HUAWEI: из догоняющих – в лидирующие

В этом году исполняется 40 лет с момента проведения политики реформ и открытости. Чтобы возродить Родину и развивать общество, а также сократить разрыв между ведущими странами, китайцы из поколения в поколение прилагали огромные усилия и использовали накопленную мудрость для создания «китайского чуда», и эти достижения дались им очень нелегко. Эту часть истории стоит помнить и писать о ней не только как о свидетельстве боевого духа этого поколения, но и как о ценном интеллектуальном наследии для будущих поколений.

Данная книга структурирована следующим образом: Дун Сяоин, предисловие, часть : главы и 2, часть 2: главы 3, 4, 5, 6, 8, ; Янь Мэнлин, часть 2: глава 9, часть 3: глава 2; Ху Янь'ни, часть 2: главы 7, 0; часть 3: глава 3.Все изображения в книге прошли обработку на основании учебных материалов Дун Сяоин. В послесловии мы предлагаем ознакомиться с опубликованными справочными материалами по исследованию двухкомпонентной способности изучения Huawei, написанные Янь Мэнлин, в которых она собрала большое количество выступлений Жэнь Чжэнфэя, статей из интернет-сообщества «Голос сердца» (компании Huawei), составила список типичных примеров самокритики предприятия и представила таблицы совместных инновационных центров компании. Ху Янь'ни ответственна за редактуру и корректировку содержания и справочного материала книги. Авторы выражают особую благодарность профессорам Пэн Сицину, У Яцзюню, Гун Цзяньгану, Фан Фэю и многим сокурсникам за вклад. Авторы также хотят поблагодарить Линь Цзюньсю и Сюй Бин из Издательства Пекинского университета, которые являются нашими хорошими партнёрами, за их энтузиазм и ответственность. Авторы также выражают особую благодарность нашим семьям, чья любовь, доверие, ободрение и поддержка не давала сойти с намеченной дистанции.

28 августа 208 года, Янь Юань, Пекинский университет

ВВЕДЕНИЕ

0.1 Догоняющий тип государства

Известный (ныне покойный) историк-экономист Гарвардского университета США Александр Гершенкрон (Alexander Gerschenkron) в одной из своих книг под названием «Историческая перспектива экономической отсталости» с исторической точки зрения исследовал специфику экономического развития России, Германии, Франции, Австрии, Болгарии и других стран в XIX веке и выдвинул фундаментальное понятие относительной отсталости как основной. Он обнаружил, что существуют напряжённые отношения между текущей ситуацией экономического развития и её ограничениями, препятствиями и высокими ожиданиями. Такие отношения обусловили огромную движущую силу развития индустриализации. Государства догоняющего типа и ведущие страны имеют разные модели в производственной и организационной структурах и системе планирования. Профессор Гершенкрон, основываясь на своих исследованиях модели развития Европы, установил, что чем больше отсталость экономики, тем выше темпы её развития; чем больше предприятие придаёт значение расширению масштабов деятельности и чем выше темпы роста производимой продукции, тем более важное значение капиталу в снабжении придают особые условия системы. Общественная поддержка предпринимателей ускоряет процесс индустриализации. Чем сильнее сопротивление внешней среды по отношению к инновационному процессу, тем выше будут требования к личностным качествам и силе воли предпринимателя. Его исследования демонстрируют, что относительная экономическая отсталость вовсе не является недостатком, как можно было бы подумать, а наоборот, может стать преимуществом. По мнению профессора Гершенкрона, заслуживает изучения вопрос, должно ли развитие более отсталых государств идти по исторической траектории передовых или промышленно развитых стран в частности, необходимо в дальнейшем исследовании посредством большого количества примеров и эмпирических исследований провести рассмотрение темы, «показывают ли промышленно развитые страны менее развитым картину будущего».

