HUAWEI: из догоняющих – в лидирующие

Рис. 1.1 Орлиная модель Huawei

В данной книге после систематического разбора и обобщения развития Huawei за последние 30 лет и сравнения его с Cisco в виде «орлиной модели» приводятся ключевые факторы успешного преобразования компании из догоняющего типа в лидирующий (см. рис. 1.1). Десять элементов орлиной модели включают в себя богатое содержание, они тесно и логично связаны между собой, поддерживают друг друга и взаимодействуют друг с другом, формируя мощное одно целое, которое помогает горному орлу расправить крылья в любых климатических условиях.

Десять элементов орлиной модели состоят из одной вертикальной и трёх горизонтальных структур. Они связаны между собой, поддерживают и уравновешивают друг друга. «Вертикаль» состоит из четырёх элементов: образа мышления, стратегии, корпоративной культуры, а также системы и платформы управления.

Huawei это предприятие, использующее военно-стратегическое мышление для руководства коммерческими действиями. Рациональное, стратегическое, дальновидное кризисное мышление, мышление двойного парадокса, демонстрируемые руководством в сложной и изменчивой среде, а также ценности, героизм и оптимизм играют крайне важную роль для стратегического позиционирования и выбора направления развития предприятия. Они определяют «правильную память» Huawei в ходе его роста, влияют на стабильность, дальновидность, рациональность, сдержанность и собранность компании при принятии решений и выборе.

Образ мышления Huawei определил его стратегическую решительность. В условиях многочисленных инвестиционных возможностей и наличия выбора Huawei сумел противостоять соблазну, демонстрируя высокую степень сосредоточенности и концентрации, не проявляя радикализма, не преследуя объекты внимания, не отвлекаясь на других, не гоняясь за краткосрочной выгодой, а ориентируясь на долгосрочные цели и развитие и всегда двигаясь по главному стратегическому маршруту.

Корпоративная культура представляет собой «путь» предприятия, который сфокусирован на «ориентации на клиента и упорстве, долгосрочной приверженности к упорной борьбе», основа которых люди (клиенты и сотрудники), а тяжёлая работа рассматривается как норма поведения, заложившая основу для культуры предприятия, ориентированной на результат, простоту и практичность.

Система и платформа управления являются «методами» компании. Руководствуясь концепцией «прежде, чем разбогатеть, нужно построить дороги», компания Huawei после утверждения цели «создания предприятия мирового класса» сделала построение платформы управления главным приоритетом в условиях тяжёлого положения отраслей, ожидающих своего развития. Следуя по пути «строительства китайского города из иностранного кирпича», основываясь на принципе «закостенения, укрепления, оптимизации», система и процесс управления, успешно применяемые ведущими предприятиями, были эффективно внедрены, что заложило крепкий фундамент для интеграции ресурсов и масштабного функционирования предприятия. Система и платформа управления, как хвост горного орла, являются ключевой мощью в реализации, взаимодействии и балансе стратегий организации.

В горизонтальной структуре силы двух флангов представлены тремя группами парадоксов. Индивидуальные и организационные способности специалистов являются главной силой, обеспечивающей успех предприятия; организационное обучение и управление знаниями представляют собой системы, благодаря которым происходит повышение индивидуальных способностей, а их наращивание и организационные преобразования системами, помогающими повышать организационные возможности. При поддержке этой двуфланговой системы мощь орла в конечном итоге концентрируется в двух когтях, демонстрируя достижения предприятия, а именно, системы инновационных исследований и разработок и рыночной конкуренции. Система инновационных исследований и разработок является комплексным объединением технической продукции и услуг Huawei, а система рыночной конкуренции это общая сила компании в удовлетворении потребностей клиентов всего мира.

