PROстой Бизнес

Средство достижения стратеги ческих целей

Будучи одним из активов компании (активом нематериальным, но весящим вполне конкретную сумму денег на балансе), торговая марка является объектом управления. И в отношении этого объекта, как и для других, применимы общепринятые этапы и процедуры управления. С помощью торговой марки компания активно воздействует на всех заинтересованных лиц, формируя свой имидж, имидж своей продукции и воспринимаемый ими стиль ведения бизнеса.

Для поставщиков, партнёров, коллег, конкурентов, клиентов и покупателей компания становится вполне определённым лицом, восприятие которого формируется у них глубоко на подкорке и практически не меняется в дальнейшем. Своей социальной и маркетинговой деятельностью компания управляет формированием такого восприятия, «бронируя» определённое место в сознании тех, кто с ней взаимодействует. То есть, говоря проще, постоянно бьёт в одну точку. Без таких последовательных действий компанию не будут воспринимать вообще никаким образом. Она будет ничем. Промелькнувшим в потоке входящей информации квантом, который тут же забывают. Таким образом, название самой компании (в случае работы с брендом по восточному типу) или название её торговой марки (если работа ведётся по западному образцу) позволяет взаимодействующим с ней субъектам понять то, чем хочет стать компания и как прийти к этому. В более продвинутом варианте компания уже может управлять сознанием и поведением своих контрагентов. В этом смысле торговая марка является инструментом достижения стратегических целей фирмы. То есть, бренд является инструментом, с помощью которого компания оказывает влияние на сознание и поведение. Кроме этого, известность торговой марки и, как следствие, самой компании укрепляет доверие партнёров, облегчая ей доступ к финансовым, информационным, человеческим и иным необходимым ресурсам. И в этом смысле, будучи ресурсом, порождающим другие ресурсы, бренд является уже средством достижения стратегических целей фирмы. То есть, он даёт возможность компании получить доступ к ресурсам, не доступным другим. А иногда, кроме дорогого бренда, компании другие ресурсы и не нужны: ведь нематериальные активы тем и хороши, что в отличие от полезных ископаемых не истощаются, возобновляются намного быстрее и со временем только растут (при правильном с ними обращении).

Ребрендинг

Причины, по которым компании занимаются ребрендингом, разнообразны. Но, как бы то ни было, они должны быть достаточно весомыми для того, чтобы оправдать финансовые затраты и усилия всего персонала по «смене вывески». А затраты и усилия эти – немаленькие.

Вообще, клиенты очень негативно реагируют на всякие изменения. Очень показателен в этом плане пример Mercedes-Benz. Практически все в курсе их эмблемы – трёхлучевой звезды. Но мало кто в курсе, что форма этой звезды, длина и толщина лучей постепенно менялась на протяжении многих лет. Понемногу и незаметно, чтобы никто не разглядел и не возмутился. Можно долго обсуждать причины, по которым клиенты не любят смену названий и логотипов, но лично я склоняюсь к тому, что здесь вопрос стабильности и зоны комфорта. Клиентского. Эта ситуация сродни чувству, которое вы испытываете, заходя в привычный магазин – вдруг оказывается, что пока вас не было, все полки переставлены, любимые товары теперь неизвестно где. Также и в ребрендинге: вроде и всё то же самое, но немного не так. Это раздражает и требует времени для привыкания.

Мотивы смены имиджа могут быть как внутренними, так и внешними. Что касается внутренних изменений, при всём многообразии их источников, я выделяю основные так: связанные со структурой компании или связанные с её миссией, видением.

Бывает так, что несколько компаний объединяются в одну и меняют вывеску. Очень хорошо это иллюстрирует пример из середины 90-х прошлого века, когда Lucky и Goldstar (принадлежавшие, правда, одной семье) объединились в LG. Ну, или почитайте историю компании Daimler Benz, там тоже все слияния находили своё отражение в развитии лого.

Ну, или, например, компания решает, что будет заниматься теперь совсем другим видом деятельности – хотя в этом случае более логично было бы говорить о преемственности. Кстати, здесь хочется вам привести противоположный пример, когда смена деятельности не поменяла логотип. Речь идёт о небезызвестной компании Toyota. Её логотип – это нитка в игольном ушке. Потому что Toyota делала (и, кстати, делает – чему я был немало удивлён на кантонской выставке в Китае) швейные машинки.

Или, допустим, компания включает некий новый бизнес или новый круг клиентов в свою орбиту, что влечёт за собой изменения в её долгосрочном видении и политике, и иногда затрагивает и логотип. Взять хотя бы компанию Apple. Далеко не все вспомнят, что изначально надкусанное яблоко было цветным, символизируя цветные мониторы, которые Apple тогда производила. Непростые времена и смена видения, пережитые компанией в 80-е, поменяли и её логотип.

