HUAWEI: из догоняющих – в лидирующие

Стратегическое решение: от индивидуального до демократического

В этот период Жэнь Чжэнфэй многократно подчёркивал необходимость ослабления влияния индивидуальных предпринимателей и усиление профессионализма и порядка в управлении. Это наглядно демонстрируется в постепенной демократической открытости на высшем уровне. Реализуемые Huawei принципы принятия демократических решений комитетом и положения коллективного управления рабочим собранием начальников отделов являются важными мерами в проявлении коллективного разума высшего ранга и демократической открытости. Комитет, в состав которого входят опытный административный персонал, высококвалифицированные специалисты и руководители соответствующих административных подразделений, реализует принцип отбора самых талантливых кадров. Полное использование принципа демократии для принятия решений в процессе осуществления управления может уменьшить и предотвратить оплошности со стороны представителей высшего звена. Даже если и будут иметь место ошибки, то многие смогут их исправить, так как предварительно были проведены полноценные исследования. Комитет, главным образом, занимается теоретической стороной и определяет цели управления, меры, оценивает и выбирает кадры, а также проводит мониторинг и контроль в процессе реализации, что позволяет предприятию постоянно находиться в колее.

Стратегическое размещение: использование окошек возможностей и базис предприятия

По мнению Huawei, в трудных рыночных условиях предприятие может выжить, в первую очередь, гарантируя качество, услуги и низкую себестоимость. Вопрос системы цен и издержек, а также высокий уровень сервиса и качества это три кита, определяющие жизнь или смерть предприятия. Вместе с тем хорошее внутреннее управление и надёжное регламентирование дают больше шансов на выживание при возникновении рыночных перипетий. Как только Huawei сможет остаться в живых, то другим, возможно, придётся выйти из игры. Когда конкуренты будут один за другим прекращать своё существование, Huawei будет придерживаться принципа привлечения их хороших сотрудников и предоставления им возможности для роста и развития. Таким образом, в отдел маркетинга должны входить лучшие специалисты.69

Использовать «окошко возможностей» означает смело созидать и направлять потребности.

Для получения прибыли из «окошка возможностей» необходимо научиться умело использовать шансы и сокращать разрывы, благодаря чему предприятие сможет идти в ногу с миром и продолжить существовать. Перед лицом жестокой интернациональной конкуренции Huawei необходимо повышать способности предвидеть будущие потребности клиентов и технологические тенденции, заранее принять необходимые меры и коренным образом изменить пассивное положение, при котором новичок в отрасли терпит урон; также нужно увеличивать точность понимания по отношению к нуждам клиентов, повышать вероятность успешного попадания в десятку, сокращая при этом бессмысленные расходы; также требуется усилить управление предварительным спросом и брать на себя рациональные обязательства, чтобы выиграть ценное операционное время для поставок и сократить ненужные «войска на форсированном марше». Также необходимо укрепить основу накопления в аспектах планирования, технологий, поставок и др. и повышать скорость реакции в условиях быстроменяющегося рынка. В любом деле нужен хороший план сперва тщательно разрабатывается план, затем осуществляется переход к действию. Необходимо искусно владеть обобщением опыта и распространения его внутри организации.70

Ключ к выживанию предприятия денежный поток

В сложной ситуации благодаря оптимизации экстенсивной модели продаж и стратегии обороны как подготовке к наступлению, Huawei использовал денежный поток в качестве «ватника» для зимовки. Кроме познания истока развития внутри предприятия на данном этапе, компания также придавала большое значение созданию лиги интересов в целостной системе цепи поставок, которая, по мнению Жэнь Чжэнфэя, является высшей точкой будущей конкуренции, так как соединяет сотни производителей деталей, стандартов, систем и контрактов, а также дистрибьюторов и торговых агентов всё это составляет колоссальную систему, и именно она должна стать «союзником». В условиях застоя на рынке Huawei должен активно формировать «союзные войска» и в этом случае лучше самому потерпеть ущерб, чем нанести его «союзнику», и надлежащим образом развивать сотрудничество с конкурентами, снижая издержки на разработки и исследования.

