HUAWEI: из догоняющих – в лидирующие

3.7 Самоуправление руководителей

Ключ к достижению долгосрочных целей это управление желаниями

Huawei контролирует желания и жадность людей и пренебрегает мелкими выгодами, поэтому способен на долгосрочное развитие. Сменяющийся СЕ0 Ху Хоукунь выдвинул несколько особенностей «системы доступа и разделения», первая из которых заключается в толерантности, но никак не деспотичности, она должна учитывать интересы как клиентов, так и сотрудников, а также интересы капитала и различных элементов (например, интеллектуальную собственность), чтобы этот механизм мог существовать постоянно. Мы должны придерживаться системы распределения и кадрового механизма, постепенно исправляя их и стремясь к улучшению.

Как воспринимать успехи и неудачи

Могут ли успехи в прошлом свидетельствовать об успехах в будущем? Совсем необязательно. Успех не является надёжным проводником будущего прогресса. Успех может привести нас к эмпиризму и загнать в ловушку. В истории есть масса примеров компаний, попавших в западню. Время, пространство и состояние руководителей постоянно меняются, и мы не можем не учитывать это, поэтому успех не может быть скопирован.50

Критическое мышление

Жэнь Чжэнфэй хладнокровно и рационально смотрит на негативные стороны успеха: он может привести нас к эмпиризму и загнать в ловушку. Время, пространство и состояние руководителей претерпевают постоянные изменения, поэтому нельзя не учитывать это. Успех может привести к легкомысленности и дефициту активного мышления. Из-за этого трудно всерьёз задумываться о том, как упростить работу и повысить отдачу. В быстро меняющейся среде успех невозможно скопировать. При данных обстоятельствах основатель Huawei на ранних этапах создания компании сразу же стал превозносить культуру самокритики.

Открытость по отношению к внешним сомнениям

В процессе роста Huawei было много сомнений, догадок и критики в стране и за рубежом, к которым компания относилась молчаливо и спокойно. В 2001 году Жэнь Чжэнфэй заявил, что как бы общество ни нападало на компанию, «мы никогда не будем оправдываться, потому что у нас нет мастерства, мы сфокусируемся на построении себя». Он предложил сотрудникам «относиться спокойно к внешней критике, принимать отношение СМИ с надеждой на то, что все сотрудники будут сохранять скромность. Все наши работники должны быть самодисциплинированными, терпеть непонимание людей и не вступать с ними в споры. Иногда СМИ спекулируют нами, и сотрудникам нужно не выделяться и не реагировать, иначе компании будет оказана медвежья услуга». Столкнувшись с большим количеством сомнений, Жэнь Чжэнфэй призвал сотрудников «быть взыскательными к себе, хорошо выполнять свои обязанности и исправлять свои недостатки. Если другие правы, то мы будем исправляться; если другие неправы, то через некоторое время мы докажем, что сказанное ими нерезонно. Мы должны относиться к этому спокойно. Я надеюсь, что все действительно смогут вырасти, взять на себя бремя Huawei, разделить горести компании, чтобы она не погибла».51

Отчётливое самосознание

Жэнь Чжэнфэй говорил в своем самоанализе: «Моё единственное преимущество заключается в том, что я могу исправлять свои ошибки, и у меня нет гордости. Таких людей много, поэтому найти преемников не представляет сложности. Нужно быть всего лишь демократичным, уметь проставлять подпись, и этого достаточно. Ни в коем случае никого нельзя обожествлять, иначе это исказит систему создания ценности Huawei, в результате чего компания рухнет. Поскольку сотрудники думают, что они создают ценность, энтузиазм всегда будет на высоте, а если они будут полагать, что ценность создаётся одним человеком, то мотивация утратится».52

Касаясь вопроса корпоративной преемственности, основатель корпорации откровенно сказал: «Как только Huawei обанкротится, все останутся ни с чем. Повышение ценности можно проводить только в условиях устойчивого развития, которое невозможно без замены старого на новое. В том числе и для меня замена старого на новое это неизменный закон природы, которому невозможно сопротивляться, и который я могу принимать со спокойной душой».53

