HUAWEI: из догоняющих – в лидирующие

Руководствуясь именно стратегическим мышлением и дальновидностью, Huawei всегда предвидит будущее развитие и изменения ещё до наступления тяжёлых ситуаций.«Каждый раз, когда мы видели или предвидели трудности, наши меры по их решению шли в ногу со временем, что приводило к успеху, а также развитию по сегодняшний день. Почему в «Основном законе Huawei» были выдвинуты «три следствия»? Мы не можем противостоять законам, идти против течения, но можно кардинально снизить риски, синхронизируясь с ним. Поэтому в прошлом мы могли предсказать успехи и победы, а нынче можем спрогнозировать существующие трудности и проблемы следовательно, мы находимся в преимущественном положении перед другими и есть уверенность, что мы осилим наступившие трудности».32

3.5 Парадоксальное мышление руководителей

Так называемое парадоксальное мышление подразумевает способность людей обнаруживать по обе стороны объектов как противоположные, так и взаимосвязанные, как взаимоконкурирующие и взаимноконфликтующие, так и взаимозависимые и взаПарадоксальное имнопревращающиеся элементы, мышление не позволяет людям впадать в крайности в абсолютной истине о том, кто прав, а кто нет, и помогает им применять подход «принятия», а не «противостояния» между двумя противоположными конфликтующими сторонами. Мышление вышеупомянутого типа подчёркивает, что обе стороны парадокса взаимопротивоположны и взаимосвязаны не для того, чтобы репрессировать, отторгать или устранять его, а для того, чтобы использовать активные методы управления, динамически уравновешивать их отношения, полноценно раскрывать потенциал трансформации парадоксов, использовать креативные методы для одновременного развития обоих концов напряжения, искать способы и пути повышения ценности друг друга между противоположными явлениями. Парадоксальное мышление Жэнь Чжэнфэя отражается в его понимании основных элементов предприятия, указывая на то, что предприятие движется на «двух колёсах», где одно «колесо» является бизнес-моделью, а другое технологическими инновациями. Эти два «колеса» противоречат друг другу и являются противоположностями, однако обеспечивают компании стабильность, при этом труднопостижимая шкала яркости и компромиссы испытывают всех руководителей.

Одновременный учёт долгосрочных целей и краткосрочных выгод

Что касается взаимосвязи между краткосрочными выгодами и долгосрочными целями развития предприятия, а также вопроса о том, как одновременно уследить и за краткосрочным, и за долгосрочным доходом, Жэнь Чжэнфэй отчётливо осознает, что краткосрочная погоня за большими деньгами быстро истощается из-за жадности людей, поэтому Huawei должен, не щадя себя, войти в состояние долгосрочного зарабатывания мелких денег , чтобы прожить подольше. В 2001 году основатель компании внёс предложение, чтобы предприятия, внедряя механизм стимулирования, избегали краткосрочных действий и делали акцент на устойчивом развитии. Необходимо видеть: как краткосрочные вклады сотрудников, так и долгосрочные нужны организации. Не нужно быть антагонистами и полностью зацикливаться на краткосрочности, но и нельзя полностью зацикливаться на долгосрочности.33 Когда длинное мы добываем длинное, когда короткое добываем короткое; их комбинации дополняют друг друга. Именно это и является стратегией. Человек, не имеющий отчётливого представления о краткосрочных инвестициях и долгосрочных выгодах, в действительности не является «генералом». Таковой должен обладать стратегическим осознанием. Как можно называть себя «генералом» без стратегического осознания?

