VEROLIKI. История моих рукопожатий: бизнес-роман о силе коммуникации и настойчивости

Так что хитрость продавцов не сработала, зато спровоцировала еще больше негатива в мой адрес.

Вскоре непосредственный руководитель вызвал меня на «разбор полетов» относительно частых жалоб от покупателей.

Выслушав все, о чем я уже знал и без него, я сказал:

– До меня работал человек, на которого никто не жаловался. Но вас его продажи не устраивали. Эта территория стала «дохлой», потому ее не развивали. А на меня жалуются, потому что я меняю подход. Люди, само собой, привыкли работать так, как им нравится, а не так, как нужно нам. Соответственно, когда ты меняешь систему, многие недовольны. Но результат мы видим. Объем продаж увеличился.

Начальник отдела продаж со мной согласился. С этими доводами он пошел к гендиру и объяснил ситуацию. Тот тоже согласился с моим обоснованием и перестал реагировать на возмущенные истеричные звонки.

В конце концов всем, даже самым ушлым и самым вредным, покупателям пришлось выстраивать со мной нормальные рабочие отношения. Мы со всеми помирились, со всеми нашли общий язык. Потому что для продуктивной работы очень важно не конфликтовать, а понимать друг друга.

«Коровка» стала для меня очередной хорошей школой. В итоге я прошел через опыт освоения новых территорий, развитие старых, через конкуренцию, через точки роста, в том числе конфликтные ситуации. Я приобрел сумасшедший навык ведения переговоров. У меня образовался успешный опыт, которым я впоследствии делился. Помимо этого, я смотрел разные тренинги по продажам и тем самым прокачивал свой опыт ведения переговоров.

В будущем, став руководителем, супервайзером, я многое мог передать своим менеджерам по продажам. Мы с ними отрабатывали, моделировали разные ситуации и на этих примерах учились, как в том или ином случае должен вести себя квалифицированный сотрудник.

Компания развивалась, росла и постоянно нуждалась в грамотных специалистах. Когда я пришел на место своего друга, я понимал, что он пошел по карьерной лестнице дальше, потому что он нашел себе замену и смог отдать место. Это было очень важно. Вопреки укорененному во мне мнению: тебя все хотят подсидеть, ты должен держаться за свое рабочее место – здесь у меня перед глазами появился яркий пример, что человек, чтобы вырасти, уйти на новую должность, должен найти себе преемника. И я понимал: чтобы развиваться дальше, мне тоже понадобится и потребуется тот, кому я со спокойной совестью смогу передать дела.

Так я понял очень важную, ключевую вещь: ты не должен бояться учить других людей. Через какое-то время кто-то из твоих подчиненных займет твое место, а ты сможешь пойти дальше, сможешь позволить себе расти. Это осознание расширило мои представления об успешной и эффективной работе. Я отбросил страх.

И в этот момент в компании появился новый сотрудник – Эдик.

Это был смышленый парнишка, живший в городке Кореновск, где и находилось наше предприятие. Эдик пришел к нам совсем без опыта, на работу он устроился сразу после института. Но мне понравилось то, насколько серьезно и ответственно он подходил к своим обязанностям. От него веяло уверенностью и спокойствием. Я понял, что Эдик – это тот человек, который в будущем сможет встать на мое место. Общительный и целеустремленный парень, он обладал острым умом и сильным характером. С самых первых дней Эдик завладел моим вниманием.

Тогда же в компании требовался региональный менеджер по продажам. Толковых кандидатов на эту вакансию, несмотря на продолжительные поиски, у наших эйчаров не было.

Я собрался с мыслями и пришел к руководителю отдела продаж. И сказал ему, что я справлюсь с этой должностью. На что он мне ответил:

– А кто будет работать вместо тебя?

Я ответил:

– Эдик.

И добавил, что его уже всему научил: проводить совещания, контролировать менеджеров и тому подобное. Потихонечку я ему передавал ведение таблиц, клиентской базы. Он уже действительно все это умел.

– Точно? – спросил начальник.

– Сто процентов, – заверил я.

И Эдик действительно хорошо справился с новой работой и показал высокий результат.

Я же пошел на повышение. В должности регионального менеджера у меня в подчинении было порядка 100 человек. И когда через какое-то время мне понадобился директор в один из филиалов в Ростове, где тоже были проблемы и мы никак не могли найти туда толкового человека, я предложил начальнику отдела продаж кандидатуру Эдика. И сразу же выбил для него оплату аренды квартиры в большом городе. Эдик согласился поехать в Ростов на новую должность.