Переход от догоняющего к лидирующему государству мечта, которую преследуют многие экономически отсталые страны. За последние 40 лет китайская политика реформ и открытости представила миру уникальный случай столетия. Начиная с 977 года, Китай высвобождает огромное количество энергии для экономического развития и общественного прогресса. Как показано на рисунке 0., за 0-летний период с 2007 по 207 гг . количество китайских предприятий, которые вошли в топ-500 журнала «Fortune», значительно возросло, в то время как число компаний США, Японии и Германии за тот же период сократилось.

В этот период быстрого экономического развития в Китае, помимо правительственной политики и стратегии, быстрый рост крупных предприятий был обусловлен тремя основными факторами:

Первый размер и объём рынка. Многочисленное население неизбежно приводит к большому числу постоянных потребителей и количеству предприятий, обслуживающих рыночное общество. В особенности это касается инфраструктурных, сервисных и ресурсных предприятий. Например, среди 0 крупнейших предприятий мира в 207 году на ресурсные компании (нефтяные, электрические и др.) приходилось шесть мест, а на китайские предприятия такого же типа три места.

Второй фактор обусловлен ростом спроса. За последние 30 лет потребление в Китае (в таких отраслях, как бытовая техника, продукты питания, автомобили, недвижимость и др.) демонстрировало стремительное увеличение, и с целью удовлетворения быстро растущего спроса было создано большое количество быстро растущих компаний.

Рис. 0.. Сравнение стран по изменению количества предприятий, входящих в топ-500 списка «Fortune» (2007207)2

Третий скорость и масштабы разработки и применения новых технологий. Развитие высоких технологий (например, биомедицины, информационных и коммуникационных технологий, интернет-технологий и др.) привело к появлению большого количества наукоёмких предприятий, которые, в отличие от своих предшественников, более требовательны к талантам, знаниям и инновационному потенциалу, а также сталкиваются с напряжённой конкуренцией и более сложными проблемами.

0.2 Догоняющий тип предприятия

С точки зрения исследовательских концепций, догоняющее и позади входящее предприятие два разных понятия: догоняющее предприятие оценивается по времени его входа в отрасль. В большинстве случаев предприятие такого типа усиленно стремится быть лучшим, когда их конкуренты намного опередили их, но при этом испытывают недостаток ресурсов и способностей; однако позади входящее предприятие это добровольный стратегический выбор, где нет недостатка ресурсов и способностей, а просто имеет место ожидание, когда лидирующая технология или продукция будут приняты рынком, а затем выходит на рынок в более позднее время посредством оптимизации продукта или преимущества низкой себестоимости. Догоняющие предприятия отличаются от стартапов тем, что последние для участия в конкуренции обычно выбирают дифференцированные ресурсы, новые технологии, новые модели или новое позиционирование на рынке, поэтому им меньше мешают прежние технологические или рыночные барьеры. Догоняющий тип предприятия имеет несколько основных особенностей:

• С точки зрения времени вхождения догоняющего предприятия в отрасль обычно это происходит тогда, когда в основном в ней уже сконцентрированы многочисленные лидирующие предприятия;

• С точки зрения стратегического замысла догоняющее предприятие ставит перед собой главную цель догнать и впоследствии постепенно достигать превосходства;

• С точки зрения операционной модели догоняющее предприятие является имитатором, а не инноватором, умеющим использовать различные формы финансового рычага и механизмы интеграции ресурсов;

• С точки зрения организационного обучения догоняющее предприятие быстро учится, используя систему для ускорения совершенствования способностей и постоянного улучшения своей конкурентной позиции;

• С точки зрения ресурсов и способностей догоняющее предприятие, как правило, испытывает недостаток технологий, рынка, ресурсов управления и бренда. Ему необходимо преобразовать ограниченные ресурсы в возможность устойчивого развития и максимизировать их ценность.