Как одновременно принимать во внимание и долгосрочное развитие, и краткосрочные выгоды? Жэнь Чжэнфэй предложил два метода: первый определить долгосрочную цель развития компании. Процесс управления Huawei должен иметь цель долгосрочной направленности, именно это является основой повышения конкурентоспособности. Долгосрочное направление развития предприятия заключается в том, чтобы быть поставщиком сетевого оборудования, и это является значительным воплощением основной конкурентоспособности. С таким направлением процесс управления в ближайшее время не потеряет своей ориентации. Придерживаясь этого, не будут появляться противоречия между краткосрочным и долгосрочным развитиями, а повышение основной конкурентоспособности установит мотив для выживания и ценность существования.34 Второй метод это создание «диссипативной структуры» организации. Так называемая диссипативная структура это создание новых выгодных ресурсов путём рассеивания существующих. В частности, Huawei должен увеличить инвестиции в относительно благоприятные времена, рассеять свои старые преимущества и сформировать новые. Поэтому нельзя допустить появления нерешительности в инвестициях в будущее. Жэнь Чжэнфэй приводит такую образную метафору диссипативной структуры: если съесть слишком много говядины и не отправляться после этого на пробежку, то непременно станете американским толстяком, а если съесть много говядины и постоянно бегать, то станете Лю Сяном. В обоих примерах речь идет об употреблении говядины, однако разница заключается в диссипации и антидиссипации. Поэтому нужно придерживаться этой системы в течение длительного времени.35

Рыночное оживление и депрессия всё имеет свою ценность

Жэнь Чжэнфэй может диалектически рассматривать внутренние причины оживления и депрессии на рынке, а также ценность трансформаций между ними для предприятия. Он прекрасно осознаёт, какой ущерб компании может принести процветание, поэтому заранее предупреждает сотрудников о необходимости тщательной подготовки и создания системы для непрерывной борьбы. Вместе с тем осознание ценности депрессии на рынке позволило Huawei адаптироваться и динамично подстраиваться под рыночные изменения. Жэнь Чжэнфэй отметил, что за процветанием скрываются кризисы, причём они являются не характерной чертой самого процветания, а проявляются в легкомысленности человеческого создания, окружённого процветанием. Упорная борьба непременно приведёт к процветанию, но если перестать упорно бороться после процветания, то оно обязательно утратится. Поэтому такие ценности, как стремление и упорный труд являются основными идеями Huawei для обеспечения непрерывного развития. Жэнь Чжэнфэй считает, что «зимы» очень важны для пробуждения предприятия: «Зима очаровательна, а не возмутительна. Если мы не пройдём через трудности зимы, то нашей команде будет крайне опасно продолжать воодушевлённо и гордо идти вперёд. Так что зима ничуть не устрашает. Мы её переживём, в этом году наша прибыль может немного снизиться, но мы не уйдём в убыток. По сравнению с компаниями в нашей отрасли, наша рентабельность куда выше. Однако всё ещё нужно проводить упорядочение, чтобы встретить будущее развитие».36

Централизация и делегирование полномочий в управлении организацией

Централизация и делегирование, сосредоточение и рассредоточение, единство и разнообразие это часто встречающиеся парадоксы в управлении организацией. Без централизации появится расточительство в больших размерах, однако если централизация чрезмерно строга, то предприятию будет трудно отвечать требованиям быстрого реагирования и оперативного развития рыночного бизнеса. Жэнь Чжэнфэй полагает, что в развитии компании нужно поддерживать ритм и знать меру в снисходительности и требовательности. На начальном этапе обязательно должна быть строгая система контроля и управления, а когда развитие предприятия доходит до определённой стадии, то необходимо сохранять соответствующую непринуждённость, не допускать зазнайства и поспешности, поддерживать «температуру тела на уровне 36 градусов» и стимулировать инновации. Huawei начал осуществлять «передачу полномочий нижестоящим инстанциям» в 1997 году, одновременно продвигая строгие системные ограничения. Развитие предприятия требует безостановочного тотального перераспределения и децентрализации, поэтому только таким образом можно создать и использовать ещё больше ресурсов, однако если децентрализованные ресурсы не ограничить и пустить их на самотёк, то может появиться коррупция. Необходимость децентрализации и ограничения власти представляет собой диалектическое противоречие. Хотя процесс децентрализации и был использован некоторыми аморальными личностями для совершения проступков, но его необходимо продолжать, и нужно верить в то, что большинство кадров обладает положительными моральными качествами. Высокие зарплаты не способны поддерживать честность, поэтому нужно полагаться на системы, культивирующие это качество. Существует проблема недостатка опыта в процессе учреждения процедур, и если не принять метод контроля и управления в децентрализации, то эффективная система управления никогда не будет создана.37 Только работая в тесном сотрудничестве, можно одержать победу, однако действия не должны быть закостенелыми или слишком консервативными. Единство это планирование, а не операции. Корпорацию не интересует, каким образом будут реализованы планы после их утверждения, поэтому каждый модуль обладает собственной свободой.