Организационная система: стабилизация организационного мышления через основной закон

В 1997 году Huawei пригласил нескольких профессоров Китайского народного университета к совместному участию в разработке «Основного закона Huawei», чтобы сделать неявные идеи руководителей компании ярко выраженными и прозрачными, способствуя организационному консенсусу и единству восприятия. В данном законе отчётливо изложены миссия, стратегические взгляды, культурные установки, нравственные ценности и принципы практического руководства, что заложило прочную основу для достижения идейного единства в процессе расширения масштабов предприятия. В законе чётко и ясно определено, что нужно и чего не нужно делать компании, также выдвинуты отчётливые границы самоуправления и поощрения организации, благодаря чему были значительно снижены коммуникационные затраты в ходе достижения единства мнений (см. пункты 5, 6).

Гарантируя стабильность организационного мышления, Huawei также нужно было активизировать движущие силы организации. Чем сложнее были времени, тем усерднее приходилось работать команде и, если не улучшать обучение, управление и не оказывать поддержку, то как при появлении новой будущей возможности сотрудники смогут с воодушевлением выйти на новые рынки? В период рыночных спадов важнейшей задачей для маркетинговой системы является подготовка сильной команды. Необходимо усиливать управление оценкой выполнения работ, увольнять неэффективных работников, сокращать отстающие кадры с целью оживления всей команды. Huawei в полной мере осуществил систему увольнения неэффективных сотрудников и сокращал неусердных или некомпетентных, благодаря чему предприятие смогло легко и быстро продвинуться вперёд. Итак, в какой момент компания откажется от системы увольнения неэффективных кадров? Цитируя фразу генерального директора General Electric Джека Уэлча, «сокращение худших работников не прекратится». Только так предприятие может активизировать всю организацию. Секрет существования General Electric в течение более 100 лет заключается в «кривой линии жизнеспособности», которая фактически представляет собой кривую принудительного отсеивания. Как говорил Уэлч, «кривая линия жизнеспособности может заставить крупную компанию сохранять жизнеспособность маленькой фирмы». Что касается Huawei, то здесь сокращение худших также не является 3-5-летним кратковременным действием напротив, это делается с огромным терпением, как в Военной академии Вест-Пойнт, где по отношению к человеку не применяется поспешная и безответственная оценка.

Управление: внедрение и создание системы управления международного уровня

С первых дней своего основания Huawei пользовался опытом управления международных компаний и создал механизм с отчётливыми отношениями собственности, чётким определением прав и обязанностей и методами управления. Таким образом, была сформирована образцовая компания нового типа с ориентацией на рынок, освоением новой продукции, производством в качестве основной силы и активами в качестве связующего звена. Будучи новым высокотехнологичным производством, Huawei не нёс на себе никакого бремени, а отличался гибким механизмом, где применялась практика «от каждого по способностям, каждому по труду», что способствовало сохранению кадров и коллективной борьбе. Компания вложила огромные средства для внедрения системы и методов управления IBM и других мировых транснациональных корпораций, которые достигли международного уровня и заложили прочный фундамент для масштабирования бизнеса. Жэнь Чжэнфэй прекрасно осознавал, что на тот момент между Huawei и первоклассными компаниями существовали значительные различия в аспектах технологических разработок и исследований, качества продукции, рыночных возможностей, создания бренда и системы управления. Кроме того, предприятие располагало ограниченными ресурсами. В таком бедственном положении был отдан приоритет созданию системы управления, так как «она является вопросом жизни и смерти для предприятия, это платформа, заставляющая проявлять самый большой потенциал в плане технологий, кадров и капитала, которые не смогут сформировать силу без управления, которое в то же время теряет ориентир без услуг ». Вследствие этого огромные инвестиции Huawei повлияли на начало процесса делокализации управления и методом «застоя, укрепления и оптимизации» была внедрена американская модель. Более подробная информация содержится в таблице 4.1., где продемонстрирована эволюция процесса формирования рыночных возможностей Huawei при помощи внешних ресурсов, а также в хронологической таблице приложения к данной книге.