При вхождении в отрасль наиболее очевидными недостатками в конкуренции для догоняющего предприятия являются технологическое и рыночное невыгодное положение. Первое проявляется не только в недостатке ключевой технологии и в технологической системе исследований и разработок, но и в экологической среде для получения технических ресурсов. С точки зрения географического положения, догоняющие предприятия, как правило, находятся в развивающихся странах, удалённых от центра международных технологических научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, а также основных систем знаний. Предприятия изолированно функционируют в местах с неразвитыми инженерными объектами, технологическими, научно-исследовательскими возможностями, где окружающая промышленная и технологическая инфраструктуры не вполне сформированы, а ВУЗы и другие образовательные и технические учреждения относительно отсталые. Ведущие предприятия, напротив, обладают крупными отделами исследований и разработок и вкладывают огромные денежные средства для появления и вывода на рынок новых технологий. В то же время около них находится большое количество начинающих технологических предприятий, что позволяет ведущим предприятиям продолжать укреплять своё технологическое лидерство и дифференцирование за счёт слияний, чтобы постоянно продвигать развитие новых технологий и рынка, увеличивая своё конкурентное преимущество. Для сравнения: догоняющим предприятиям сложнее и дороже получить доступ к международным и государственным системам исследований и разработок в области новых технологий и инновационных знаний.

В условиях неблагоприятной среды на рынке догоняющие предприятия не только испытывают недостаток в бренде, репутации, каналах и маркетинговых системах, но также встречаются с большими трудностями в доверии клиентов. Выход технологических предприятий из развивающихся стран на передовые рынки может сопровождаться сомнениями и пренебрежительным отношением со стороны клиентов. Если догоняющее предприятие хочет изменить стереотипы и когнитивные предубеждения клиентов в отношении технологических компаний из развивающихся стран, то придётся приложить немалые усилия, чтобы построить доверительные отношения с потребителями. Если догоняющие корпорации будут ориентироваться на обслуживание местных клиентов, а ведущим международным заказчикам не будет уделяться должное внимание, то предприятия будут всё больше отдаляться от основного международного рынка, что принесёт большие трудности для дальнейшего развития. Поэтому необходимо преодолеть многочисленные сложности выхода на мировой рынок, чтобы добиться реального развития и сформировать признанную отраслью конкурентоспособность.

Помимо технологических и рыночных недостатков, догоняющие предприятия также сталкиваются с недостатками внутреннего управления. По сравнению с компаниями с более высоким уровнем индустриализации в таких странах, как Великобритания, США, Германия и других, чем дальше культурная дистанция, тем больше будет различий в управлении. Чтобы принимать участие в жёсткой международной конкуренции, догоняющие корпорации должны иметь возможность конкурировать с ведущими странами по эффективности, технологическому процессу, информационной системе, управлению цепочкой поставок и другим операционным системам, поэтому быстрый и результативный рост управленческих способностей также является первоочередной задачей. Помимо вышеуказанных недостатков, существует множество других, присущих догоняющим предприятиям: таких, как отсутствие средств, которые делают необходимые инвестиции трудно осуществляемыми, отсутствие профессионального опыта, которое приводит к использованию неэффективных методов и росту затрат на методы проб и ошибок и так далее. Поэтому вопрос о том, как использовать принцип «лучшая сталь должна пойти на изготовление лезвия меча», чтобы позволить ограниченным ресурсам сыграть главную роль, является значительным для лиц, принимающих решения в догоняющей компании.