Исток успеха предприятия, с одной стороны, заключается в высокой степени единогласия и соответствия в образе мышления, стратегии, корпоративной культуре, системе и платформе управления, что формирует высокоэффективную систему поддержки от пути к технологиям и от мысли к действиям; с другой стороны, это связано с тем, что компания хорошо справляется с парадоксальной взаимосвязью между организационными возможностями и способностями специалистов, системой активации гарантий для обеих сторон и инновационных исследований, разработок и рыночной конкуренции. Так называемый парадокс указывает, с одной стороны, на двусторонние противоположные, но взаимосвязанные друг с другом элементы. Они конкурируют и конфликтуют между собой, но в то же время связывают и преобразуют друг друга. Парадоксальный ход мыслей предотвращает дихотомическое мышление, при котором направление абсолютной истины достигает крайности, помогая занять позицию «принятия», а не «противостояния» между двумя противоречивыми вещами. Парадоксальное мышление подчёркивает, что обе стороны противоположны, но при этом взаимосвязаны. Вместо угнетения, отторжения или устранения парадоксов используется активное управление для динамического баланса между ними. Полностью выявляется потенциал парадоксальных трансформаций, используются творческие методы для одновременного развития обоих краев силы, отыскиваются методы и пути установления между противоположными сторонами таких отношений, которые будут повышать обоюдную ценность. Например, когда Huawei на ранних этапах рассматривал отношения между системами инновационных исследований и рыночной конкуренции, он, основываясь на принципах «контролируемых инноваций»,«инженерных предпринимателей»,«инноваций, основанных на потребностях клиентов» и др., уделял внимание общим интересам инноваций и рынка и одновременно использовал рынок для их ориентирования. В связи с тем, что выживание является главным принципом, эти две стороны тесно связаны и интегрированы, что сводит к минимуму вероятность инновационного провала. В последние годы, исходя из изменений во внешней конкурентной среде и собственных способностей, корпорация динамично регулирует соотношение и интенсивность систем инновационных исследований, разработок и рыночной конкуренции, на основе продуктовых и технологических инноваций укрепляет теоретические и передовые новшества, направляя таким образом будущее рынка.

Благодаря своей корпоративной культуре Huawei глубоко интегрирует индивидуальные и организационные способности в сообщество с согласованными целями и интересами, а также посредством создания ряда систем и механизмов управления (на подобии «вахтовой системы» CEO, системы владения акциями сотрудников, механизма оценки выполнения работ и т. д.) укрепляет синергию сообщества, минимизирует и устраняет внутренние и внешние угрозы, которые могут вызвать конфликты и раздробленность, согласует интересы и цели заинтересованных сторон. Между организационным обучением и управлением знаниями, изменениями и структурной оптимизацией организации предприятие поддерживает динамическое равновесие преемственности и изменений для обеспечения стабильности и совместного использования системы знаний через динамическую активацию и ротацию, позволяя каждому делиться знаниями и мудростью организации, а также через организационные изменения способствует адаптации к развитию в большем пространстве. С одной стороны, постоянно укрепляются индивидуальные и организационные способности, с другой стороны, уменьшается инертность, вызванная стабильностью, и беспорядок, порождаемый радикальными изменениями.

1.1 Образ мышления

В орлиной модели Huawei в расположении мозга представлен образ мышления компании, где последний это гносеология и мыслительный компас предприятия для объективного и рационального познания и прогнозирования мира, это руководящая логическая система для интерпретации внешней среды и оценки собственных способностей. Huawei предприятие с совершенной и глубокой системой мышления. Образ мысли руководителей главная движущая сила развития компании. Примечательно, что система мышления проявляется в выступлениях руководителей и организационных документах, играющих ключевую роль в достижении организационной договорённости. Практика Huawei это внедрение и экстериоризация системы мышления, а организационная память, сформированная вокруг этой системы и практики, стала ключевой силой, объединяющей людей. Поэтому успех корпорации, в первую очередь, объясняется идеологической независимостью и самостоятельностью в принятии решений.

Концентрация и всецелое внимание

В образе мышления Huawei выживание (особенно в долгосрочной перспективе) стоит во главе угла. Несмотря на множество возможностей, как для инвестиций, так и для достижения быстрого успеха, оно всегда противостояло соблазну и откладывало свои удовольствия, фокусируясь на основной деятельности, проводя доскональные исследования, а также упорно, практично, искусно работая в сферах, на которые другие не обращали должного внимания. Через упорство, настойчивость, колоссальную отдачу и старания был выбран тяжёлый путь первопроходцев. На первый взгляд такое достижение успеха может показаться слишком трудным и долгим, но именно такой подход, как «храбро врываться на безлюдные земли», которые никто не выбирает, гарантирует предприятию преимущества в конкуренции. Жэнь Чжэнфэй считает, что чем большей инвестиционной ценностью обладает сфера, тем больше желающих войти в неё, таким образом, шанс потерпеть неудачу также повышается; только вступив на «безлюдные земли», сосредоточившись и углубившись в те области, ради которых обычные люди не хотят страдать и прилагать усилия, можно добиться необычайной конкурентоспособности.