Ещё один хороший пример – «яйца» от МТС. Очень много было шуток на эту тему, когда вместо привычного на тот момент написания компания решила объединить все свои сервисы под одним логотипом с разными цветами. А помните «пчёлку» от Билайн? От неё остались теперь одни полоски.

Внешние причины – это всё, что связано с рынком, с конкурентами, с развитием отрасли, сектора, технологий. Очень яркий пример – смена логотипа и корпоративного цвета компании Эльдорадо с жёлтого на красный аккурат перед приходом немецкой Mediamarkt на наш рынок. Из-за этого в России Mediamarkt осталась с фирменным фиолетовым цветом вместо красного, и это – единственная страна, где так произошло. Или посмотрите на смену логотипа Mastercard: новые сервисы и технологии меняют и саму компанию. И традиционные опасения на тему сокращения наименования или вообще его отсутствия уже не кажутся настолько догматичными.

Изменения в самой компании, её целях и видении, изменения ситуации вокруг компании, изменения уровня жизни и технологического уклада – всё это способно сподвигнуть компанию на ребрендинг, и иногда действительно требуются такие изменения. Но вот только зачастую они проводятся ради них самих же: мы такая современная компания, а не сделать ли нам ребрендинг. Вот так делать не стоит. Для начала надо чётко понять: во имя чего проводятся эти изменения, сколько это будет в итоге стоить, и какой будет от этого долгосрочный эффект.

Стоимость бренда

30 лет назад 95 % стоимости брендов относилось к материальным активам. Сейчас 75 % их стоимости стали нематериальными. Бренд сам по себе имеет огромное значение и ценность, только управлять нематериальным активом намного сложнее.

Несколько последних лет появилась мода на работу с соцсетях, бренды пытаются работать там, чтобы стать ближе к своим покупателям. Но, во-первых, 84 % общения в сети относится на так называемые “тёмные медиа” (1 на 1 или небольшими группами), то есть мессенджеры и email. Например, аудитория Whatsapp – 1 миллиард пользователей в день. Они рассылают около 55 миллиардов сообщений. И то, что бренды видят о себе в социальных сетях, является только вершиной айсберга, состоящего из относящихся к бренду сообщений и мнений.

Как с этим бороться, пока никто не придумал. Во-вторых, больше половины из того, что люди говорят о себе в соцсетях, является фейком: они показывают миру, какими они хотели бы быть, а не какие они есть на самом деле. Здесь принцип примерно тот же, что и в фокус-группах: думают одно, говорят другое, а поступают вообще по-третьему (поэтому фокус-группы и отходят в прошлое). Таким образом, встаёт вопрос о релевантности больших статистических данных: отображают ли они реально то, что происходит вокруг бренда? Учитывая лёгкость, с которой можно “раздуть” количество подписчиков группы или аккаунта в любой сети, а также многочисленные исследования, показывающие долю фейковых аккаунтов (ботов), в лучшем случае большие данные становятся ненадёжными, а в худшем – обманными. Тогда как принимать решения?

Не слушать коллег, конкурентов, сотрудников, не полагаться на большие данные (часто неточные) и социальные сети (не репрезентативные), а слушать потребителей, конечных пользователей продукции.

Постоянно мониторить упоминания о бренде. Надо понимать, что бренд принадлежит покупателям и всем тем, кто создаёт контент, относящийся к нему, а не компании. Точно также, как понимать, что зарплату платит сотрудникам не директор, а покупатель.

Отслеживать тренды и изменения на рынке и во внешней среде, “ловить волну”. Так как скорость изменений высока, внутренние изменения должны иметь не меньшую, а желательно бо́льшую скорость. Иначе, как говорил Джек Уэлч, “конец близок”.

Измерять степень удовлетворения покупателей любым доступным способом: понять, что им нравится, а что нет. Что улучшить, что изменить, что сохранить и приумножить, от чего отказаться.

Никогда не останавливаться. Постоянно мониторить действия конкурентов, знать их сильные и слабые стороны, их намерения и направления движения. Учиться у рынка быстрее них.

Движение – жизнь. Меняйся или умирай.

Про цену

Дорого или выгодно?

Есть хорошая поговорка: «Мы не настолько богаты, чтобы покупать дешёвые вещи». Конечно, дешёвый не означает автоматически плохой, но смысл примерно такой. К сожалению, когда приходят тяжёлые времена, многие перестают думать о перспективе, оперируя сегодняшней выгодой. И тогда в действие вступает вторая поговорка: «Скупой платит дважды».