Кроме различных недостатков, у догоняющих предприятий также имеются и преимущества. По сравнению с лидерами отрасли догоняющие компании обладают более сильным целеустремлённым духом, стремлением к успеху, внутренним желанием к обучению и развитию. Чтобы выжить, они подкрепляют свою волю к жизни мощным осознанием кризиса, которое становится инвестицией для будущих возможностей; дефицит ресурсов заставляет их быть крайне осторожными в инвестициях и более требовательными к отдаче от вложенных средств. Энтузиазм, энергия, манёвренность, высокая производительность, преимущества по издержкам и повышенное внимание к узким сегментам рынка заставляют стартапы необычайно бережно относиться к возможностям развития, находить возможности для прорыва в неблагоприятной среде, более серьёзно изучать и исследовать конкурентов, больше ценить ограниченные операции, предоставленные клиентами, охотно принимать заказы из сложных областей и прилагать больше усилий для обслуживания потребителей, чтобы выстроить с ними доверительные отношения. Им не присущи заносчивость и чрезмерная самонадеянность, стереотипы и консервативность, бюрократия и бремя цепи поставок, свойственных крупному бизнесу. Поэтому догоняющие предприятия усердно работают над тем, чтобы легко двигаться вперёд, принимать изменения и стремиться к прорывам. Они тщательно анализируют каждую возможность рыночного и технологического преобразования, стремятся превзойти лидера например, быстро переняв его опыт, если имеется достаточное количество технологических ресурсов. Предприятия избегают «подводных камней» инноваций путём имитации и готовы адаптировать продукты или процессы к потребностям клиентов, предоставлять продукцию по более низким ценам, когда клиенты стеснены в средствах, отдавать продукты бесплатно, когда сталкиваются с недоверием клиентов… Такие компании максимально используют свои ограниченные сильные стороны и ищут возможности для прорыва вперёд, в то время как лидеры проявляют беспечность.

В международных исследованиях, посвящённых странам и предприятиям догоняющего типа, основное внимание уделяется электронной, полупроводниковой и коммуникационной отраслям Азиатско-Тихоокеанского региона (особенно Японии и Кореи), учёные ориентируются на их успешный опыт развития. На примере японских и корейских догоняющих компаний полупроводниковой отрасли было обнаружено, что дифференцирование стратегической цели, альянсы между компаниями, организационное обучение, объединение способностей, бенчмаркинг, обратная инженерия, инвестиции и т. д., а также принцип «сначала разработка, затем исследования» (D&R, а не R&D в развитых странах) привели к постепенному углублению системы знаний и успешному замещению ведущих фирм в Европе и США. Для догоняющих предприятий эффективная интернализация внешних ресурсов, формирование итерационного развития, углубление собственных способностей за счёт интернализации внешних ресурсов, а также формирование наложенных способностей поглощения и комбинирования являются важными факторами успеха. В то же время догоняющие корпорации движутся в медленном стратегическом ритме, позволяя первопроходцам рынка сначала испытать реакцию клиентов на инновацию, а после их принятия начать массовое производство и маркетинг, дублировать и масштабировать новую продукцию, использовать стратегии имитации и следования. Они иногда оказываются в более преимущественном положении на рынке по сравнению с лидерами.

Для догоняющих предприятий также очень важно выбрать отправную точку инновационной фазы. Согласно исследованиям W. Abernathy и J. Utterback3, траектория технологического развития в ведущих странах делится на три этапа: зарождение, трансформация и стабилизация.

На этапе зарождения скорость внедрения инноваций в радикальные продукты высока, хотя новая продукция часто технически несовершенна, дорога и ненадёжна, но может удовлетворить часть потребностей узкого сегмента рынка. Небольшие научно-технические стартапы и крупные компании будут инвестировать в эти новые технологии, но на этом этапе продукты и рынок беспрерывно меняются, и система производства остается нестабильной. Предприятия нуждаются в гибкой структуре для быстрого и эффективного противостояния переменам рынка и технологий.

На стадии трансформаций технологическая продукция исследовательского типа постепенно устраняется рынком или интегрируется отраслью. На этом этапе также начинает появляться определяющая продукция, способная удовлетворить рыночный спрос. Основной упор в отрасли перемещается на разработку и широкомасштабное производство вышеназванных продуктов. Конкуренция здесь не ограничивается новизной продукта, его характеристикой, ценой и эффективностью, а инновационный процесс становится всё более значительным для быстрого снижения себестоимости. Если новые участники инициируют радикальные нововведения в бизнес-модели, то появится возможность реконструировать состояние отрасли.

При стабилизации по мере созревания отраслевого рынка и ожесточения ценовых войн производственный процесс автоматизируется, интегрируется, систематизируется, всё большее значение приобретают точность, стандартизация и высокое качество продукции.