А я вновь стал его руководителем, потому что этот филиал тогда подчинялся мне, так же как сочинский, новороссийский и минводский филиалы. Я регулярно выезжал на все объекты, но чаще всего приходилось бывать в Минводах: там у меня была самая «дохлая» территория. В том филиале нужно было сменить руководителя, набрать новую команду, чем я, собственно, и занялся. Постепенно минводский филиал тоже начал показывать отличные результаты.

В этот период жизни я много общался с управляющими, директорами, владельцами бизнесов и в какой-то момент понял, что мне может понадобиться диплом вуза. Однажды руководство спросило открытым текстом: «Ты занимаешь у нас высокую должность, у тебя столько людей в подчинении. Есть ли у тебя высшее образование?» Но за плечами у меня был только строительный техникум и диплом юриста от техникума. Я сказал начальству, что учусь. И подал документы в сельхозуниверситет.

Учебой это назвать было сложно: я даже ни разу не появился в том вузе. Просто заплатил, и мне все сделали: сначала справку, что я являюсь студентом, а потом и официальный диплом.

Это был единственный раз, когда мое образование интересовало отдел кадров, – видимо, потому, что компания была еще «советской закалки», а должность требовала диплома.

Для поддержания статуса я сменил и свою старенькую «Оку» на более презентабельную машину. Мой руководитель, придирчиво посматривая на мою развалюшку, говорил мне:

– Ты же руководитель, а ездишь на таком куске металлолома. У всех нормальные машины, купи и ты себе тоже что-то хорошее.

Я взял автокредит. Очень хорошо помню эту свою первую иномарку – молодежную «Мазду 323f» цвета морской волны. Она прямо переливалась на солнце и напоминала спортивную модель. Я получал максимальный кайф от этой тачки, чувствовал себя королем на дороге. По сравнению со старенькой «Окой» это были небо и земля.

С тех пор я знаю, что такие вещи, как статусный автомобиль, дорогая одежда, парфюм, придают уверенности. Поэтому иногда нужно себя баловать.

Работа на производстве в «Коровке из Кореновки» мне нравилась, однако и оттуда я принял решение уйти. Спусковым крючком стало то, что в компании начало меняться руководство. И я понял, что уже не вижу для себя здесь дальнейшего развития, хотя у меня были хорошие отношения со всеми директорами и даже с одним из собственников завода. Мы с ним какое-то время еще общались, переписывались, и он даже предлагал повысить мне зарплату за счет увольнения других людей. Но я на это не пошел. Зачем подставлять других, если все равно уже не видишь здесь своего будущего? Ведь, когда ты не ощущаешь перспектив, лучше сразу уходить.

И я не жалел о том, что уволился. Из этой компании я многое взял для себя. Я научился учить, передавать навыки, получил руководящий опыт, приобрел навык работы за компьютером и даже стал суперпродвинутым пользователем Excel. «Коровка» дала мне много базовых вещей: я понял, как решать сложные, в том числе конфликтные, ситуации, видеть точки роста и в принципе управлять, нанимать, увольнять. Это непростая задача даже сейчас, но если человек мешает достичь цели, нужно расставаться – так полезнее для всех. Это был мой первый подобный опыт. И с этой задачей я с ходу успешно справился.

СТЕКОЛЬНЫЙ ЗАВОД

На это предприятие я пришел уже в качестве начальника отдела продаж.

Если моя предыдущая работа территориально располагалась в городе Кореновск, дистрибьютор стекольного завода, куда я устроился, располагался в Тимашевске. Соответственно, до «Коровки» я добирался минут сорок – пятьдесят. Здесь же офис находился в моем городе, что позволяло мне экономить кучу времени. Эта компания на момент моего трудоустройства уже имела три филиала, и моей задачей стало открыть еще несколько в разных районах.

На собеседовании при приеме на работу руководитель предложил мне выгодные, как он считал, условия:

– Евгений, у нас вы будете получать достойное вознаграждение в виде повышенной окладной части. Кроме того, есть и небольшие премиальные за хорошую работу.

Но меня это не устроило, ведь мой опыт уже говорил мне, что я могу влиять на свой уровень дохода, имея процент с продаж. Мне не нужна высокая фиксированная часть заработной платы. Мне нужен высокий процент.

Об этом я и заявил руководителю.

После встречи я дал ему время подумать. Вскоре он перезвонил мне и сказал, что согласен принять меня на работу на моих условиях. Так я «выторговал» себе 1% от всех продаж компании плюс небольшой оклад. Мы договорились. Спустя два месяца я открыл четыре новых филиала завода.