Управление взаимоотношениями между унификацией и локализацией в процессе интернационализации

В процессе интернационализации Huawei столкнулся с проблемой взаимоотношений между материнской и региональными компаниями, что является общей проблемой для всех предприятий, выходящих на мировой уровень. Жэнь Чжэнфэй был вдохновлён примером руководства Коммунистической партии. Он осознал, что их успех заключается в объединении идей, установлении общих целей борьбы и создании широких, колоссальных и тесных организационных систем, которые контролируют и управляют страной, позволяя ей активно развиваться в положительную сторону. Ход мыслей Жэнь Чжэнфэя таков: «Интегрирование ресурсов Huawei с местными потребностями, а также создание нового поля деятельности это и является строительством региона». В этом процессе проблема компании заключается в том, что она чрезмерно вмешивается в строительство офиса, но без интенсивности. Как можно хорошо понять офисы, если заглядывать в них раз в два года, когда их больше 30? Поэтому в уполномоченных органах компании был создан Инженерный отдел, который, являясь промежуточным звеном, стал транзитным аппаратом между офисами и штаб-квартирой корпорации. В обязанности вышеупомянутого отдела входит локализация использования ресурсов корпорации. Штаб-квартира основала единую систему ресурсов, и регионы должны тесно интегрироваться с местными реалиями в процессе задействования и использования этих ресурсов.

Нельзя игнорировать рыночный сегмент низкого уровня, двигаясь к верхнему

В 2015 году Жэнь Чжэнфэй отметил, что ни в коем случае нельзя упускать из виду сегмент рынка низкого уровня, конкурируя за верхний. Huawei принял стратегию «острия иглы», которая заключается в сосредоточении всех сил для атаки. Жэнь Чжэнфэй беспокоился, что если «голова» (высший уровень) проникает внутрь, то «хвост» (низший уровень) всё ещё остаётся снаружи. Если низкоуровневая продукция позволит другой захватить рынок, то могут появится потенциальные конкуренты, что помешает верхнему сегменту рынка. Huawei собирает энергию с низких уровней, после чего вступает в верхний. Другие тоже могут пойти по этому пути.38 Для того, чтобы уследить за этими двумя типами рынков, Жэнь Чжэнфэй выдвинул предложение сделать низкоуровневую продукцию стандартизированной, упрощённой и не требующей ремонта на протяжении всего срока эксплуатации. «Мы не вступим на путь низких цен и низкого качества, потому что это уничтожит мощь стратегического наступления. Сточки зрения моделей технологии и сервиса, для того, чтобы никто не имел возможности конкурировать с нами, необходимо провести масштабную оптимизацию». Если клиент захочет добавить больше функций, то просто купит продукцию уровнем выше. Это и является «духом микании» Huawei.39

Сохранение «шкалы яркости» между «чёрным и белым»

Жэнь Чжэнфэй в 2009 году впервые выдвинул концепцию «шкалы яркости». По мере быстрого развития Huawei в процессе интернационализации предприятие стало понемногу освобождаться от дилеммы и давления выживания. Идея «шкалы яркости» это менталитет, направленный на поиск развития и баланса между многими заинтересованными сторонами в более крупной международной структуре. Жэнь Чжэнфэй считает: «Важными качествами руководителя являются направленность и ритмичность. А уровень лидера определяет подходящая шкала яркости. Непоколебимо достоверное направление проистекает из шкалы яркости, компромиссов и снисходительности».40 Образ мышления, согласно шкале, сопровождается компромиссами и снисходительностью, что способствует получению возможности устойчивого развития для предприятия в трёх аспектах: первый это осознание стратегической направленности, второй это управление ритмом изменений, третий это отношения интересов.

