HUAWEI: из догоняющих – в лидирующие

Сяоин Дун, Мэнлин Янь, Янь'ни Xy

Путь становления Huawei

ПРЕДИСЛОВИЕ К СЕРИИ

Очень рад видеть изданную «Серию о глубине мысли Гуанхуа», которая в будущем станет для мира важным катализатором всестороннего ознакомления с Институтом управления Гуанхуа Пекинского университета. Предшественником Института является основанный в 985 году факультет экономического управления Пекинского университета, который был организован с целью «создания управленческих знаний, воспитания лидеров коммерческого мира и продвижения общественного прогресса». На данный момент факультет существует более тридцати лет. На протяжении этого времени культура и дух Гуанхуа постоянно проявлялись в каждом из аспектов института. Данная «Серия о глубине мысли Гуанхуа» представляет собой централизованную демонстрацию всех аспектов работы института, а также платформу его аналитического центра, стремящегося опираться на новую эпоху и вносить свой вклад в китайские проекты.

Будучи исследовательским учреждением в области управления экономикой, Институт всегда занимал лидирующие позиции в стране благодаря мощному научному ресурсу. Учреждение располагает превосходным преподавательским составом, его научное влияние является непревзойдённым в Китае и играет всё более важную роль в мире, помогая экономическому управлению страны занимать лидирующие позиции в исследованиях и поисках на международном уровне. В то же время учреждение прикладывает все усилия для того, чтобы превратить научно-исследовательскую способность в движущую силу общественного прогресса: от изучения системы акционирования, моделирования рынка ценных бумаг , разработки «Закона о ценных бумагах» и вплоть до мер помощи бедным и экологического строительства в испытательной зоне Бицзе провинции Гуйчжоу. Рациональная доля расходов на образование в национальном доходе, система калькуляции цен на природные ресурсы, планирование национальных зон освоения новых высоких технологий всё это отражает вклад преподавательского состава Института управления Гуанхуа в китайскую экономическую реформу и развитие страны.

На протяжении многих лет данное учебное заведение занимало лидирующие позиции в области исследования китайской экономической реформы и управления предприятием. Кроме того, институт прикладывает все усилия для содействия развитию исследований в сфере управления не только в Китае, но и во всём мире, взращивая превосходных студентов и исследователей, помогая государственным предприятиям осуществлять интернационализацию управления, а частным компаниям осуществлять управленческую модернизацию, в то же время предоставляя консультационные услуги по локализации управления международными компаниями с целью «создания управленческих знаний, воспитания лидеров коммерческого мира и стимулирования общественного прогресса». Несколько выпусков руководителей Института управления Гуанхуа сделали это своей миссией.

Будучи важным местом подготовки специалистов, институт на протяжении долгого времени готовил большое количество выдающихся студентов, которые внесли значительный вклад в своих сферах. Самым большим преимуществом платформы института является способность привлекать выдающиеся таланты. Важной частью развития первоклассных коммерческих институтов в мире является опора на сильные ресурсы выпускников, что полностью совпадает с целями Института управления Гуанхуа Пекинского университета.

На сегодняшний день издание «Серии о глубине мысли Гуанхуа» является результатом совместных усилий преподавателей, студентов и выпускников этого института. Будем надеяться, что данная серия сможет всесторонне продемонстрировать обществу облик культуры и духа Гуанхуа и предоставить ценный опыт для развития управленческого образования в Китае.

