HUAWEI: из догоняющих – в лидирующие

В 2007 году команда во главе с Жэнь Чжэнфэем приняла участие в 8-й Московской международной выставке коммуникаций. Более 600 участников из более чем 30 стран мира заинтересовались потенциалом огромного российского рынка. Это было первое участие Huawei в такой крупномасштабной выставке, не считая мелкой выставки в Женеве в 2006 году. Только различных материалов насчитывалось десятки тысяч экземпляров. Специалисты Информационного отдела Офиса Президента России неслышно осматривали выставку в течение получаса и обнаружили, что Китай не такой уж и отсталый, как им представлялось. Тогда они показали свои визитки с требованием устроить встречу с главой делегации. За полчаса экскурсии в сопровождении Жэнь Чжэнфэя они неоднократно выражали своё восхищение уровню китайской продукции.78

В процессе достижения международных стандартов Huawei осознал, что здесь самым важным показателем является именно повышение рабочей производительности, и опыт в этой сфере в основном исходит из Запада. Ввиду этого китайские сотрудники обязаны владеть английским языком. Отсутствие способности специалистов компании напрямую контактировать с западными и зарубежными коллегами заключалось вовсе не в языковой проблеме: здесь имели место вопросы методов управления, манеры изложения, культурных различий и тому подобное. Huawei возлагал надежды на то, что из-за рубежа отрядит большое количество зарубежных работников с успешным опытом для пополнения аппарата и в течение 3 лет решит проблему международного общения.79

Создание единой глобальной платформы, сохранение баланса между единством и индивидуальностью

Достижение Huawei международных стандартов привлекло в региональные отделы большое число местных сотрудников. Чтобы справиться с проблемами в управлении, компания, во-первых, выбрала стратегию создания единой глобальной платформы, в принудительном порядке пробив каналы управления связями. Во-вторых, каждой платформе позволялось проявлять определённую индивидуальность. Ситуация на рыночном фронтенде крайне изменчива, поэтому нельзя допустить, чтобы система платформы закостенела. Нужно создать крупную площадку центральной поддержки и в то же время позволить реализовывать гибкие и манёвренные стратегии в оперативной фронтендовой системе.

4.4 Период бренда: создание бренда высокого уровня для предоставления услуг потребителям (2012 -2016)

До 2012 года Huawei в основном предоставлял услуги операторам и развивал бизнес 2В. В 2011 году было принято решение сконцентрировать внимание на облачных технологиях и развивать массовое производство мобильных телефонов, превратив малобюджетные сотовые телефоны в телефоны верхнего ценового сегмента. Это было сделано по той причине, что масштаб рынка операторов связи достиг 100 млрд долларов США, где Huawei уже занимал 30 % доли. Объёмы продаж мобильных телефонов составили 400 млрд долларов США, и если компания сможет достичь отметки в 20 %, то доход сможет вырасти до 50-80 млрд долларов. Предприятию необходимо было отыскивать новое пространство для роста и непрерывно находить новые растущие рынки.

Что касается отрасли мобильных телефонов, то здесь единолично властвовали Apple и Samsung, представляя собой сильных отраслевых лидеров. Для Huawei огромная проблема заключалась в том, каким образом осуществить трансформационный переход от производства мобильных телефонов низкой ценовой категории к высокой. Жэнь Чжэнфэй выбрал Юй Чэндуна, за которым числились выдающиеся достижения в сфере беспроводных операций и на европейском рынке, в качестве лица, ответственного за выполнение этой задачи. Этот человек «смело воевал и жертвовал», отличался радикальным стилем, в кругах высшего руководства Huawei он являлся наиболее критикуемым человеком часто его считали хвастуном. Компания избрала его для выполнения этой на первый взгляд работы с большой степенью неопределённости и множеством проблем, так как его черты характера сыграли в этом деле важную роль. В процессе исследований и разработок мобильных телефонов команда Юй Чэндуна столкнулась со многими трудностями, терпела поражения и подвергалась сомнениям, однако Жэнь Чжэнфэй от начала до конца полностью доверял ему, предоставлял время и пространство, загораживая изыскателей инноваций от множества «стрел». При возникновении столкновения различных мнений руководитель отмечал, что стратегические разногласия представляют собой стратегические запасы и позволял выражать различные точки зрения, вместе с тем оказывая наибольшую поддержку инноваторам.