Что касается аспекта стратегической направленности, то Жэнь Чжэнфэй полагает: «Ясная направленность проявляется во время хаоса, выделяется на фоне серой массы, она меняется со временем и пространством, и время от времени становится неясной, никогда не занимая «белую» или «чёрную» позицию». Направление развития непоколебимо, но не является прямой линией, а, возможно, кривой, непрерывно качающейся из стороны в сторону, а порой и вовсе вырисовывающей круг , однако если мы взглянем на неё издалека или более грубо, то его направление будет неуклонно вести вперёд.41

Управляя ритмами изменений, крайне важно поддерживать баланс между преобразованиями и стабилизацией. Что касается Huawei, то «шкала яркости» подразумевает отказ от крайностей во время проведения реформ. Понимая ритмы изменений, Жэнь Чжэнфэй выдвинул: «Ни один из сотрудников не должен впадать в крайности, так как они ведут к спорам, «войнам» и могут нанести ущерб уже сформировавшимся процессам. Почему я взял в качестве примера шкалу яркости? «Шкала яркости» означает изменение процессов путём оптимизации, развития традиций, а не использование «революционных» методов, начинания с чистого листа. Если существуют точки зрения, делящие всё на «чёрное» и «белое», они будут постоянно конфликтовать, в результате чего ни одно дело не будет сделано; шкала яркости является компромиссом между двумя крайностями и формирует идею, что нужно не воевать, а работать. Мы не позволяем Huawei иметь «чёрные» или «белые» точки зрения соответственно, все должны быть реалистами».42

Жэнь Чжэнфэй в размышлениях об истории Китая пришёл к выводу, что многие изменения были слишком радикальны и жестоки, а методы преодоления сопротивлений отличались излишней суровостью. Если тратить больше времени на практическую деятельность, а не на поспешные и всеобъемлющие меры, то конечный эффект может быть лучше. Причина поражения многих изменений это недостаток шкалы яркости.43

При урегулировании соответствующих отношений интересов Жэнь Чжэнфэй выдвинул идею снисходительности: потому что, по его мнению, она воплощается в уступках, имеет цель, план и инициативу брать всё в собственные руки. Беспомощность и принуждение нельзя считать снисходительностью. Только смельчаки могут понять суть этого концепта, а трусы совсем не умеют быть таковыми, потому что это им не свойственно. Только снисходительность может объединить большое количество людей, чтобы они вместе с вами осознали направленность, и исключительно компромиссы могут сократить сопротивление на непоколебимо верном направлении только имея эти черты, можно достичь цели. В направлении и принципах нет места компромиссу. Однако в процессе достижения цели можно достичь компромисса во всём, если это способствует достижению ожидаемого результата. Жэнь Чжэнфэй просвещает своих сотрудников, что компромисс не означает отказ от принципов или уступки другим. Мудрый компромисс это правильный обмен. Чтобы достичь главной цели, можно пойти на соответствующие уступки во второстепенных. Такого рода компромисс является не полным отказом от принципов, а стратегическим отступлением, обеспечивающим осуществление цели путём правильного обмена. И наоборот, неразумный компромисс это либо отсутствие надлежащего согласия, либо приверженность второстепенным целям в ущерб основным, либо завышенная цена компромисса, ведущая к ненужным потерям. Мудрый компромисс это своего рода искусство уступок, это добродетель, и каждый руководитель должен овладеть этим превосходным искусством. Только согласие может обеспечить взаимовыгодную и беспроигрышную ситуацию для обеих сторон в противном случае пострадают все. Поскольку компромиссы могут устранять конфликты, отказ от них непременно будет предвестником противостояний. Он фактически является очень прагматичной и гибкой идеей, и всякий мудрый человек знает, как принять компромисс или пойти на него в нужное время в конце концов, люди выживают с помощью разума, а не чувств. «Компромисс» это договорённость, достигнутая между двумя или более сторонами при определённых условиях. Это не лучший способ решения проблемы, однако, до тех пор, пока не найдётся выход, именно он является лучшим решением, поскольку имеет немало преимуществ.