Ли Инин , почётный директор Института управления Гуанхуа Пекинского университета

ПРЕДИСЛОВИЕ К СЕРИИ 2

«Блеск благодаря образу мысли». Подобно тому, как политика реформ и открытости прошла 40-летний путь, благодаря той силе, которая раскрывается вместе с идеологическим освобождением, мы пережили грандиозные и великие перемены. Подъём экономики Китая коренным образом повлиял на изменения в центре мировой экономики и структуру промышленности; будучи одной из самых значительных стран с развивающейся экономикой, Китай несёт всё большую международную ответственность и играет важную роль в реконструировании мировой экономики открытого типа и стимулировании реформы глобального управления. Являясь основным объектом коммерческого образования в Пекинском университете, Институт управления Гуанхуа на протяжении последних тридцати лет развивался практически синхронно с политикой реформ и открытости Китая, активно внося свои идеи и мудрость в разработку государственной политики и социально-экономические исследования. Кроме того, Институт внимательно следит за коммерческим образованием с целью подготовки многочисленных выдающихся специалистов, которые добьются превосходных достижений в своих областях и будут непрерывно вести свою эпоху вперёд.

Стремясь построить китайское учебное заведение коммерции мирового уровня, Институт управления Гуанхуа всегда выступал за рациональность и дух науки, за инновации и деконструкцию новых задач, поставленных перед нами новой эпохой. Помня о нашей миссии, мы упорно расширяем границы знаний и исследуем движущую силу человеческого прогресса. В 207 году Институт запустил исследовательскую платформу «Глубина мысли Гуанхуа» с целью опоры на Китай новой эпохи, сохранения академических стандартов и новейших научных методов, а также выведения образования в Китае на мировой уровень. «Глубина мысли Гуанхуа» укоренилась в Китае, установив тесную связь с исследованием китайской экономики и коммерческой практики. Используя научные и кадровые преимущества, она предоставляет инструктивные, стратегические, целенаправленные и рабочие стратегические идеи и политические предложения для продвижения социально-экономического развития. В то же время учреждение исследует законы и тенденции рынка и предоставляет услуги новейшей практике, хорошо рассказывает китайскую историю, повышает коммерческое образование, поддерживает китайскую практическую деятельность и вносит свой вклад в реализацию китайских проектов. Для того, чтобы эффективно распространять эти высококачественные академические достижения и приносить пользу большему количеству людей посредством чтения, в начале 208 года после дискуссии с Издательством Пекинского университета мы решили запустить «Серию о глубине мысли Гуанхуа». Через интеграцию теоретических исследований, образовательную практику, академический обмен и др., которые издавна содержатся в «Серии о Гуанхуа», необходимо интегрировать будущие исследовательские и образовательные достижения Гуанхуа и создать более качественную и многообразную академическую коммуникационную платформу при помощи различных изданий. Надеемся, что благодаря этой платформе мы сможем в более широких масштабах поделиться рядом академических достижений международного уровня «Школы Гуанхуа», укоренившихся в Китае и распространившихся на весь мир, посредством рациональных и научных исследований открыть мудрость, вдохновляя читателей на более глубокое понимание природы вещей, формируя тем самым восприятие мира. Подобно тому, как Институт управления Гуанхуа выступает за «образ мыслей благодаря науке, блеск благодаря образу мыслей», «Глубина мысли Гуанхуа» на новом этапе развития экономики Китая и на пути к осуществлению великого возрождения китайской нации в полной мере продемонстрирует свою роль в качестве аналитического центра, используя оригинальные идеи и интеллектуальные продукты для подготовки специалистов, распространения науки, внесения предложений в проведение политики, тем самым проявляя уважение каждой преобразующей силе в этой неординарной эпохе.

Лю Цяо, почётный директор Института управления Гуанхуа Пекинского университета

ПРЕДИСЛОВИЕ

1. Почему в течение длительного времени проводится исследование Huawei

Начиная с 200 года, наша команда исследователей отслеживает и изучает Huawei. В течение этих 0 лет 3 докторанта, более 20 магистрантов, а также студенты MBA принимали участие в проекте, в основном полагаясь во всём исследовательском процессе на собственные средства и поддержку Государственного фонда естественных наук («Исследование воздействия стратегического руководства и организационного обучения на наращивание двойного потенциала высокотехнологичных предприятий», 203-207, проект 73707). За это длительное время мы зачастую пребывали в смятении, нерешительности, сомневались в себе, однако в конечном итоге мы выстояли. И всё-таки какая сила заставляла нас исследовать предприятие с такими затратами времени и энергии? Изучая причины, можно выделить три события, которые сильно нас затронули.