Сдержанность и самодисциплина

Руководящий состав с высокой степенью сплочённости и способностью к критике и самокритике залог успеха предприятия. После более чем двадцатилетней тяжёлой работы большая часть руководящего состава Huawei подорвала своё здоровье, но её воля закалилась в результате множества испытаний, а управление начало созревать. Это команда, которая не ищет личной выгоды; команда, которая подаёт пример своей упорной работой; команда, которая понятна как в экономическом, так и в политическом плане; команда, которая смело проводит критику и самокритику и обладает механизмом самоограничения; команда, которая способна к дальновидности и не боится лишений и трудностей; команда, которая придерживается социалистического принципа, когда каждый делает всё возможное, распределяет в соответствии со своей работой и заботится об интересах персонала. Поэтому компания с компетентными руководителями придёт к успеху. «Мы должны чётко разграничивать общественное и частное. Все думают, что в своём возрасте я должен летать первым классом, однако по документам предприятия я не могу летать первым классом; максимум, что может возместить компания это бизнес-класс, поэтому на полёт в первом классе я раскошеливаюсь сам».54

Стрессовый менеджмент

Огромный стресс, связанный с работой и выживанием, привёл Жэнь Чжэнфэя к тревожному расстройству, в следствии чего он страдал от бессонницы. «Борясь со стрессом, я многократно чувствовал, что не в состоянии жить дальше. Я такой же, как они, поэтому так сильно переживаю. Я знаю, что я болен, и мне очень тяжело. Когда моё терпение лопнет, я позвоню и изолью душу, и ни один не посоветует покончить жизнь самоубийством. Я раньше не знал, что это болезнь, и не знал, что её можно вылечить, но потом я вылечился. Я помню, как Го Пин вёл со мной душевный разговор из США и сказал: «Босс, Вам нужно заняться какими-нибудь скучными делами». Так называемые скучные дела это пустая болтовня, отвлекающая ум, и постепенно можно перестать думать о насущном таким образом болезнь можно вылечить».55

Открытость и обучение

Жэнь Чжэнфэй в процессе руководства развитием предприятия в первую очередь стал образцом обучения. Его область обучения охватывает историю и культуру, уделяя особое внимание изучению и переосмыслению военной стратегии, прецедентов неудач и корпоративного духа. Каждый раз, когда Жэнь Чжэнфэй приезжает в другую страну, он старается извлечь как можно больше уроков и опыта из успехов и неудач данной страны и предприятий. Генеральный директор отразил свои размышления в статье и разослал её всем сотрудникам, связывая эти размышления с будущим компании: с одной стороны, напоминая им об обучении духу новаторства и мастеровитости других стран; а с другой стороны, избегая повторения ошибок других обанкротившихся корпораций. Такого рода дух обучения служит отличным примером для всех сотрудников. На рис. 3.2 мы посчитали количество упоминаний Жэнь Чжэнфэя в своих выступлениях о других странах, и какие полезные вещи Huawei может вынести для себя из предприятий этих стран.

Рис 3.2. Количество упоминаний Жэнь Чжэнфэя в своих выступлениях о других странах (по состоянию на 31 декабря 2014 года).

3.8 Сравнительный анализ Huawei и Cisco

На основе изучения Жэнь Чжэнфэя мы обнаружили, что предприниматели, обладающие практической мудростью, часто совмещают в себе несколько ролей: они и философы, способные понять природу вещей и найти проблемы в случайных явлениях, и военные стратеги, предвидящие изменения окружающей среды в критический момент развития предприятия и направляющие организационные трансформации и изменения, и в то же время «ремесленники», обращающие внимание на качество работы рядовых сотрудников и строительство корпоративного здания; они и идеалисты, ценные для предприятий и общества, и политики, способные вдохновить людей на великие дела; они и литераторы, мастерски использующие метафоры и факты истории и обладающие изяществом речи, и наставники, стимулирующие сотрудников к изучению и принятию системы ценностей и принципов. Такие лидеры эффективно используют власть и мудрость в интеграции людей с ресурсами для совместной работы над достижением цели. Они наилучшим образом используют метод кнута и пряника. Лидеры показывают себя и в качестве «старейшин», задействующих страсти и энтузиазм сотрудников и проявляющих человеческую заботу, и в тоже время в качестве «палачей», заменяющих руководство и сотрудников со старых на новых, чтобы разжигать жизненную силу предприятия и избавляться от худших. Такое разнообразие способностей ещё раз подтверждает, что руководителям необходимо обладать сложным восприятием и поведением для развития предприятия.