Достижение динамического равновесия между инновациями и стабильностью

На начальном этапе стандартизации Huawei Жэнь Чжэнфэй придерживался объективного, рационального и когнитивного отношения к инновациям и многократно предостерегал своих сотрудников, что не следует слишком увлекаться инновациями, не стоит внедрять их произвольно, и необходимо сохранять стабильность потока. Нужно принимать надлежащие меры во взаимосвязи между инновациями в управлении и установившимися процессами. Несмотря на необходимость инноваций в управлении и системных обновлениях, обычной компании при частых изменениях трудно добиться гарантированного и продолжительного стабильного внутреннего и внешнего порядка. Без изменений невозможно повысить основную конкурентоспособность и рабочую эффективность. Что именно нужно менять в инновациях вопрос серьёзный, и отделы всех уровней не должны допустить неосмотрительности. Эффективный процесс должен работать стабильно в течение длительного времени, и его не стоит менять при возникновении малейшей проблемы, так как затраты на изменения нейтрализуют выгоду от усовершенствования. Как показала практика, это процесс в целом стабильный, несмотря на его невысокую эффективность разве что во время целого или крупного технологического планирования были обнаружены изъяны, которые подлежат обязательному преобразованию, в иных случаях вносить изменения не нужно.Лучше быть консервативным, чем слишком радикальным.44 Управление должно двигаться как в сторону стандартизации, так и инноваций, создавая механизмы, стимулирующие и ограничивающие друг друга.45 Мы всегда чередуем стабильность и нестабильность, баланс и дисбаланс, чтобы поддерживать жизненную силу предприятия.

Одновременное управление исключениями из правил и рутиной

Под управлением рутиной понимаются методы и процессы, доказавшие свою эффективность на практике, и их можно повторно использовать при возникновении аналогичных ситуаций или следовать им при любых обстоятельствах в соответствии с правилами, системой и политикой, установленными предприятием. Основная цель управления рутиной это повышение эффективности и единства организации. Управление исключениями это ситуация, когда предприятие сталкивается с неожиданностью или чем-то новым, с чем ранее не встречалось, и впоследствии обсуждает это и ищет новые методы решения. Если компании не достаёт эффективного управление рутиной, знания, доказавшие своё практическое применение, не могут быть повторно использованы; или не обеспечивается соблюдение политики и правил, соответственно, эффективность предприятия не имеет возможности развиваться. Вместе с тем не останется времени и сил для противостояния неожиданностям и чему-то новому, не говоря уже об инновациях. Только хорошо скомпоновав эти два элемента, корпорация может поддерживать быстрое реагирование и гибкость на возникающие инциденты, сохраняя при этом высокоэффективную работу. Huawei высокоэффективно работает в этом направлении. IS0-9000 определил принципы управления рутиной, а «Основной закон Huawei» установил понятия управления и рутиной, и исключениями. Рутина это случай, который, как правило, может быть разрешён в соответствии с процессом IS0-9000, а исключения это то, что выходит за его рамки. Самое подходящее соотношение управления исключениями и рутиной для компании это 3:7, где 30 % управления исключениями превращаются в управление рутиной в процессе непрерывной конкретизации и стандартизации, что способствует совершенствованию и развитию управления.46

Баланс внутренних и внешних отношений

Одной из причин успеха Huawei в интернационализации является его сбалансированность в отношениях со всеми странами мира. Это касается как отношений с Россией, так и с такими странами, как Япония и Канада. Жэнь Чжэнфэй однажды послал поздравительную телеграмму Владимиру Путину, занявшему пост президента, создал крупный исследовательский институт в Канаде и призывал своих сотрудников ездить в Новую Зеландию и скупать их сухое молоко: «Поскольку вы дали нашей стране широкополосную сеть, мне тоже нужно внести свой вклад в Новую Зеландию, а также в существование и сбалансированное развитие компании».47