Осознание кризиса

Для выживания осознание кризиса, беспокойства, страха и опасности всегда занимает главное место в ведущем образе мышления Huawei. Ознакомившись с большим количеством неудач в истории, «военном деле» и развитии отрасли, компания пыталась выявить ошибки и подводные камни, из-за которых случались провалы. Она с особой внимательностью и рациональностью исследовала пути развития предприятия, а также концентрировалась на нынешней стабильности и будущем росте. В прошлом у Жэнь Чжэнфэя не было чувства чести и гордости, а присутствовало только ощущение кризиса; в настоящем он малозаметен и терпит одиночество; насчёт будущего невозможно сделать точный прогноз, но важно смело его принимать и вместе с клиентами исследовать возможные слабые места в будущем. Осознание кризиса Huawei основано на глубоком понимании высшим руководством динамичности отрасли и жестокости конкуренции. Руководители трансформируют это чувство как на внешнем, так и на внутреннем уровнях: внешне это проявляется в особой настороженности по отношению к внешнему миру и будущему, динамичном сканировании, исследовательских изысканиях, общей стратегии перспективности и создании новых способностей. Они активно исследуют деятельность конкурентов изнутри и за пределами отрасли с целью трезвого понимания собственных пробелов и предотвращения ошибочных суждений, а также незамеченных стратегических пунктов. Внутренне это демонстрируется посредством передачи внешнего давления конкуренции во внутреннее, благодаря чему организация постоянно активируется, не допуская инертности (особенно мыслительной) в периоды бурного роста.

Самосозерцание и самопознание

В начале своей деятельности Жэнь Чжэнфэй сразу осознал ограниченность собственных ресурсов, и для достижения успеха ему необходимо было консолидировать все силы. Для объединения людей требуется наличие нескольких факторов: во-первых, видение и платформа, где объединяются люди с идеалами, страстью и профессионализмом; во-вторых, глубокое понимание и удовлетворение многоуровневых потребностей людей, включая признание ценности человека, самореализацию, обучение, справедливое отношение, уважение, заботу и развитие потенциала; в-третьих, раскрытие человеческих возможностей посредством инноваций в системе или механизмах; в-четвёртых, признание проблем и недостатков и постоянное совершенствование. В процессе роста предприятие всегда сохраняло чёткое представление о себе и изо всех сил поддерживало свою незаметность, причём этого принципа придерживались не только руководители, но и вся компания. Вышеупомянутая стратегия в процессе перехода от догоняющего до лидирующего типа предприятия обладает несколькими преимуществами: во-первых, это устраняет помехи и позволяет сосредоточиться на работе; во-вторых, это относительно безопасно; в-третьих, это сокращает количество ненужных споров и разногласий.

1.2 Стратегия

Стратегический фокус

Руководствуясь предиктивной рациональностью и перспективностью орлиной модели, Huawei создал сильную методологию и спиралевидную замкнутую цепь в разработках, стратегическом анализе, в реализации стратегии и извлечении выгоды из неё. Посредством продолжительной оптимизации система стратегического декодирования корпорации оказалась очень эффективной для продвижения соответствующих трансформаций и изменений. Компания всегда твёрдо придерживалась своей цели и непреклонно шла вперёд. С одной стороны, это происходило благодаря твёрдому следованию высшего руководства миссиям и убеждениям предприятия, глубокому пониманию жестокости конкуренции в отрасли и осознанию смертельного урона при малейшей легкомысленности; с другой стороны, причина кроется в чётком осознании слабых мест собственных способностей, постоянном выявлении разрывов с конкурентами путём самокритики, нехватки ресурсов и возможностей, из-за чего компания вынуждена создавать превосходство в силах и осуществлять прорывы в главных направлениях, чтобы одержать победу. Поэтому Huawei придерживается принципа давления при разработке и реализации стратегии и, как кончик иглы, проделывающей отверстие, совершает прорыв в одной точке и лидирует в какой-либо области. Именно такая мощная сила заставила корпорацию понемногу нарастить свою конкурентоспособность и в будущем максимизировать ценность ограниченных ресурсов.

В догоняющем процессе компания осознала, что при ограниченном позиционировании только фокусирование может укрепить фундамент, улучшить способности, усилить конкурентоспособность и при помощи стратегии «первоочередной срочной необходимости» расходовать свои ограниченные ресурсы на самые важные и ценные вещи для будущего, чтобы довести дела до совершенства. Стратегическое фокусирование требует устойчивости к искушениям и контроля над жадностью, что является испытанием для человеческой натуры. Что касается создания главных возможностей, Huawei использует стратегию первопроходца для поиска мест прорыва и формирования глубоких способностей, после чего переходит к масштабированию. Что касается реализации стратегии, то в этом аспекте предприятие разработало набор методов декодирования стратегии на организационном уровне, эффективно разделяя стратегические замыслы организации на каждую проектную группу и каждого человека, чтобы каждый видел перед собой чёткую цель.