В период зарождения частота радикальных инноваций продукции высока, однако скорость устранения исследовательских технологий также очень велика; во время трансформации частота радикальных инноваций в процессах и бизнес-модели остаётся высокой; на этапе стабилизации радикальные инновации продуктов и процессов снижаются, а новые технологии начинают преобразовываться в зрелые. Исследования показали, что технологическая траектория догоняющих стран возникает не только на ступени стабилизации, но ещё и на ранних этапах технологического зарождения и трансформации. После успешного приобретения, овладения и совершенствования зрелых технологий лидирующих стран, освоения ключевых идей и методов инновационных технологий, возможно, догоняющие предприятия приложат усилия в фазе зарождения и возглавят продвижение распространения и применения технологий, а затем добавят ценовые и операционные преимущества. В конечном итоге они найдут возможность для прорыва и превзойдут ведущие компании. Когда в этот период входит большое количество корпораций из догоняющих государств, их общая экономическая конкурентоспособность одним махом достигает уровня стран-лидеров.

0.3 Зачем нужно исследовать Huawei

Исследования профессора Гершенкрона сосредоточены на догоняющем процессе Китая, Советского Союза и восточноевропейских стран в ходе развития индустриализации. Каким образом в Китае был достигнут этот путь догоняющего развития в нынешних условиях, когда индустриализацию сменяет информатизация, а глобализация приходит на смену локализации? С момента проведения политики реформ и открытости общий догоняющий процесс индустриализации и информатизации в КНР характеризуется высокой скоростью, большими масштабами, сложной структурой. Китай стал одним из самых быстрорастущих рынков информатизации в мире: как в продвижении правительственной политики, исследованиях государственных и частных предприятий, применении всемирной компьютерной сети и мобильного интернета, так и в коэффициенте проникновения потребителей. Масштабы, глубина и скорость развития информационной и сетевой отраслей оказали влияние на весь мир и привлекли внимание всего земного шара. Бурное развитие крупных отраслей создало благоприятную внешнюю среду для появления крупных предприятий. Однако формирование и появление крупных компаний, оказывающих мировое влияние, конечно, неслучайное явление, особенно в условиях большого числа экспертов в отрасли. Мы особо заинтересованы вопросом, каким образом малое предприятие с недостатком ресурсов вышло на передовые позиции в международной конкуренции, каковы были его система мышления, стратегическая практика и процесс роста.

Huawei начинал свою деятельность с 20 тысяч юаней в 987 году в качестве догоняющего предприятия и в настоящее время является лидером в своей отрасли.

В 2017 году компания Huawei с операционным доходом 603,6 млрд юаней заняла 83-е место в списке 500 крупнейших предприятий мира. Совместно с операторами компания построила более 500 сетей по всему миру, обеспечив связью более трети населения планеты и продавая сотни миллионов мобильных телефонов каждый год. Услуги компании покрывают более 70 стран мира, численность сотрудников составляет 80 тысяч человек, число филиалов превышает 900, имеется 5 центров исследований и разработок, а также 36 совместных инновационных центров. С точки зрения технологических возможностей в области исследований и разработок, согласно рейтингу патентной силы мировых научно-технологических предприятий Всемирной организации интеллектуальной собственности за 206 год, Huawei занял первое место, опередив таких конкурентов, как Samsung (четвёртое место) и Ericsson (шестое место). Вышеуказанный рейтинг основан не только на количестве патентов, но и на их качестве. С точки зрения темпов роста бизнеса и всемирного рейтинга научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, Huawei занимает одно из первых мест (см. рис. 0.2). В то же время, согласно списку лучших мировых брендов, составленному Interbrand в 207 году, Huawei занял 70-е место в мире и является самым быстрорастущим брендом среди ICT-предприятий после Facebook и Adobe. При составлении рейтинга международных брендов учитывались не только финансовые показатели компании, но и её способность гарантировать доход, а также оценки потребителей.