Как ни прискорбно, именно сейчас у нас это и происходит. Повсеместно можно наблюдать, как все рынки «уходят вниз», то есть люди начинают покупать максимально дешёвые вещи, считая, что у них нет денег. Кстати, в этом – серьёзное отличие сегодняшнего покупателя от покупателя образца 2009 года, ещё не сильно напуганного мировыми кризисами и спадами в экономике. Тогда ещё покупатели не хотели отказываться от привычного образа жизни и потребляли всё то же самое, только в меньшем объёме. Более того, люди реально намного взвешенней подходили к выбору товаров, особенно длительного или более-менее длительного пользования. Они понимали, что хотят за свои деньги, и не факт, что смогут завтра обеспечить себе тот же уровень покупки, поэтому стремились обезопасить себя надолго, выбирая в первую очередь надёжность и долговечность, вкус и вообще максимальный уровень удовлетворения. Паники не было никакой.

В декабре 2014 года всё уже было не так радужно. За 5 лет серьёзных колебаний, потрясений и неустойчивости менталитет людей поменялся: появился страх и неуверенность. И когда курсы валют рванули вверх, народ сметал всё подчистую. По 3 телевизора, по 4 плиты. Потом это всё всплывало на Авито с формулировками – «продаю по старой цене, а то кушать совсем нечего». И смех, и грех.

В 2018 году тоже есть парадокс – вроде несколько кварталов подряд макроэкономика показывает неплохие результаты, только вот ИПУ (индекс потребительской уверенности) не растёт. Доверия нет. Что в результате? Людям внушили, что у них нет денег, и поэтому они перестали покупать те вещи, которые им нравятся, а начали покупать дешёвые, оперируя в первую очередь ценой. И это очень печально, потому что за ценой теряется видение собственно потребности, которую изначально товар призван удовлетворить. Например. Захотел человек колбаски. Пошёл на рынок и увидел распродажу какой-то колбасы по 50 рублей вместо 100. Обрадовался и купил. Съел, отравился и попал в больницу – не посмотрел на срок годности. Минус здоровье, минус больничный, у кого-то минус премия, а кто без полиса, ещё и минус расходы на лечение. Вышел наш друг из больницы, и пока ещё восстанавливается, решил купить новый телевизор домой, чтобы было нескучно дома лежать. Пошёл в магазин и увидел там телевизор известной ему марки за 50 000 рублей. А рядом такой же, но за 20 000, хоть и марка непонятная. Обрадовался и купил. Пришёл домой, включил, а он не работает. Вроде сэкономил 30 000, а без развлечения остался.

И так – во многом. Приняв решение о покупке товара, который удовлетворит потребность, многие ошибаются. Смотрят на цену товара, забыв о том, для чего его покупают. И если товар окажется некачественным, то расходы на удовлетворение потребности сразу же вырастут. Ну, например. Отложил человек на отпуск 100 000 рублей. Это – стоимость путёвки в серьёзной турфирме. И вдруг за пару недель до отпуска он видит объявление о продаже туров в то же самое место за 40 000 рублей, правда, компания поменьше и не такая раскрученная. Купил, а оказалось – мошенники. Человек вынужден взять кредит в 40 000 рублей теперь, чтобы ему хватило всё-таки на отпуск, изначально планируемый. Только вот обойдётся он ему теперь не в 100, а в 140 тысяч.

То есть, люди, увидев перечёркнутые или низкие ценники, отключают голову и перестают оценивать риски, которые всегда сопровождают подобные сделки. Помните, в управлении рисками – чем выше прибыль, тем выше риск. И, экономя, нужно понимать те риски, на которые вы идёте. Например, если вы знаете, что хорошее пальто вам прослужит 10 лет, но вдруг вы увидели пальто вдвое дешевле и решили его купить, то вам нужно понимать 2 вещи: 1. это дешёвое пальто прослужит вам как минимум 5 лет; 2. через 5 лет вы сможете купить ещё одно по той же самой цене (без учёта дисконтирования). Нет такого понимания? Берите то, что хотели взять изначально!

Очень просто работать первой ценой, для этого, по сути, не нужно ничего, кроме построения схемы бизнеса с наименьшими издержками. Для всех остальных нужно понять следующее. Не так важно, какую цену ты предлагаешь, как важно, какую ценность ты даёшь клиенту за эту цену. И одной из задач компании, которая может и хочет дать своим покупателям что-то ещё, кроме первой цены на рынке, является разъяснение и закладывание на подкорку своего покупателя той ценности, которую она ему даёт. Это может быть схема работы, дополнительные услуги, прочие маркетинговые фишки, которые в итоге стоят денег, но которые обеспечивают клиенту тот гарантированный уровень удовлетворения потребности, который ему был нужен. Подумайте, что вы можете предложить такого вашему покупателю, что он с радостью останется с вами, даже если ваши конкуренты будут продавать то же самое значительно дешевле.