Духовные качества руководителей Huawei

Выдающиеся лидеры способны черпать опыт из неблагоприятных обстоятельств и поражений, превращать его в сильную волю и решимость. Они имеют ясное направление и цель, не идут на компромисс с вызовами и трудностями. В этом процессе лидеры способны сопротивляться одиночеству, недопониманиям,упадкам и неудачам более того, они обладают сильной устойчивостью к поражениям и способностью к самовосстановлению. Вместе с тем лидеры способны определять самое достойное и лучшее среди множественного выбора. Они определяют это с краткосрочными выгодами и долгосрочными ценностями на основе собственной системы ценностей и моральных принципов. Лидеры обладают более высоким видением и широким кругозором, они способны превратить ощущения, убеждения, опыт и чувства в статьи и корпоративные «заповеди», сделав их душой предприятия. Компания без души пустая оболочка. Мудрый руководитель способен создать обстановку взаимодействия, уделяя особое внимание передаче эмоций при ведении диалога и воодушевляя сотрудников всех ступеней на полную коммуникацию. Будь то официальная или неофициальная обстановка, такая импровизированная коммуникация и активное слушание приносят много информации и способны вызвать вдохновение. Он также искусно использует истории, метафоры, символы или другие языковые приёмы, укрепляя воображение и креативность сотрудников. Руководители могут понять требования, чувства и взгляды своих сотрудников и путём различных каналов контакта сопереживать и резонировать с ними.

Управление вниманием руководителей Huawei

Основной проблемой для руководителей, обладающих практической мудростью, является вопрос о том, как позволить предприятию выжить. Лидеры будут размышлять об этом на глобальном, промышленном и корпоративном уровнях, особенно глубоко задумываясь о промышленной конкурентоспособности и природе ресурсов. Есть только три эффективных метода: первый продолжать изменяться и воодушевляться; второй непрерывно повышать основную конкурентоспособность; третий смотреть в будущее, но следить за настоящим. Ради выживания Жэнь Чжэнфэй требует от предприятия беспристрастно и добросовестно учиться у всех конкурентов в Китае и за его пределами, перенимать преимущества других, время от времени видеть и исправлять свои недостатки, обнаруживать и решать проблемы в открытом сотрудничестве. Ради выживания Huawei никогда не избегает и не скрывает проблемы, а искренне встречает реальные вызовы и корпоративные трудности, проводит непосредственную коммуникацию о суровых реалиях и природе проблем, поощряет дух критики и самокритики внутри предприятия,уничтожает проблемы и недостатки на ранних этапах их появления.

Модель мышления руководителей Huawei

Руководители, обладающие практической мудростью, могут видеть природу вещей, предвидеть их будущее и итог . Они обладают развитой интуицией, поэтому умеют увидеть ключевые характеристики и влияние обстоятельств, людей, вещей и событий. Руководители уделяют особое внимание временным окнам, предсказывают и обнаруживают возможности на ранних этапах индустриальной и рыночной трансформации, всегда могут воспользоваться решающим моментом, чтобы начать действовать, направляют и продвигают организационные преобразования. Такие лидеры обладают парадоксальным мышлением. Они глубоко убеждены, что человек с двусторонней логикой и чувствами способен полностью понимать такие человеческие конфликты, как просвещение и варварство, оптимизм и пессимизм, энтузиазм и лень и так далее. Люди с вышеупомянутой особенностью умеют использовать диалектическое мышление для поднятия конфликтов, противостояний и парадоксов на новый уровень, принимают взаимозависимый подход, а не метод либо одного, либо другого, а также способны принять решение без ущерба общественным интересам и во благо собственному развитию. Как сказал известный американский писатель Фрэнсис Скотт Ки Фицджеральд: «Первоклассный интеллект это человек, одновременно обладающий двумя противоположными идеями». «Снисходительность, компромиссы и шкала яркости», выдвинутые Жэнь Чжэнфэем в процессе развития Huawei, очевидное доказательство парадоксального мышления.