В процессе трансформации производства Huawei определил высокое ценовое позиционирование с ориентацией на клиента, твёрдо придерживаясь качества мобильной продукции без вмешательства со стороны Всемирной сети. Вместе с тем была выбрана стратегия принятия решительных мер, нацеленная на прекращение производства малобюджетных небрендовых средств мобильной связи для европейских операторов. Это действие навлекло на себя яростное противостояние внутри предприятия, однако высшее руководство по-прежнему отстаивало данную позицию. Изначально Huawei производил мобильные телефоны, главным образом, под чужой маркой, продукция не отличалась качеством, отсутствовал бренд, степень признания потребителями находилась на низком уровне, более того, в плане каналов компания чрезмерно зависела от операторов связи.

На этапе развития мобильных телефонов возникла новая проблема: какой выбрать канал для осуществления сбыта продукции. На тот момент процветал Xiaomi, по этой причине внутри Huawei слышались призывы к развитию онлайн-продаж в противовес этой компании. Но Юй Чэндун настаивал на том, чтобы придерживаться пути высокого уровня и пройти сравнительное испытание с Apple и Samsung, используя имеющиеся офлайн-каналы для стимулирования сбыта. Обе стороны стояли на своём и в конечном итоге приняли решение применить стратегию «войны на два фронта»: развивать бренд мобильных телефонов Honor онлайн, чтобы противостоять Xiaomi, и в то же время осуществлять офлайн-продажи брендов высокой ценовой категории как ответный шаг Apple и Samsung.

Приоритетная стратегия качества и технологий В ходе производства высококачественных мобильных телефонов Huawei упорно придерживался цели стать мировым лидером, не желая быть временным явлением. Компания не стремилась к кратковременной прибыли, а устойчиво шла по пути производства товаров высшего качества. Многие подвергали этот путь сомнению особенно корпоративные клиенты, которым Huawei постоянно предоставлял услуги, существовало множество факторов неопределённости, сможет ли компания добиться успеха в потребительском сегменте. Однако преимущество заключалось в технологических резервах. Что касается технологий, в 2004 году с целью исследования микросхем для радиосвязи Huawei основал дочернюю компанию HiSilicon, предшественником которой был Центр проектирования ИС, учреждённый в 1991 году. Команда HiSilicon в основном предоставляла услуги производству системного оборудования и мобильных терминалов. В то время масштаб команды, обслуживающей терминалы для мобильных телефонов, был небольшим, а на сегодняшний день она выросла до нескольких тысяч сотрудников.

Изменение мышления при разработке продукции

При обслуживании корпоративных клиентов главную роль играл инженер, доводивший продукцию до совершенства. Однако при производстве мобильных телефонов Huawei изменил ход мыслей и на первое место стал ставить клиентский опыт, где главную позицию занимал дизайнер. Эстетика это профессионализм, и пусть этот вопрос будет отдан на решение специалистов в области дизайна, а не руководителей. Вместе с улучшением продукта нужно также оптимизировать и клиентский опыт.

Интеграция глобальных ресурсов

Исследования и разработки мобильных телефонов Huawei заняли 4-5-летний период, в течение которого имели место постоянные методы проб и ошибок, улучшения и исправления. Нагрев микросхем HiSilicon, время работы в режиме ожидания и другие проблемы также шаг за шагом решались. Когда в 2015 году была презентована микросхема Kirin 950, ведущая во всём мире технология производства чипов 16nmff+ заложила прочный фундамент для успеха продукции. В функции, которым уделяют внимание потребители (алгоритмы, дизайн, камера для фото и др.), компания вложила крупные деньги, чтобы при помощи Российского исследовательского института математики, французского шеф-дизайнера (разработал дизайн BMW) и немецкой фирмы Leica интегрировать лучшие мировые ресурсы. Посредством совместной интеграции высококачественных ресурсов был создан бренд высокого уровня, который пользуется спросом у пользователей всего земного шара (более подробную информацию см. в главе данной книги, посвящённой мобильным телефонам Huawei).