Говоря простым языком известного примера, человеку нужно отверстие в стене, а не дрель, которая его просверлит. Поэтому, если он готов заплатить за отверстие 100 рублей, не нужно ему предлагать дрель за 50. Предложите ему дрель бесплатно и возьмите за услугу сверления 100. Он будет, возможно, более счастлив, чем если купит дрель за 50, но при этом сам будет карабкаться на стремянку и сверлить эту чёртову дыру.

Наш паровоз вперёд летит!

Давайте рассмотрим все преимущества и недостатки работы как с прибыльным, так и низкомаржинальным товаром. Начнём с последнего, так как им заниматься менее престижно и выгодно. По большей части вендоры стараются его избегать. А зря. И вот почему. В мире существует лишь два способа заработать: либо на количестве, либо на марже. Очевидно, что заработок на низкомаржинальном товаре по своему определению – первый вариант.

Генерация трафика

Низкие цены привлекают покупателей, как лампа мотыльков. Продав 10 штук с маржой в 2, вы заработаете столько же, сколько продав 2 штуки с маржой в 10. Понятно, что не каждый рынок даст заработать 10. А настройка цены и, соответственно, заработка, зависит от эластичности спроса. Но это – самое очевидное и банальное преимущество.

Многие знают анекдот, когда хитрый продавец продал покупателю, зашедшему за прокладками для жены, всё для рыбалки, включая джип и лодку. Несмотря на всю простоту, этот приём работает очень хорошо. Вдовесок к разрекламированному товару, продающемуся с низкой маржой, продавцы активно “цепляют” к заказу сопутствующие и дополняющие товары с уже отличной наценкой. Сделав акцент на каком-либо товаре и “проталкивая” его без особой щепетильности к заработку, продавцы получают за счёт этого дополнительный объём продаж других товаров, на которых зарабатывают. Основной товар, по сути, является “паровозом” продаж, к которому цепляются вагоны с золотом от продажи всего остального. Достаточно часто из этого делают физический комплект товаров, просто приматывая дополнительный товар к основной упаковке.

В определённых товарных категориях сила влияния продавцов на решения покупателей – до сих пор достаточно высокая. А это значит, что с большой долей вероятности покупатель унесёт в свою берлогу именно то, что посоветует ему продавец. Когда покупатель приходит в магазин, звонит по телефону или оставляет заказ в интернет-магазине, “пересадить” его на нужный продавцу товар – дело техники, убеждения, и, в какой-то степени, порядочности. Одним из преимуществ работы с низкомаржинальным товаром является то, что он способен генерировать трафик покупателей. А что с этим делать и какой товар продать этим покупателям – выбор продавцов, или даже – директора по продажам.

Поставщики

Что касается взаимоотношений с поставщиками, дешёвый товар – Клондайк преимуществ. Производители зарабатывают на “базовой комплектации”, то есть наиболее массовой, чтобы обеспечить себе жизненно важную экономию на масштабе. Все опции и навороты, накрученные сверху, достаточно легко высчитываются, и во многих случаях цена этих опций назначается отдельно и близка к себестоимости. Если вы работаете с товаром из нижнего сегмента, то наверняка обеспечиваете своему поставщику весомые продажи и прибыль, укрепляя отношения, зарабатывая репутацию и лояльность. Соответственно, если вы решите разбавить свою линейку товаров более дорогими и прибыльными, получить лучшие условия вам будет проще, чем кому-либо ещё. Прокачав работу с поставщиком на “паровозных” позициях, можно понять как его минимальный уровень качества, ниже которого он вряд ли упадёт, так и стабильность и устойчивость при работе с большим объёмом поставок, что будет важно, когда товар “выстрелит”. Да и все возможные проблемы наверняка будут обработаны при работе с большими объёмами недорогого товара.

Имидж

Наконец, существуют психологические преимущества работы на нижних сегментах рынка: они более устойчивы к различным кризисам и потрясениям, покупатели менее склонны обвинять продавцов дешёвых товаров в наживе, всегда будет присутствовать доля покупателей с небольшими доходами или охотников за скидками. Для того, чтобы продать что-либо недорого, не нужно “обставлять” всё антуражем высокого уровня: достаточно создать вид “честного продавца”. Дешёвый товар всегда найдёт своего покупателя, и дополнительных расходов на продвижение и продажу – меньше.

Конечно же, у продаж низкомаржинального товара есть свои минусы. У каждой медали две стороны.

Оборот

С экономической точки зрения, вам необходим постоянный объём продаж, чтобы генерировать прибыль. Любые проблемы и сбои быстро делают товар убыточным, так как запаса по рентабельности нет. Падают продажи – сразу уходите в минус из-за постоянных расходов. Конечно, часть из них можно убрать, но только часть. И, скорей всего, только малую. Поэтому механизм продаж должен работать, как часы. Что-то пошло не так – будете плакать, смотря в отчёты.