Первое событие произошло в 999 году, когда я принимал участие в программе обмена высшего образования между Европейским союзом и Китаем, тогда я начинал исследовать управление знаниями в Великобритании. В то время управление знаниями только стартовало в мире, и многие известные международные компании мира страдали от утраты знаний, вызванной уходом талантов; в то же время, поскольку интеллектуальный капитал играет всё более важную роль в создании ценности предприятия, многие начали обращать особое внимание на то, каким образом создавать богатства при помощи управления знаниями, избегать повтора ошибок за счёт повторного использования знаний и укреплять инновационный потенциал за счёт выявления скрытых знаний и талантов. Помню, как в то время мой научный руководитель из Великобритании не принимал всерьёз мои исследования по управлению знаниями: по его мнению, социалистическое государство совсем не нуждалось в этом. Однако с моей точки зрения, управление знаниями представляет собой важное направление для будущего, поскольку природные ресурсы могут истощиться, в то время как человеческие творческие силы и ресурсы знаний неисчерпаемы, а человеческие творческие силы и потенциал знаний далеко не полностью использованы. Когда я вернулся в Пекинский университет в 2000 году с целью создания дисциплины по управлению знаниями для предпринимателей, множество людей не одобряли этого и говорили, что их предприятие по-прежнему может зарабатывать очень много денег , не опираясь на знания и управление знаниями. Когда я впервые столкнулся с Huawei, я был крайне впечатлён уникальной осознанностью компании по отношению к стратегической ценности ресурсов знаний, и особенно тем, что сотрудники рассматривали ресурсы знаний, как единственный стратегический ресурс для развития предприятий в «Основном законе Huawei», опубликованном в 997 году. В 6 статье «Закона» чётко сказано: «Huawei не имеет возможности опираться на природные ресурсы, а может только в сознании людей вырывать крупные месторождения нефти, леса, угольные шахты…». В статье 7 чётко сказано, что Huawei «использует эту форму трансформации в капитал, при которой накапливаемый вклад в труд, знания и управление предприятием и риски получают своё отражение и вознаграждение; посредством организации права долевой собственности формирует основные силы компании и удерживает над ней эффективный контроль, тем самым способствуя устойчивому развитию компании. Капитализация знаний и динамичная система прав собственности, которая адаптируется к технологическим и социальным изменениям, является направлением, которое мы непрерывно исследуем». В первые 20 лет политики реформ и открытости в Китае многие предприятия фокусировались на развитии и использовании материальных природных ресурсов, сделав получение первой прибыли своей главной целью. Однако Huawei чётко и глубоко указал на стратегическое значение и основную ценность человеческого и интеллектуального капитала для устойчивого развития предприятий и расценил капитализацию знаний в качестве ключевого системного дизайна и механизма стимулирования предприятий, объединяющих сердца людей, стимулирующих потенциал, высвобождающих боевой дух и интегрирующих личные и организационные цели, что в то время было редким явлением.