Создание известного бренда, ориентированного на потребителя

Исходя из данных отчёта американской консалтинговой компании по научно-техническим рынкам IDC за октябрь 2017 года, в 2018 году объём продаж смартфонов Huawei обогнал Apple и занял второе место в мире. Вместе с тем, согласно опубликованному Interbrand «Отчёту о лучших мировых брендах 2016 года», Huawei занял 72-ю строчку, поднявшись на 16 позиций по сравнению с 2015 годом, а в 2014 году стал первым китайским брендом, вошедшим в рейтинг , и на данный момент уже два года подряд поднимает номер позиции. Был проведён ряд мероприятий по продвижению бренда мобильных телефонов Huawei с ориентацией на опыт потребителей, включая спонсирование Испанской Ла Лиги, итальянской футбольной команды АС Милан и т. д., что значительно увеличило степень известности мобильных телефонов компании.

4.5 Цифровизация: ведущие цифровые предприятия земного шара (с 2017 г. до настоящего времени)

В 2017 году Huawei чётко предложил стратегию цифровой трансформации. Под этим большим термином всплыли на поверхность цифровое взаимодействие, цифровое производство, цифровые услуги и цифровые активы. Ключевая цель цифровизации заключается в данных как объекте обработки, системе информационных и коммуникационных технологий (ICT) как инструменте производства, цифровой продукции и услугах как ориентире, тем самым создавая ценности для клиентов.

В объект бенчмаркинга цифрового производства Huawei, главным образом, входит совместный с США проект исследования и разработки штурмового истребителя в конце XX века. Он требует синхронной разработки прототипа и трёх типов механизма различного назначения с целью удовлетворить разные потребности военно-воздушных сил, военно-морского флота и морской пехоты. С целью своевременного выполнения договора объединённая команда под руководством Lockheed Martin Corporation, состоящая из 50 компаний из 30 стран, внедрила цифровизацию в дизайн, разработку и методы управления. Это позволило наладить согласованное проектирование, производство, тестирование и планирование, а также отслеживать весь процесс реализации проекта. В конечном итоге был получен внушительный результат: время проектирования уменьшилось на 50 %, производства на 67 %, инструменты для полной сборки сократились на 90 %, количество деталей на 50 %, а издержки на проектирование, производство и обслуживание снизились на 50 %.

Ключевое понятие цифровой трансформации

По мнению Huawei, для традиционных предприятий разработка стратегии сбора данных является ключом к преобразованию данных в конкурентоспособность. При достижении этой стратегической цели имеют место три аспекта: первый цифровизация активов. В этом процессе крайне важными являются три типа данных: клиентские, операционные и имущественные (т. е. данные о продукции и услугах), среди которых последние являются исключительными отраслевыми данными и ключом к реформам в цифровом производстве. Второй аспект мобильность данных. Предприятие должно концентрировать внутренние и даже изначально диверсифицированные данные партнеров цепочки ценностей с тем, чтобы создать единую цифровую базу и посредством хорошего управления данных осуществить их целостность и совместное использование. Таким образом, данные будут порождать ценность в своей мобильности. Третий аспект моделирование продукции. Что касается большей части предприятий, то нагромождение данных напоминает хлебные крошки, которые сложно использовать. Предприятию необходимо создать модель данных для основной продукции, обеспечив двустороннюю коммуникацию между цифровым и физическим мирами и замкнутый цикл фидбэка, максимизируя ценность данныха.80

