов, продав Severstal Dearborn (переименованная Rouge Steel) и Severstal Columbus (переименованная SeverCorr) местным консолидаторам, компаниям AK Steel и Steel Dynamics соответственно.

На этом десятилетняя эпоха присутствия «Северстали» в США в качестве производителя завершилась. При этом, по словам Лаптева, выход из последних активов оставил «Северсталь» практически при своих, даже с учетом сделанных инвестиций. Кроме того, к этому моменту в воздухе уже витала санкционная повестка. Помедли еще несколько месяцев – и так выгодно активы продать уже бы не удалось.

Еще раньше, в 2010 году, и тоже совсем без фанфар закончилась история обладания европейским бизнесом Lucchini. Компания классифицировала итальянскую дочку как актив на продажу, который после деконсолидации был признан банкротом и достался банкам. Убыток от переоценки этого актива до справедливой стоимости составил один миллиард десять миллионов долларов. В результате «Северстали» пришлось зафиксировать убытки в первом полугодии 2010 года в размере 593 миллионов долларов.

«История с Lucchini преподала нам урок, что не надо лезть в активы, где мы не получим явной синергии с основным бизнесом, – резюмирует Андрей Лаптев. – Мы хорошо умеем играть в Cost leadership, в управлении классическими активами, а нишевые истории – это все-таки не наша фишка».

Лучше вы к нам

Нажитые на зарубежных рынках убытки и шишки пошли «Северстали» впрок. Последующие альянсы с иностранцами выстраивались уже в иной логике и не на чужой территории, а дома, в России. Альянсы эти выстраивались по мере захода в нашу страну глобальных автопроизводителей и разворачивания здесь сначала чисто сборочных производств, а затем формирования длинного тренда повышения локализации технологических процессов.

Металлурги традиционно заходят в штамповочный и прочий металлосервисный бизнес совместно с производителями автозапчастей. «Северсталь» действовала ровно по таким же лекалам.

В 2009 году было создано совместное российско-испанское предприятие «Гестамп Северсталь Всеволожск». Всеволожское предприятие специализируется на производстве компонентов из листового металла и структурных систем для автомобильной индустрии. Готовая продукция предприятия поставляется на автосборочные заводы Ford, General Motors и Hyundai, расположенные в Ленинградской области и Санкт-Петербурге.

Через год «Северсталь» создала еще одно совместное предприятие с Gestamp, на этот раз в Калужской области. Это СП партнеры оснастили несколькими прессовыми линиями для выпуска кузовных деталей, используемых в дальнейшем на сборочных автозаводах VW, PSA, Renault-Avtoframos калужского кластера.

В 2009 году было создано российско-испанское СП «Северсталь-Гонварри-Калуга», специализирующееся на широком спектре сервисных услуг по продольному и поперечному роспуску металлопроката, вырубке заготовок для дальнейшей переработки металла. Круг клиентов – автомобильные, электротехнические, машиностроительные предприятия.

Еще один партнер «Северстали» по совместному производству – японская Mitsui, с которой череповчане в 2015 году организовали сервисный центр «Северсталь СМЦ-Всеволожск». Функционал завода – обработка автомобильных стальных листов для дальнейшей производственной цепочки создания авточастей.

Впрочем, было бы неверно считать, что все деньги и усилия «Северстали» в середине нулевых годов были сконцентрированы исключительно на проектах и активах за пределами России. Огромный объем работы пришелся в эти годы и на российский рынок.

Был построен «Севергал» – фактически новый завод на площадке ЧерМК, включающий в себя линию горячего оцинкования стального листа мощностью 400 тыс тонн. Была увеличена мощность стана холодной прокатки, запущен стан 5000 для производства штрипса под трубы большого диаметра (ТБД). Совместно с немецкой компанией Interpipe запущен Ижорский трубный завод с новейшим оборудованием по производству ТБД. На площадке ЧерМК модернизированы две доменные печи, построена новая электропечь. Общие инвестиции «Северстали» в развитие российских активов в 1998–2006 гг. превысили 116 млрд рублей.

И что, пожалуй, еще более важно – именно в эти годы «Северсталь» впервые в полный голос заявила о себе как о наиболее инновационной металлургической компании России.

Алексей Мордашов:

«Мы такие люди и такая компания, которые интересуются всем, что есть на белом свете»

– Мы всегда одними из первых чувствовали тренды и имели смелость на них реагировать. В этом наша сила. Мы такие люди и такая компания, которые интересуются всем, что есть на белом свете. Но у медали есть обратная сторона – первопроходцам достаются и первые шишки. Правда, с ними – и ценный опыт.

Среди российских компаний «Северсталь» одной из первых задумалась о покупке зарубежных активов и отказалась от стратегии экстенсивного развития, сконцентрировавшись на собственных конкурентных преимуществах. Я не отрицаю, что мы наделали ошибок и потеряли деньги, которые могли бы не потерять. Но весь опыт, приобретенный нами тогда, в той или иной мере мы использовали потом в других наших проектах, при формировании понимания, какими мы хотим видеть себя в будущем, что и как для этого надо сделать.