Единство и баланс интересов клиентов и сотрудников

Баланс внутренних и внешних отношений отражается и в балансе отношений между клиентами и сотрудниками. В основных ценностях Huawei чётко определено, что «клиент важнее всего, а борцы превыше всего». Между этими двумя группами интересов существует как конкуренция, так и единство. С точки зрения философии предприятия и планирования системы, предприятию удалось объединить внешних клиентов и внутренних сотрудников в одну группу интересов.

3.6 Сила в сплочённости и разделении

Дух борьбы, способность к обучению и коллективизм Huawei за последние 30 лет продемонстрировали огромную энергию китайского народа, когда ему предоставлялась возможность развития. Источником этой энергии является разработка организационного механизма разделения, а представление лидеров об этом проекте происходит из их самосознания и восприятия. Жэнь Чжэнфэй полностью понимал это на ранних этапах создания предприятия. Именно то, что он увидел ничтожность собственного «я» и понял фундаментальный принцип, согласно которому сила появляется благодаря единству, привело к созданию ряда практик в создании организационного механизма. «Видя Великую Китайскую стену, прибрежных бурлаков, высокоскоростные поезда…, я осознал, что сила организации и масс является неисчерпаемой. Только когда люди поймут свою ничтожность, их действия начнут становиться великими».48 Когда Жэнь Чжэнфэй создавал своё предприятие в 46 лет, у него было важное понимание, что полагаться на силу одного человека недостаточно. Как бы человек ни старался, если он один, он никогда не сможет догнать темп времени более того, в эру взрывного роста знаний обязательно нужно организовать десятки, сотни, а то и тысячи людей для совместной борьбы, чтобы идти в ногу со своей эпохой; необходимо хорошо обходиться со своей командой и задействовать всех героев, чтобы чего-то добиться.49

Консолидация организационной силы требует плюралистического системного проектирования

В начале основания Huawei, хоть Жэнь Чжэнфэй и не разбирался в опционной системе и не знал, что на Западе она очень развита и имеет большое количество совершенных механизмов стимулирования, но уже тог да обсуждал со своим отцом систему участия сотрудников в акционерном капитале и получил от него мощную поддержку, осознав важность разделения ответственности и прибыли с работниками на основе своего прошлого неудачного опыта. Механизм разделения компании содержит в себе три аспекта: первый разделение прав управления, что в основном отражено в системе ротации CEO. Вторым аспектом является разделение прибыли, что в основном отражено в участии сотрудников в акционерном капитале. Третий учебный обмен (см. далее часть, посвящённую управлению человеческими ресурсами и обучающейся организации).

Однажды председатель правления одного высокотехнологичного предприятия спросил меня: «Почему сотрудники Huawei выглядят так счастливо, даже когда постоянно работают сверхурочно и с полной отдачей?». Это очень хороший вопрос, однако на него сложно ответить. Жэнь Чжэнфэй считает, что счастье состоит из двух уровней: духовного и материального. Первый тип счастья исходит от самого человека и не требует затрат. Если в сердце есть счастье, то мы счастливы. Однако материальное счастье находится в руках других людей и требует равноценного обмена. Если вы не отдаёте, то и другие не будут этого делать. Если жизненная цель человека определяется как желание что-то сделать, то тогда, независимо от того, сколько усилий в это вложено, человек будет счастлив. Счастье происходит из участия и отдачи, без этого невозможно стать счастливым.

В то время как множество компаний обеспокоены вопросом управления поколением «80-х» и «90-х», Жэнь Чжэнфэй считает, что это очень просто. Молодые представители поколения «80-х» очень честны, ясны и хорошо идут на контакт, могут обсудить друг с другом, как быть счастливыми. Он также полагает, что разница между поколениями «до 80-х» и «80-х» почти отсутствует, но вторым придется взять на себя ответственность за взлёты и падения нации.