Опираясь на исследовательские данные базовых станций и 350 млн веб-сайтов в области радиосвязи, накопленных Huawei за долгий период, можно сократить время выхода в сеть во всём процессе сетевых операций, снизить себестоимость и повысить эффективность. На этапе разработок и проектирования дизайнеры могут использовать очки виртуальной реальности и сенсорные перчатки в процессе виртуального монтажа различных эпизодов и быстрой итерационной оптимизации дизайна. Что касается технической установки, то до её начала требуется провести только одно 30-сканирование для изыскания веб-сайта, что решило проблему постоянных проверок. При приёмке установки нужно лишь сделать несколько фотографий на месте, и эта процедура будет завершена в бэкенде через распознавание изображений таким образом не будет затрат на ручную приёмку.

Главная цель цифровой трансформации

Ключевую цель цифровой трансформации Huawei видит в предоставлении лучших услуг предприятиям. Будучи компанией с численностью 180 тысяч сотрудников и имеющей 900 филиалов, 15 исследовательских центров и 36 совместных центров инноваций, а также партнёров миллионерского уровня и более 60 тысяч поставщиков, Huawei управляет огромной и сложной организационной структурой. По мере увеличения сложности глобальных операций непрерывно растет неопределённость, и исходный метод централизованного кластерного управления уже не соответствует требованиям будущего развития к гибкости и высокой производительности будущего. Столкнувшись с вызовами и проблемами в управлении, предприятие посчитало необходимым выверить свои операционные цели, привести в движение соответствующие реформы и «вести сражение элитных войск внизу большой платформы», то есть осуществлять эффективное принятие решений передовой линией при условии полного наделения полномочиями. С такой моделью управления распределённого типа произойдут изменения в административной структуре, функциональном процессе и создании IT. Путём цифровой трансформации расширяются возможности для строительства платформы, по-настоящему реализуется концепция «сбора большего количества зерна и увеличения плодородия почвы».81 Huawei уже осознал пользу от того, что, «если хочешь стать богатым, то сперва отремонтируй дороги; из американских и европейских кирпичей строится китайская стена». Таким образом, цифровая трансформация выступает в роли переломного момента в длительном создании информационной системы.

Три уровня цифровой трансформации

С позиции метасистемы, Huawei полагает, что цифровизация включает в себя три уровня: первый базовая инфраструктура информационных и коммуникационныхтехнологий (ICT), это основа построения цифровой экономики; второй кибербезопасность, включающая в себя безопасность физического и сетевого миров, это гарант развития;третий проведение цифровизации во всех отраслях и на этой основе реализация информационной интеграции и управления по единому плану от муниципального уровня до национального, наличие умного мозга со способностями интегрирования информации.82

Для построения цифровой производственной системы Huawei предполагает на конечном уровне создать «говорящую машину». Цифровое производство требует массовой информации от терминального оборудования, для этого нужны говорящие машины, которые будут непрерывно выдавать данные через сенсоры. Таким образом, будет реализована схема: «Действие это запись, запись это данные, которые попадают в систему». На сетевом уровне необходимо создать сеть, объединяющую всё сущее. Цифровое производство требует связи и управления различным оборудованием и активами предприятия и через узкополосный Интернет вещей реализации массовых соединений с малым расходом энергии и на большие расстояния. На облачном уровне требуется сформировать многоуровневую платформу. Huawei планирует до 2025 года перенести 85 % корпоративных приложений в облако. При разработке приложений нельзя обойтись без программного обеспечения платформы (PaaS), включая анализ больших данных, платформу 1оТ, платформу искусственного интеллекта и другие модули. В самом низу располагается уровень инфраструктуры (IaaS), который предоставляет такие облачные услуги, как вычисления, хранение, сети, безопасность и другие. Принимая во внимание безопасность данных, большие и средние предприятия обычно используют гибридную облачную модель. В публичной облачной части по возможности выбирается безопасный и надёжный поставщик. Например, самолётостроительная компания Airbus выбирает публичное облако Deutsche Telekom по той причине, что оно может соблюдать регламент правительства и хранить данные в течение 80 лет.