Идеалистические настроения и перфекционизм руководителей Huawei

Когда лидеры предприятия вкладывают всю «первозданную силу» для борьбы за существование и развитие предприятия, в то время как они могут позаботиться о своём долголетии, но вместо этого вдохновенно создают судьбу компании, когда им можно путешествовать по всем рынкам мира в эконом-классе, не беспокоясь о еде и одежде, мы спросим: какова их конечная цель? Если предположить, что они стремятся к карьерному успеху, признанию своих ценностей и обогащению, мы не сможем объяснить такое поведение. Мы можем лишь изучать внутреннюю мотивацию руководителей на духовном уровне, то есть исходя из чувства рационализма, чувства долга и ответственности за развитие предприятия, осознания беспокойства и дальновидности перед будущим развитием компании, глубокого понимания и переосмысления потерпевших неудачу предприятий с глобальной точки зрения, а также постоянного поиска путей для самопревосхождения. Все, кто посещал выставочный зал компании в Пекине и Университет Huawei в Шэньчжэне, был впечатлён наивысшей степенью эстетики и перфекционизмом стиля оформления и изумлён тем, что предприниматель из захолустной деревни может иметь такой высокий уровень цветовых предпочтений и эстетических стремлений, и все они оказывались под влиянием духовного подтекста, отражённого в визуальной составляющей.

Ключевые характеристики и самоуправление руководителей Huawei

На рис. 3.3 автор выделяет некоторые ключевые особенности лидеров Huawei, которые проявляются в четырёх основных аспектах: первый внимание осознанию кризиса, самоинтроспекции и долгосрочной упорной борьбе в корпоративной культуре и ценностях; второй особое внимание глобальному видению и промышленной структура в стратегической руководящей силе; третий объединение всевозможных сил для совместной работы и интеграция ключевых сотрудников с целями предприятия путём разделения права долевой собственности для формирования огромного содружества в аспектах децентрализации, разделения и единения; четвёртый акцент на создании основных способностей предприятия, внедрении лучших мировых практик для «укрепления здоровья» и создании ключевых компетенций в безлюдных районах в процессе наращивания диссипативных способностей.

Рис. 3.3 Основные характеристики лидера Huawei

На протяжении всего своего развития Huawei подвергался спорам, сомнениям и критике в стране и за её пределами, но всегда сохранял незаметность. С одной стороны, это исходит из самопознания руководителей, которые, во-первых, осознают препятствия, имеющие возможность появиться при контакте со СМИ, а во-вторых, требуют от предприятия сдержанности, самодисциплины и полной концентрации внимания на выживании и развитии. С другой стороны, подобная незаметность является своеобразной активной самозащитой, позволяющей избежать разнообразных споров и сосредоточиться на развитии бизнеса. Предприятия, минимизирующие внимание со стороны общества, являются сравнительно безопасными, однако именно этого рода чувство таинственности привлекает ещё больше внимания и любопытства.

Если сравнивать Жэнь Чжэнфэя из Huawei и Чемберса, бывшего президента совета директоров Cisco, то у них, как у руководителей, имеется много общего.

• Определение представлений. Оба руководителя дальновидны и могут выдвинуть отчётливые и правильные стратегические видения, и долгосрочные цели развития предприятия. Жэнь Чжэнфэй на раннем этапе развития Huawei чётко осознавал, что будущий мир это мир знаний, а не мир пузырей. Китай с «большой территорией и ограниченными ресурсами», только опираясь на науку и образование, может привести страну к расцвету, добывая эти ресурсы из умов людей, и в отрасли коммуникационной связи либо выйти в лидеры, либо быть отсеянным третьего пути не дано. В 1996 году, когда объём продаж компании составлял 10 млрд юаней, Жэнь Чжэнфэй решительно выдвинул стратегическое видение по превращению в мирового лидера в отрасли и разработал схему, по которой предприятие смело продвигалось к этой цели. Во время визита в Cisco Чемберс сказал, что, когда он увидел, как непрерывно реализуется видение компании, которое заключается в том, что «Интернет меняет обучение, работу и жизнь людей», в его сердце зажглась пылкая страсть к этому предприятию. Каждый год, посещая Cisco, мы обнаруживаем их изменения в стратегическом фокусе: от облачных вычислений, больших данных и интернета вещей до интеллектуальных технологий. Высшее руководство компании постоянно вдохновляется развивающимся рынком и новыми технологиями, а само предприятие продолжает непрерывно и неустанно меняться.