Однако по масштабам активов Huawei не занимает первые места и имя Жэнь Чжэнфэя трудно найти в мировых и государственных списках богатых людей. На протяжении многих лет Huawei старался поддерживать свой неброский имидж. Однако внимание и уважение к Huawei со стороны общества, средств массовой информации и предпринимателей значительно превышает уровень обычного предприятия.

Рис. 0.2. График исследований, разработок и доходов Huawei

Авторы и команда исследователей этой книги на протяжении 10 лет накапливали, проверяли и углублённо изучали информацию, надеясь понять, проанализировать и интерпретировать эту компанию посредством спокойного и рационального подхода, реалистического духа исследования, систематического и всестороннего взгляда на управление и чёткого метода исследований, раскрыть и уточнить систему управленческой идеологии, стратегические выборы, траекторию развития и ключевые факторы успеха Huawei. Этот 10-летний процесс накопления и изыскания дал нам достаточно времени для наблюдения и подтверждения различных фактов и суждений, многослойного сбора и упорядочивания различных подходов; в то же время он удовлетворил наше любопытство и желание узнать больше об этом предприятии и заставил нас поддерживать энтузиазм во время исследований. Независимость, нейтральность и объективность важнейшие принципы, которых мы придерживались во время исследований, а освобождение от интерференции это радость нашего процесса. В частности, книга «Интервью с Cisco: от инноваций до эксплуатации», основанная на 5-летнем изучении автором данной компании даёт нам прекрасный материал для сравнения инноваций и менеджмента этих двух гигантов телекоммуникационного оборудования.

Мы прекрасно осознаём, что масштабы Huawei значительно превысили возможности контроля нашей исследовательской команды по широте, глубине, сложности и темпу развития. Однако, как исследователи, мы всё равно чувствуем ответственность за свою миссию описать путь этого персонажа, который готов страдать и в конечном итоге благодаря титаническим усилиям и усердному обучению вырасти из капли в океане предпринимательства в компанию мирового класса.

ЧАСТЬ 1. ОТ ДОГОНЯЮЩЕГО ДО ЛИДИРУЮЩЕГО: ВЕРНЫЕ ДЕЙСТВИЯ HUAWEI

ГЛАВА 1. ОРЛИНАЯ МОДЕЛЬ HUAWEI

На необъятных равнинах Амазонки обитает вид «горного орла». Отличительные его черты длительное время полёта, скорость и проворность, за что он получил прозвище «король орлов». Мелким зверькам, которых обнаруживает эта птица, обычно трудно избежать её когтей. Новорождённым птенцам горных орлов отводится совсем немного времени для пребывания в комфортных условиях, после чего им приходится пережить жестокую тренировку своих матерей. Мать-орлица за короткое время учит своих отпрысков самостоятельно летать, но это только первый шаг . Новорождённый орел должен пройти через множество тренировок, прежде чем получит пищу изо рта матери. Мать-орлица поднимает птенцов на вершину дерева или отвесную скалу, а затем сбрасывает оттуда, причём некоторые из них разбиваются насмерть из-за собственной робости. Тех новорождённых орлов, которых мать столкнула со скалы, но которые смогли взлететь, в будущем ждёт самое сложное испытание: матери ломают большинство костей в их крыльях, а затем снова сталкивают с возвышенности. Многие маленькие орлы жертвуют своими жизнями, но мать-орлица всё равно не прекращает эти «кровавые» испытания. Некоторых охотников одолевает чувство сострадания, они тайком забирают искалеченных птенцов домой и выкармливают. Однако позже выяснилось, что выращенные в таких условиях горные орлы не могут высоко летать и падают, а их двухметровые крылья становятся бременем. Оказывается, «жестокий» перелом большей части костей в крыльях новорождённых орлов является ключом к их способности свободно летать в бескрайнем небе: кости в крыльях горных орлов обладают сильной способностью к регенерации, при непрерывном размахивании крыльями через сильную боль они быстро восстанавливаются благодаря приливу крови, после чего орёл возвращает способность к полётам.