Второе событие произошло в 2009 году, когда мне выпала возможность работать консультантом по управлению знаниями в известном частном предприятии, которое в то время было лидером в своей отрасли внутри страны. У предприятия с хорошей тенденцией развития были оптимистичные ожидания и планы на дальнейшую перспективу, стратегия была разработана вплоть до 208 года. Имело место воспевание победной песни, частичного принятия мнений и веры в руководящих сотрудников, однако в модернизации и организационном изменении внутреннего управления и системы не проявлялась необходимая активность. Помню, как я задал вопрос высшему руководству во время интервью о ценности управления знаниями и получил следующий ответ: «Что касается предприятий, то здесь управление знаниями можно сравнить с китайской медициной, которая может подлечить, но не может спасти жизнь». К 202 году рынок не получил такого стремительного роста, как предполагали руководители предприятия, а стремился к депрессии. По причине слепого оптимизма, чрезмерной экспансии, отстающих возможностей, недостаточной гибкости системы управления и отсутствия плана на случай кризиса предприятие не смогло приспособиться к быстрым изменениям на рынке, вследствие чего большое количество продукции стало запасом для склада, который можно было продать только за низкую цену, нанеся предприятию и его ценности непоправимый ущерб. Таким образом, рыночная позиция некогда выдающегося предприятия резко упала за короткий промежуток времени, стоимость акций сильно снизилась, а его руководители один за другим уволились, оказавшись в опасном положении. Я был шокирован: почему у такого выдающегося предприятия был такой резкий спад за два-три года? В чём заключалась проблема? Какого рода предприниматель может возглавлять целое предприятие, чтобы не попасть в такую ловушку и вывести организацию с одной вершины на другую? Недоумевая по этому поводу, я читал и изучал речи Жэнь Чжэнфэя и обратил внимание на одну фразу, которая привела меня к просветлению. Говоря о процессе роста Huawei, он упомянул, что у него, как у лидера,«нет чувства чести и гордости, а присутствует только чувство кризиса». Чтобы выжить, предприятие непрерывно должно заниматься самокритикой, «критиковать себя на организационном уровне, чтобы сделать процесс и управление более оптимизированными; самокритика сотрудников значительно улучшит их индивидуальные качества. Таким образом, пользователям не придётся беспокоиться о крахе нашей компании». Именно такая всесторонняя саморефлексия и самопознание заставляют Huawei глубоко осознавать свои недостатки и пробелы, и благодаря «диссипативной системе» ориентироваться на перспективы и находиться непрерывно под высоким давлением для создания новых возможностей на обширных безлюдных зонах. Напротив, я лично считаю, что менталитет, тип мышления, решимость, мудрость, интеллект и чувство кризиса по отношению к лидеру очень важны для того, чтобы побудить организацию выбрать своё будущее направление, инвестировать в ресурсы и создать жизнеспособную культуру.

Третье событие произошло с 2009 по 204 годы, когда у меня появилась возможность получить поддержку Исследовательского института руководства Cisco при Институте управления Гуанхуа Пекинского университета. Вместе с руководителями я отправился в США в Cisco с целью обучения, и там я не только обширно обменялся опытом с руководителями Cisco, но и получил большое количество информации. Будучи интернет-предприятием, созданным в 984 году, Cisco прошла через немалое количество трудностей за последние 34 года своего развития, в течение которых многие отраслевые гиганты (например, Alcatel, Nortel, Motorola и др.) закрывались или покупались; однако Cisco благодаря статусу технологического оптимизма по-прежнему находилась на волне сетевого развития. Путём систематических исследований мы обнаружили, что Cisco придаёт большое значение как внешней инновационной модификации, так и внутреннему управлению и эксплуатации. Если рассматривать эти два аспекта как двухкомпонентную способность для устойчивого развития предприятия, то Cisco создал высокоэффективную бизнес-модель на основе превосходной внутренней системы управления, непрерывно модифицируя, адаптируясь к новым изменениям в клиентах и развитию технологий (в особенности это касается двойной интеграции инноваций и эксплуатации), тем самым гарантируя, что высокотехнологические предприятия непобедимы в среде радикальных технологий.1 Коммерческая идея, ориентированная на клиента и системный дизайн, высоко приспосабливаемая культура организации, высокоэффективная система исполнения, функциональная эффективность и система управления рисками, непрерывная модификация и другие возможности являются главным ключом для обеспечения устойчивого развития предприятия. Следует заметить, что Huawei лидирует по сравнению с другими крупными предприятиями в сфере исследований и разработок, рынка, управления, брендинга и уделяет особое внимание созданию системы управления и платформ на ранней стадии развития, когда все отрасли готовы к процветанию, а средства ограничены. По словам Жэнь Чжэнфэя, «управление это ядро; таланты, технологии и средства могут быть внедрены, но они не смогут сформировать силу системы». Huawei установил свой путь и модель развития, основываясь на размышлениях о том, почему на протяжении тысячелетий в Китае не было предприятий мирового масштаба, пересматривая китайскую культуру, глубоко исследуя и осмысливая западные транснациональные компании. Заняв позицию преследования, компания создала собственную двойную модель, которая также достойна наших исследований и изысканий.