• Осознание кризиса. В течение 30-летнего развития предприятия Жэнь Чжэнфэй каждый день думал о неудачах, не придавал значения достижениям, не имел чувства чести и гордости, а был исполнен только чувством кризиса. Он считал, что устранение преимуществ Huawei и является большим преимуществом. Главной проблемой для генерального директора компании являлся вопрос о том, как предприятие может выжить и как стимулировать его внутреннюю жизнеспособность. На ранних этапах Жэнь Чжэнфэй настолько беспокоился и переживал о будущем выживании предприятия, что заболел тревожным расстройством, но именно это беспокойство заставило его уделять больше внимания будущему созданию потенциала в процессе руководства компанией, осмелиться рассеять имеющиеся ресурсы ради будущего роста и отказаться от уже имеющихся преимуществ для создания новых. Во время интервью с Cisco Чемберс откровенно поведал нам, что коллеги считают его «paranoid» (параноиком): на протяжении 3-5 лет он проявлял терпение для того, чтобы привести стратегию в исполнение. Именно это чувство кризиса заставляет предпринимателей испытывать сильное чувство опасности в современной обстановке, тем самым непрерывно инвестируя в будущее.

• Культурное строительство. Для многих частных компаний предприниматель является самым главным создателем корпоративной культуры. Опыт из детства предпринимателя, нравственные ценности, привитые ему семьёй, провалы и уроки всё это отражается на культурном строительстве компании. Хотя материальное положение семьи Жэнь Чжэнфэя в детстве было трудным, однако отец объяснял ему, что родиться в нищете не позорно, а стыдно родиться в благородных условиях, но при этом иметь скудное мышление и бедные знания, и просил его помнить, что «знания это сила, и пока другие не учатся, ты должен учиться, а не плыть по течению». Жизненной позицией отца Жэнь Чжэнфэя являлся принцип «сделать что-нибудь». Эти наставления оказали глубокое влияние на «план владения акциями сотрудников», принцип «борцы важнее всего» и «культуру шкалы яркости», которые инициировал Жэнь Чжэнфэй в Huawei. Чемберс считает, что неудачи, с которыми сталкиваются руководители, крайне важны для создания корпоративной культуры. Во время работы в Wang Laboratories они с Ван Днем были товарищами по теннису и, пройдя с компанией путь от расцвета до мучительного упадка, он глубоко осознал: так произошло, потому что в основе культуры стоял эгоцентризм. Wang Laboratories полагал, что только он понимает технологии, а клиенты ничего в них не смыслят, по этой причине заказчикам нужно следовать за компанией. Получив этот опыт, Чемберс начал энергично продвигать в Cisco «клиентоориентированность» и «культуру эффективной адаптации», которые заключались в фактической реализации создания клиентоориентированной культуры на основе переосмысления неудачи Ван Аня, к которой он пришёл из-за ориентированности на технологиях.