На уровне обслуживания цифровой век в значительной степени снизил время и себестоимость возможности изменения данных, благодаря чему ранее дорогостоящие услуги превратились в бюджетные, фрагментизированные в крупномасштабные, а невыполнимые в простые. Крупномасштабные цифровые услуги стали более выгодными, а ценность производства стала перемещаться от традиционных услуг и продукции к цифровым.

Продвижение стратегии цифровой трансформации

По мнению высшего руководства Huawei, будущее не за новыми предприятиями, которые вытеснят старые, а за модернизацией трансформации стратегии развития. Компании реализуют её посредством исследований, методов проб и ошибок. Внутри Huawei также постоянно возникали споры и разногласия, и в этих условиях после определения более-менее верного направления компания решила действовать быстро, создав замкнутую цепь скоростного фидбэка на основе данных, и продвигать стратегическое исполнение, постоянно внося поправки.

В ходе цифровой трансформации Huawei принял решение проводить исследования, начав с себя, что конкретно проявлялось в создании собственного публичного облачного бизнеса. На этой основе предполагалось сотрудничество с мировыми операторами и создание экологичной среды совместно с поставщиками услуг и бизнес-партнёрами с целью реализации облачных вычислений в отраслях, тем самым осуществив мечту стать одним из пяти облаков в мире. По сравнению с интернет-предприятиями, самое большое преимущество Huawei заключалось в партнёрских отношениях с операторами и способности предоставлять услуги офлайн. В этом процессе компания распространила за свои пределы внутренний механизм и культуру и посредством интересов объединила всех, кого только возможно, и разделила прибыль с производственными цепочками всех ступеней, клиентами и поставщиками. В этой экосфере на долю Huawei приходился только 1% всей прибыли, остальная часть отдавалась партнёрам.

Главное применение цифровой трансформации

В последующие 5 лет цифровой трансформации Huawei сперва нужно было осуществить цифровую трансформацию, представленную, главным образом, «ROADS». В данном процессе реформы и IT должны придерживаться этой цели на основе укрепления IPD/ ISC/LTC/IFS. R означает тесный контакт в режиме реального времени (Realtime), то есть действие выполняется одним нажатием. Предоставление услуг абонентам вступает в силу в режиме реального времени, начиная от оплаты заказа, и заканчивая завершением системных настроек. Подача услуг занимает всего несколько секунд. Таким образом, пока интерес пользователя ещё не остыл, он может воспользоваться быстрыми и удобными услугами по оформлению заказа. По сравнению с услугами в прошлом, занимающими несколько часов и даже несколько дней или недель, степень удовлетворённости клиентов в значительной степени возросла. О представляет собой заказ по требованию (On-demand), благодаря чему пользователи могут, исходя из своих фактических потребностей, заказать определённую услугу. На современном этапе при выборе услуг связи им обычно предоставляется ограниченное количество пакетов, но в будущем необходимо обеспечить более свободный выбор по разным параметрам: пропускной способности, объёму, времени, качеству и так далее. А подразумевает полностью онлайн (All-online). В настоящее время для абонентов становится всё более привычным совершать различные операции онлайн и заказывать разного рода услуги: онлайн-покупки, онлайн-платежи, работа онлайн… В будущем, основываясь на облачных технологиях, всё большее количество действий можно будет производить онлайн, что в значительной мере повысит степень удобства. Телекоммуникационные услуги также должны пройти трансформацию в сторону онлайн, что, с одной стороны, будет удобно для абонентов и повысит эффективность, с другой стороны, снизит затраты на точки обслуживания и персонал. D значит самообслуживание, при котором пользователям предоставляется любая возможность делать всё, что они пожелают: у них даже будет возможность поучаствовать в процессе разработки и совершенствования различных операций, помогая ускорить операционные инновации и повысить чувство вовлечённости. Под S подразумеваются общественные связи и взаимодействие (Social). ROADS является внешним проявлением ориентации на клиента в информационную эпоху, которая требует от предприятия всесторонних изменений в таких моделях, как коммерческая, маркетинговая, исследовательская, хозяйственная, сервисная и др. Вместе с тем необходимо реконструировать саму телекоммуникационную сеть, чтобы поддержать вышеупомянутые преобразования.