Стратегическая трансформация

Huawei хорошо понимает темпы стратегической трансформации и отлично справляется со взаимосвязью между динамичной модернизацией и стабильностью. Через стратегическую трансформацию корпорация не только вышла на новые рынки, но также улучшила и обновила систему возможностей. Согласно наблюдениям автора, за последние 30 лет предприятие пережило четыре относительно крупные трансформации.

Первая трансформация представляла собой переход от «крестьянских войск» к «регулярным войскам». В 1995 году, когда отрасль средств связи начала быстро развиваться,а отечественные и зарубежные производители пребывали в условиях ожесточённой конкуренции за рынок, компания при бюджете менее 10 млрд юаней выдвинула стратегическую цель стать крупной компанией мирового класса. Корпорация при помощи стратегической карты достигла следующих целей: «в течение трёх лет соответствие международным стандартам в области производства и управления, в течение пяти лет в сфере маркетинга, в течение десяти лет в аспекте научных исследований».

Вторая трансформация представляла собой переход от централизованного управления к обслуживанию рыночного фронтенда. В 2006 году Huawei вышел на международный рынок. В то время как компания сокращала разрыв между своими ведущими международными конкурентами, гиганты отрасли его увеличивали за счёт слияний и поглощений. В этих условиях Huawei привёл в движение новую волну преобразований. Как отмечал Жэнь Чжэнфэй, отраслевая конкуренция уже осуществила переход в сторону клиентских ресурсов. Ввиду этого нужно провести трансформацию от централизованной власти к фактической рыночной ориентации и добиваться того, чтобы «артиллерийский огонь призывал тот, кто его слышит», а также победы «командира в войне». Ради осуществления этой новой цели компания провела новую волну преобразований в финансах, экономике, IT-системе, процессах управления и делегировании.

Третья трансформация произошла от обслуживания корпоративных клиентов к обслуживанию частных потребителей. В 2011 году после определения стратегического позиционирования «облака, канала и терминала» Huawei впервые начал трансформацию от ориентации на оператора и предприятие (2В) к ориентации на конечного потребителя (2С), активно развивая собственный бренд мобильных операций. Через ряд таких преобразований, как переход от концентрации на инженерных работах к проектированию, от фокусирования на продукции к бренду и т. д., предприятие сразу вошло в топ-3 поставщиков мобильных телефонов в отрасли.

Четвёртая трансформация начала осуществляться совсем недавно и проявляется в переходе от физической корпорации к цифровой. В 2017 году Huawei предложил курс, направленный на цифровизацию на основе запуска своей облачной стратегии. В процессе стратегической трансформации важны не только тщательные исследования и изучение отрасли, но также и чёткие стратегические замыслы. Кроме того, чтобы стать образцом успешного управления стратегическими трансформациями, значительную роль играют не только методология процесса разработки стратегии, но и команда для исполнения стратегии и система оценки выполнения работ.

1.3 Корпоративная культура

В орлиной модели корпоративная культура занимает место сердца: если мозг определяет рациональность предприятия, то сердце дарит ему чувства. Культура компании ориентирована на демонстрацию внимания и коллективную заботу по отношению к людям.

Теплота чувств

Что касается ключевых ценностей Huawei, то здесь наибольшее внимание уделяется клиентам и сотрудникам с духом борьбы. Эти два типа людей тесно связаны между собой: любой сотрудник, посвящающий себя удовлетворению нужд клиента, будет признан и любим компанией. Предприятие обдуманно связывает и интегрирует эти две важнейшие стороны, позволяя сотрудникам легко и чётко усвоить нормы поведения и стандарты достижений. Ценностная ориентация корпоративной культуры Huawei проста, обыденна и понятна настолько, что может развить в людях эмпатию и сопереживание.

Двигательный механизм

Двигательным механизмом корпоративной культуры является самокритика. Huawei заимствовал этот метод из раннего периода развития Коммунистической партии Китая и использует его как важный способ «постоянной самопроверки». Ценность самокритики заключается в правде, встрече лицом к лицу с проблемами, поддержке сдержанного стиля, постоянном выявлении достоинств клиентов и конкурентов, а также в непрерывном расширении своих границ. Таким образом, компания посредством выявления собственных проблем и поиска методов для их решения занимается постоянным самосовершенствованием. Атмосфера самокритики позволяет «орлу» в любых климатических условиях оставаться трезвым, максимально использовать свои достоинства и минимизировать недостатки, продолжать развиваться, но ни в коем случае не самопревозноситься, не становиться самонадеянным и не терять голову, когда всё идёт благополучно. Самокритику легко проводить в период преследования, потому что в этот период предприятие знает о существовании множества слабых мест, однако в период роста оно по-прежнему придерживается самокритики, что предотвращает заносчивость, самоуверенность и предвзятость, присущие крупным предприятиям.