2. Как исследовать Huawei?

Исследовать Huawei довольно сложно по причине того, что предприятие всегда поддерживало свою невзрачность, не экспортировало «революцию», являлось чрезвычайно «сдержанным». В отчаянии мы использовали неуклюжий метод, делая всё возможное для сбора первичных и вторичных материалов. Первичные данные включают в себя: () высказывания Жэнь Чжэнфэя в официальной или неофициальной обстановке (всего 07 статей, около 350 тысяч иероглифов); (2) сообщения в интернет-сообществе «Голос сердца» (предприятия Huawei); (3) годовой отчёт Huawei (2006-205); (4) литература и научно-исследовательские статьи, написанные сотрудниками Huawei; (5) интервью с руководителями и сотрудниками Huawei в неофициальной обстановке, лекции, проводимые сотрудниками Huawei в Пекинском университете и др., записи лекций на занятиях MBA, ЕМВА, а также интервью с сотрудниками, которые мы взяли, когда читали лекции в Huawei; (6) интервью с бывшими и нынешними сотрудниками Huawei, их отчёты о курсах обучения и материалы диссертаций; (7) мнения и оценки Huawei руководителей иностранных и отечественных предприятий (таких, как Siemens, Samsung и др.); (около 300 тысяч иероглифов); (8) интервью со специалистами, которые сотрудничали или конкурировали с Huawei (около 50 тысяч иероглифов). Вторичные данные содержат: () литература по исследованию Huawei; (2) научные работы на китайской платформе периодических изданий CNKI, посвящённые исследованию Huawei; (3) сообщения отечественных и зарубежных СМИ о Huawei; (4) сетевые новости и сообщения о Huawei. Благодаря системной интеграции и анализу этих материалов определяется их соответствие, достоверность, подлинность, чтобы компенсировать наши трудности необходимого взаимодействия с предприятием. Наряду с этим, само время является отличным критерием, помогающим нам многовекторно, многоуровнево, со многих точек зрения понять и подтвердить язык, действия и результаты предприятия. «Неожиданным» преимуществом такого неуклюжего метода является то, что мы имеем относительно полное представление о всей картине, глядя на Huawei издалека, но недостаток данного метода предельно ясен: мы недостаточно понимаем детали, яркие истории и секреты, скрытые от нас.

При этих обстоятельствах мы, посредством двойных возможностей, управления знаниями и информацией в качестве теоретического аспекта, фокусируем наши исследования на основных стратегиях развития, идеях и способах управления Huawei. В процессе написания мы опирались на время, как на основную систему и задачи управления, как на основной ориентир; путём систематизации и структуризации разобрали путь развития корпорации от догоняющей до ведущей. Среди них речь Жэнь Чжэнфэя является самым важным и ценным источником анализа данных и информации. Деконструируя и реконструируя его речи, мы проанализировали его взгляды, решения и выбор на разных этапах и в разной среде как лидера предприятия. На этой основе мы будем углублённо дополнять информацию на основе интервью, первичных и вторичных материалов, а также подтвердим эффективность, достоверность и точность информации в неофициальной коммуникации.