Кто будет руководить цифровой трансформацией

Huawei является компанией, которая придаёт большое значение управлению. Информационному отделу отведена важная роль в деле цифровой трансформации. Данный процесс должен возглавляться операционным отделом, его руководителю необходимо ясно понимать, каким образом поддерживать развитие бизнеса путём цифровой трансформации и какие вопросы подлежат решению. Отдел IT, будучи важным исполнительным отделом, не может превышать свои полномочия, а должен полностью взаимодействовать с операционным отделом и создавать сильную IT-платформу для быстрого внедрения преобразований. Основой в цифровой трансформации выступают потребности пользователей. С точки зрения Huawei, этот процесс требует ориентации на клиентов различных типов, включая корпоративных клиентов, потребителей, партнёров, сотрудников и поставщиков. Для каждого типа должна отдельно создаваться мультиэкологичная, полносвязная цифровая платформа, не распространяющаяся только на персонал предприятия. Структурная система цифровизации включает «цифровизацию объекта бизнеса, его процесса и правил», в связи с чем её можно назвать всесторонней цифровой трансформацией. Этот путь состоит в том, что в процессе её внедрения Huawei сперва проводит практику на своей операционной платформе, и на опыте ROADS осуществляет повышение эффективности, КПД и степени удовлетворённости клиентов. После этого компания делится своим опытом и методами с другими предприятиями, помогая осуществить переход к цифровой трансформации, а также предоставляет им бесперебойные и высокоэффективные услуги. Huawei использовал стратегию «свой собачий корм съешь первым», вооружившись цифровыми методами. И только после этого можно редуплицировать свой успешный опыт, предоставив ожидаемые результаты в сфере цифровой трансформации китайским и зарубежным предприятиям.

4.6 Методология преобразований Huawei

В организационном переходе к процессизации и информатизации Huawei сформировал методологию управления преобразованиями Операционный процесс программного управления (Program Management Operation Process, PMOP). Это процесс решений и управления в ходе преобразований, где последние выступают в качестве осторожного управления инвестиционными решениями. Его цель заключается в гарантии разработки успешного плана преобразований. В основном управление преобразованиями сфокусировано в вертикальном и горизонтальном измерениях. Первое означает поэтапный процесс принятия решений в проекте преобразования, в то время как второе указывает на такие вспомогательные процессы, как управление доходами, проектами, изменениями и др.

Проект вертикальных преобразований, главным образом, проходит через аттестационные точки на всех этапах принятия решений (Decision Check Point, DCP) и технологическую оценку (Technical Review, TR) с целью контроля и оценивания проекта, а также реализации взаимодействия инвестора с группой оптимизации проекта, после чего выносится решение, продолжатся ли инвестиции и будет ли осуществлён переход к следующему этапу. Цель существования «аттестационной точки инвестиционных решений» состоит в гарантии рентабельности инвестированного капитала в проект, в том числе решение об утверждении проекта, программное решение высшего порядка, проверка и оценка планового решения (Plan Decision Checkpoint, PDCP), аттестация программной подготовки (Program Readiness Review, PRR), продвижение проверки степени подготовки и закрытие проекта. Определение технологической оценки (Technology Review, TR) заключается в аттестационной точке технологического планирования и включает в себя осуществимость, предварительное проектирование и допуск. Обычно проверка проводится генеральной проектной группой либо подсферной командой управления спросом. Целью является гарантия рациональности, выполнимости и соблюдения структуры технологического процесса и ГГ-плана.