Открытость и толерантность

Открытость, толерантность и шкала яркости являются культурным ориентиром Huawei на единство природы и человека, и сосуществование с экологией. Это помогает орлу найти способы выживания при разнообразных изменчивых климатических условиях. По мере изменения времени и пространства в хаотичной среде нужно рационально осваивать шкалу яркости, выбирать подходящие возможности, отказываться от радикализма, застоев, жестокости, сингулярности, прямолинейности и абсолюта. На кривой, качающейся из стороны в сторону, нужно искать пространство для повышений и снижений, всегда оставляя возможность для саморегулирования и «реставрирования» самих себя и других.

1.4 Организационные способности

В орлиной модели организационная система Huawei является его крепким правым крылом и мощью, обеспечивающей постоянный успех. Данная система корпорации обладает двумя ключевыми особенностями: сильно связанной организационной сетью и активированной организационной системой.

Сильно связанная организационная сеть

Жэнь Чжэнфэй однажды сравнил организационную систему Huawei с эластичностью паутины, считая её существенной основой для межведомственного и командного сотрудничества и способности самовосстановления компании. Сильно связанная организационная сеть формируется прежде всего на общем видении, совместной цели и общих интересах. Приблизительно за 30 лет упорной борьбы глубокая дружба, отточенная во время жестокой конкуренции, стала ключевым пунктом, связывающим организацию. Отчётные собрания высшего руководства, система подготовки к борьбе, зигзагообразная модель обучения специалистов сформировали общую память и многовекторную сетевую структуру, что усилило организационную связь между людьми. Механизм продвижения талантов на основе командных достижений, боевая единица железного треугольника и другие модели позволяют команде поддерживать внутреннюю мотивацию, сотрудничать и помогать друг другу. Трёхлетняя «вахтовая система» не позволяет сформировать групповщину и субкультуру внутри организации и требует от всех руководителей быстрой адаптации к новой должности. Именно эта мощная структура паутины во внутренней части организационной системы наделяет Huawei сильной способностью к самовосстановлению, иначе говоря, при победе все поднимают бокалы друг за друга, а при поражении все бросаются на выручку, рискуя собственными жизнями, по принципу «если кто-то оказался в беде, помощь приходит со всех сторон».

Активированная организационная система

На раннем «догоняющем» этапе Huawei был наполнен энтузиазмом и энергией, однако по мере роста масштабов и популярности предприятия вопрос, как сохранить всё это, беспокоил высшее руководство. После достижения успеха во многих крупных компаниях начинают нарастать легкомысленность и бюрократия, поэтому Huawei поддерживает бдительность на высоком уровне. Жэнь Чжэнфэй многократно предупреждал всех сотрудников об опасностях, подстерегающих компанию в период расцвета, подчеркивая, что идеологическая инертность является самым большим препятствием для корпорации. Huawei использовал относительно жёсткие методы для частичной реконструкции организационной системы, чтобы оживить предприятие и всеми силами предотвращал формирование зоны комфорта путём следующих мер: введение системы «способности занимать как руководящую,так и низовую должность», системы устранения худшего, переключение стимулов на самые трудные места, состояние постоянного сильного давления, массовое увольнение коллектива из отдела маркетинга, направление самых высококвалифицированных кадров в области исследований и разработок на международный рынок, омоложение рабочего состава и т. д.

1.5 Организационные преобразования и наращивание способностей

В орлиной модели система способностей является фундаментом и опорой для активации организационной системы. Могущество Huawei обусловлено не мощью одного человека, а силой и самообновлением его системы способностей. Высшее руководство компании верит в теорию диссипативной структуры, согласно которой открытая система, далёкая от состояния равновесия, нуждается в постоянном обмене материалами и энергией с внешним миром. Трансформация системы происходит, когда какой-то параметр в системе доходит до определённого предела, переходя во времени, пространстве или функциях из хаотического и беспорядочного состояния в упорядоченное. Поэтому Huawei нужна такая диссипативная структура, чтобы ввести новую энергию и реализовать собственный спиральный подъём.