В процессе беседы с сотрудниками компании мы ничуть не почувствовали с их стороны какого-либо утаивания, уклонения от собственных проблем и непризнания слабых мест, изредка они делали вид, что всё гладко, не отвечая конкретно на вопрос. Даже обычные сотрудники, которые часто сталкиваются с реальностью, всё равно сохраняют трезвость и даже высмеивают самих себя. Huawei вовсе не является совершенным предприятием, процесс его развития полон разнообразных «организационных чёрных дыр». На своём пути предприятие сталкивалось со многими проблемами: такими, например, как «ошибка выбора», «малоэффективные исследования и разработки», «крах рынка», «потеря сотрудников», «пиковый сепаратизм», «коррупция на высоких уровнях», «огромное давление» и другими. В процессе изучения предприятия некоторые проблемы исчезли, некоторые, возможно, смягчились, иные, наверное, остались и продолжают усугубляться. Кроме того, постоянно обнаруживаются новые сложности. Цель нашего исследования заключается не в том, чтобы создать шаблон предприятия, а в том, чтобы описать процесс выявления проблем, многократного метода проб и ошибок, процесса поиска оптимизации («what» и «how») с точки зрения таких многочисленных факторов, как восприятие высшего руководства, человеческих ресурсов, научно-исследовательского процесса и опытно-конструкторской работы, организованного обучения и так далее. Эти некогда пережитые проблемы развития вовсе не исключения. Многие эти проблемы являются общими в процессе развития предприятия и имеют определённое справочное значение для роста, развития и интернационализации китайских предприятий.

Целевая аудитория данной книги предприниматели и руководители. В процессе написания мы сконцентрировались на исследованиях принципов Huawei, которые звучат следующим образом: «как думать?» и «как делать?» и провели систематическое исследование, разбор, полноценный анализ по этим принципам, предоставляя более прямую, практическую информацию и подсказки для руководителей предприятий при помощи проблемно-ориентированной каркасной конструкции и тематическому руководству. Основываясь на систематическом понимании практики Huawei, мы сделали основные выводы и сформировали модели, условные обозначения и блок-схемы согласно временным рядам, данным и материалам; после обобщения содержания каждой из глав мы также сравнили её с практикой Cisco; в целом резюмировали и вывели «орлиную модель», проанализировали, что было сделано компанией Huawei правильно и исследовали процесс создания и модель возможностей Huawei с точки зрения двойных возможностей. Несмотря на это, мы прекрасно осознаём, что с точки зрения ширины, глубины и охвата перед лицом такой транснациональной корпорации со сложной и извилистой историей развития наши выявления и резюмирования по-прежнему очень ограничены, и то, что представит эта книга, является только верхушкой айсберга. Перед лицом будущей глобальной конкуренции мы нуждаемся в ещё большем количестве учёных для изучения путей развития китайских предприятий, чтобы предоставить рекомендации для предпринимателей и высших руководителей корпораций, которые стремятся развить свои предприятия до уровня международной конкурентоспособности.

3. Ощущения при исследовании Huawei

Исследования Huawei продолжались около 0 лет. В этот период я и моя команда работали с большим энтузиазмом, увлечённые объектом исследования, и в тоже время переживали страх и душевную пустоту. Дальновидность, упорство, настойчивость, непоколебимость, клиентоориентированность и дух обучения, демонстрируемые сотрудниками Huawei, всегда воодушевляли и мотивировали нас энергично идти вперёд; всякий раз, когда у нас возникала мысль сдаться, поколебаться или увлечься другими хорошими возможностями для исследований и преподавания, именно «принцип давления» и «выгода выхода из ямы» Huawei помогали нам привести в порядок свои чувства, собраться с духом, вернуться за свои столы, углубиться в исследования и закончить работу. Можно сказать, что мы извлекли большую выгоду из процесса изучения Huawei: наш дух встретился с тяжёлыми испытаниями, наши разум, тело и настойчивость были закалены, мы ощутили все муки и трудности пути великого предприятия: от догоняющего до лидирующего. Практическая деятельность Huawei вызывает особое уважение с учётом обстановки, когда требуют немедленных результатов, импульсивного настроения, краткосрочной прибыли, непомерного честолюбия, отсутствия долгосрочного видения и инвестиций в будущие ключевые возможности. Особенно в условиях, при которых в обществе преобладают сиюминутные интересы, переменчивое настроение, погоня за быстрой выгодой, жажда величия и славы, отсутствие дальновидности и инвестирования в будущие ключевые способности, практика Huawei достойна ещё большего уважения.