В моем подчинении было около 20 сотрудниц, продававших окна. И стекольный завод четко показал мне, что управление женским коллективом – совсем не то же самое, что мужским. Женщины от природы более эмоциональны, у них часто меняется настроение. Мне эти «качели» иногда просто взрывали мозг. Еще один минус женского коллектива – постоянные сплетни, внутренние конфликты, которые я как руководитель должен был улаживать. Мне это далось нелегко. Но тем не менее я вновь приобрел опыт, которого у меня не было ранее.

Директор, принимая мои условия, видимо, считал, что они будут удобны и для него тоже. Но, когда я показал настолько высокий результат, он просто отказался выплачивать мне мою премиальную часть зарплаты.

Одним днем я ушел из компании, потому что не видел никакого смысла работать с человеком, который так халатно относится к исполнению своих обязательств. В этом заключалась печальная часть опыта, полученного на этом предприятии.

Возвращение в Краснодар

КОМПАНИЯ «КОРМИЛИЦА»

Возвращение к тому, с чего все началось

Я с легкостью попрощался с прошлым предприятием и его нечестным директором, поскольку уже понимал, что опыт, который я приобрел за прошедший год, поможет мне устроиться буквально в любую компанию. От меня веяло уверенностью и бешеным опытом успешных продаж самых разных продуктов.

В тот момент я уже не искал работу – работа сама искала меня. Я просто размещал свое честное резюме на одном из сайтов – и вскоре получал множество предложений. Наиболее интересное из них, как мне тогда показалось, поступило из той самой «Кормилицы», где когда-то я пытался поработать торговым представителем, но получил лишь должность кладовщика. Сейчас там искали заместителя директора по региональным продажам, правда, немного в другом направлении – у «Кормилицы» на тот момент было около 18 заводов. Все тщательно взвесив, я принял решение пойти к ним работать. И ездил каждый день из Тимашевска на работу.

В назначенное время я приехал на собеседование. И попал в тихий ад. Надо сказать, что и в первый раз устроиться в «Кормилицу» было примерно так же сложно, как если бы я, например, захотел вдруг поработать во внешней разведке или в охране президента. Меня проверяли психологи, наркологи, врачебные комиссии, служба безопасности… Я проходил какие-то тестирования, сдавал анализы, ездил на полиграф… Сейчас все это вновь повторилось.

Но меня распирала гордость: если чуть больше года назад я шел сюда простым складским работником, то сейчас я буду замдиректора! Это было очень круто. Хотя работа, как ни странно, не увлекла меня. Если кладовщиком я продержался месяц, то в должности директора мне хватило и недели.

Я получил территорию – Приволжский федеральный округ. Там я должен был развивать дистрибуцию, собирать клиентскую базу. Работа предполагала выездной характер. И я надеялся, что когда-нибудь случится и командировка в другой регион: в Красноярск, где жил мой отец. Возможно, поэтому, в ожидании этой командировки, я и оставался в компании.

А между тем я осваивал Татарстан. Разрабатывал и применял стратегию, набирал клиентскую базу… Работал по тем связкам, что у меня были в тот момент.

Но мое резюме все еще висело на сайте, и мне обрывали телефон различные работодатели. Однажды мне позвонили из «Кубанских просторов». В отличие от «Кормилицы», расположенной в промзоне, эта компания находилась в центре города. HR-директор пригласила меня на собеседование туда.

Меня впечатлил огромный офис компании – целый квартал возле администрации Краснодарского края. Мы поговорили с HR-директором. Мне ничего не стоило подключить обаяние и красноречие и суметь понравиться ей. Я рассказывал о себе спокойно и уверенно, отвечал на все ее вопросы. И в конце собеседования она сразу же пригласила меня пообщаться с собственником – президентом холдинга. Мы просидели у него в кабинете минут сорок. Я выдавал идеи, гипотезы, рассуждал о новом продукте, который мечтал разработать президент, о новых направлениях, которые мы можем открыть, и новых брендах, которые мы можем создать… Я рассказал ему об СТМ, которой занимался в «Кормилице», и о том, что эта собственная торговая марка производится в Китае.

Кстати, полезное знание, которое я вынес с этой работы: в КНР тоже могут делать высококачественные товары. И эту продукцию можно привозить в Россию и продавать здесь на правах производителя.

Президенту понравилась эта мысль. В общем, наша беседа затягивалась…

Из «Кубанских просторов» я вышел в обед, думая, что уложусь за час. Но я не успел. За опоздание меня отчитал мой текущий руководитель. Конечно, он был по-своему прав.