• Коммуникативные навыки. Способности к коммуникации Жэнь Чжэнфэя и Чемберса можно назвать выдающимися, различие состоит лишь в том, что первый в совершенстве передаёт свои мысли и чувства в письменном виде, его стиль (особенно на раннем периоде) искренний, свободный, эмоциональный, ход его мыслей ясен, он наилучшим образом пользуется метафорами и сопоставлениями, а чтение его текстов не является монотонным и способно вызвать резонанс. Все сотрудники компании, читая статьи Жэнь Чжэнфэя, понимают все его мысли и чувства, после чего естественным образом формируется консенсус. Чемберс же в совершенстве владеет средствами языкового выражения, хоть в раннем периоде у него и присутствовала дислексия, но впоследствии слушать его лекции было всё равно что слушать поэму они звучали мягко и протяжно. Он мог одновременно что-то рассказывать и ходить среди слушателей, отчего создавалось впечатление, будто он ведёт оживлённую беседу рядом с вами. На сайте Cisco Чемберс напрямую взаимодействует со всеми сотрудниками посредством видеосвязи. Несмотря на различие методов коммуникации, нужно полностью использовать то, что больше всего подходит определённому человеку. Непосредственное взаимодействие персоналом и умение вызвать резонанс и консенсус является общей чертой двух руководителей.

ГЛАВА 4. ОТ КРЕСТЬЯНСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ДО МАСТЕРА МИРОВОГО УРОВНЯ

Одна из важнейших способностей выживания предприятия это самоперерождение и самопрорыв. В период рыночной и технологической трансформации многие ведущие компании не способны быстро избавиться от оков прежнего мышления и возможностей, ограничиваясь глубоким воздействием изначально сформированной сложной структуры. Тем самым они теряют подходящий момент для модификации и изменений. По причине сложности адаптации изначальной системы к окружающей среде прежняя ключевая компетенция становится основным препятствием. В особенности это касается различий в восприятии руководителями рыночных и технологических трансформаций, использования возможностей, темпов и интенсивности для преобразований. По этой причине предприятия представлены различными типами в зависимости от реакции на изменения: динамический, приспосабливаемый, пассивный и отстранённый.

Трансформация отличается от преобразования с точки зрения концепций. Первое понятие в основном носит внешний характер и указывает на то, что предприятия регулируют своё стратегическое позиционирование, путь развития и конкурентное преимущество по отношению к внешней окружающей среде. Что касается преобразования, то здесь превалируют внутренние характеристики, то есть для эффективного ответа на вызовы и благоприятные возможности внешней среды организация непрерывно производит изменения режима, процесса, технологий и системы управления. Трансформация и преобразование предприятия тесно связаны с отраслевыми особенностями. В относительно стабильном, зрелом состоянии рынка с высоким порогом входа частота этих характеристик сравнительно низкая. Здесь преобладает поэтапное совершенствование и сохранение ведущих позиций через непрерывное усиление конкурентного преимущества. Однако в условиях стремительных изменений технологических инноваций и рыночных требований, а также высокой конкуренции, когда новички посредством постоянных инноваций прорывают и даже подрывают относительную стабильность структуры отрасли, существующие предприятия испытывают на себе сильное давление трансформаций. Отрасль информационных и коммуникационных технологий представляет собой высокодинамичную сферу с высокой частотой радикальных технологических новшеств, и проблемой является то, каким образом привести предприятие к трансформации и преобразованиям. Особенно это касается трёх аспектов: восприятия, действия и организации.

Говоря о восприятии, дальновидные руководители с новаторским мышлением могут по своей инициативе провести трансформацию и изменения. Такие люди обычно обладают сильным чувством риска и сверхчувствительны к внешним изменениям. Они очень амбициозны по отношению к будущему предприятия и не удовлетворены его достижениями. Их размышления постоянно блуждают между реальностью и будущим и никогда не довольствуются тем, что имеется. По причине бесконечного изменения состояния рынка непрерывно появляются новые технологии и новая продукция и вопрос заключается в том, каким образом распознать слабый сигнал будущего рынка, технологий, политики и изменений потребителей, а также взять на себя инициативу по проведению организационных реформ. Это стало главным звеном, которое определяет, сможет ли руководитель ухватиться за первую возможность для проведения трансформации. В этом процессе способность предвидения тесно связана со способностью руководителя контролировать неопределённость окружающей среды. В то же время предусмотрительному руководителю высшего ранга нужно уметь не только точно предсказывать будущие перемены, своевременно регулировать стратегическое мышление, продвигать новые общие стратегии, решительно направлять и стимулировать организационную трансформацию, но вместе с тем ему необходимо влиять на изменение мышления всех сотрудников, открыто принимая эти изменения.