В этот же день я написал заявление на увольнение. Мой начальник открыл рот от изумления и спросил:

– Евгений, что вы делаете? Вы успешно прошли все проверки и уже увольняетесь? Поработайте хотя бы месяц! Сейчас мы вам даже зарплату не сможем заплатить.

Но я был так замотивирован президентом холдинга и его речами, что меня это не остановило.

– Да, вот так бывает, – ответил я. – И мое решение уволиться – окончательное.

КОМПАНИЯ «КУБАНСКИЕ ПРОСТОРЫ»

Чем же меня так заинтересовал президент холдинга? По итогам нашей беседы он предложил мне возглавить новый, созданный специально под меня креативный отдел. Он прямо-таки произнес мотивационную речь в мою честь. И это подействовало. Я впервые услышал настолько искусного оратора, который мог убедить человека уйти с более высокооплачиваемой работы на менее денежную, но креативную и потенциально интересную.

Мне понравилось его предложение, ведь никогда раньше я не пробовал заниматься ничем подобным. Несмотря на то, что потерял в зарплате, я без сожаления приступил к новым обязанностям. Вопрос тут был уже не в деньгах, а в новизне и возможности развиваться.

В этой компании я продержался около двух месяцев. Предприятие было огромным. Наш отдел сделали закрытым, в наш кабинет было невозможно попасть посторонним – все было настолько серьезно, что действовала пропускная система. Почему нас отнесли к высокому уровню секретности, я не знаю до сих пор, но это придавало нашей деятельности какой-то дополнительный статус в глазах сотрудников. Все пытались заглянуть к нам и понять, что у нас происходит, особенно это касалось старых бывалых работников компании.

Мой статус был особенным даже в нашем «уникальном» отделе. Все видели, что я напрямую подчиняюсь президенту холдинга, вхожу к нему в кабинет с папкой бумаг и никому ничего не говорю. Всем было очень интересно. Мне же это давало дополнительную мотивацию и статус.

Мы разрабатывали бизнес-стратегии, бизнес-идеи, которые можно было реализовать. Однако я видел, что команда, с которой я работаю, была слабая. Уже на второй встрече с собственником я сказал, что мне сложно работать с определенными людьми и неинтересно. На что тот меня похвалил:

– Молодец, что ты видишь слабых сотрудников и не стесняешься про это сказать! У тебя крутые управленческие навыки.

Было приятно и неожиданно получить такое признание со стороны президента. Но кроме удовольствия эта работа мне практически ничего не давала. Я чувствовал, что развития у моего подразделения нет. Я связывал это с тем, что, во-первых, у меня еще не было аналогичного опыта, а во-вторых, человек, создавший наш отдел, не рассказывал своего видения, своей стратегии. Без получения обратной связи мы буквально пытались, как в той сказке, пойти туда, не знаю куда, и принести то, не знаю что.

К тому же собственник бизнеса постоянно куда-то пропадал, находился в разъездах и командировках. На презентациях он появлялся редко. А когда все-таки посещал их, то оставался разочарованным. У нас не совпадали ключевые мысли, идеи. И я не мог угадать, что происходит в голове у постороннего человека, в то время как он никак не мог понять, почему я не думаю так же, как он. В итоге у нас так и не произошло химии.

Через пару месяцев такой работы я задумался: а насколько то, что я делаю, нужно и правильно. И понял, что не вижу больше здесь для себя перспектив. Это оказалась совсем не та работа, на которую я надеялся при трудоустройстве, поэтому без сожаления уволился. А президент холдинга на прощание вздохнул, мол: «Эх, какие же у меня на тебя были большие планы…» Но, увы, эти планы никак не улучшали моего финансового положения.

АО «ОРЕХПРОМ»

Я не боялся ничего менять, прекрасно понимая, что, как только мое резюме появится на сайте, на меня вновь посыплются интересные предложения.

Но перед тем, как перезалить резюме, я встретился с Маратом, с которым когда-то познакомился в «Индиго» и с которым мы все еще продолжали общаться.

Марат на тот момент недавно уволился из АО «Орехпром» – это российский переработчик орехов и сухофруктов, который поставлял сырье для таких компаний, как Nuts, Snickers и других. Он в это время решил сменить род деятельности и пошел работать в госструктуру.

Так вот, Марат сказал, что в «Орехпроме» сейчас открыты подходящие для меня вакансии, и предложил заполнить анкету.