Таблица 4.1 Процесс наращивания Huawei внутренних мощностей посредством внешних сил

Величайшая цель преобразований в управлении заключается в переходе от гибкой ориентации частных предприятий к ориентации на процесс, который часто применятся в транснациональных корпорациях. Производственная система Huawei постепенно осуществляет всестороннее управление качеством, что значительно повышает надёжность продукции и оказывает сильную поддержку передовой линии.71 Через 2-3 года компания стала предпринимать первые шаги в реализации управления информационной системой и непрерывным процессом, при котором каждый управляющий работал в соответствии с унифицированным порядком действий. Для достижения этой цели Huawei нужно было на основе самореформ и самопланирования массово внедрять зрелое западное управление, а не передавать задачу её модернизации в руки консультантов.

Рынок: расширение интернационализации

В период рыночных трудностей Huawei применял стратегию активного расширения зарубежного рынка. «Не повезёт в одном повезёт в другом, если на Севере наступит ночь, то ещё есть Юг ». Данный манёвр увеличил рыночное пространство для масштабирования бизнеса. Отправляясь в Африку, осознаёшь: чем труднее местность, тем лучше она закаляет и даёт возможности для быстрого роста. В исторический период расцвета жизненных сил молодые люди смело вышли на международный рынок, встретились с миром и выдержали все его испытания, многому научившись при этом.72 Компании необходимо было за 2-3 года увеличить объём экспорта до 2 млрд долларов США, чтобы создать прочную основу для её выживания и безопасности. В то время Жэнь Чжэнфэй и Сунь Яфан попеременно носились по странам, объездив практически все государства, изучая реальную обстановку и вызовы, с которыми они встретятся, активно решая проблемы и рука об руку побеждая в сражениях у себя в стране и за её пределами.73

Специалисты: от героизма до профессионализма

В процессе создания бизнеса во второй раз перед Huawei стояла важная задача перехода к унификации управления и профессионализма. Цель профессионального управления состоит в том, чтобы не дать героям родиться в высших кругах и превратиться из зазнавшегося и эгоцентричного предприятия в клиентоориентированную компанию. Только так крупное предприятие может по-настоящему повысить эффективность работы и снизить внутренние расходы управления. По мнению Huawei, самая яркая отличительная черта организационных инноваций это не отдельные героические поступки, а стандартизированные инновации путём организационных испытаний, обсуждений и проверок.74 В своё время это была небольшая компания-«герой», сотворившая историю, и сейчас она постепенно эволюционирует в масштабное предприятие с профессиональным управлением. Разбавление героических красок, что в особенности касается основателей, является неизбежным этапом на пути к достижению профессионализма. Нужно превратить личное обаяние, дух тяги, индивидуальный стимул в своего рода атмосферу, тем самым сформировав площадку для настоящего развития и продвижения предприятия. В этом процессе организационная атмосфера играет роль ценного источника управления, и только она может повлиять на большую численность людей. Только тогда сможет сформироваться руководящая команда с идентичной системой ценностей и способностями держать всё под контролем, которая совместными усилиями подтолкнёт компанию к широкомасштабному прогрессу, а не будет заниматься взаимной нейтрализацией. Этой направляющей атмосферой и является совместно разработанный и принятый «Основной закон Huawei».

Несмотря на то, что в сравнении с ведущими компаниями развитых стран сотрудники Huawei не имели такого опыта и уровня знаний, однако их преимущества были использованы в полной мере: молодой возраст, стремление обучаться и идти вперёд, энергия и целеустремлённый дух, смелость в мыслях и действиях, частичный прорыв технологических рубежей. Напротив, транснациональные корпорации пребывали в стадии, когда пожилые уходили в отставку и передавали свою работу новичкам, и это предоставило Huawei временное окно продолжительностью 3-5 лет и благоприятный момент для штурма. Если в этот период компания утвердит свой международный статус благодаря непрерывным стараниям и совершенствованию, то после вступления в новый век она займёт выгодное положение на международном рынке. Разумеется, это является громадным вызовом, испытанием и шансом для молодой команды. Конечно, молодость может стать и уязвимым местом. Не умудрённые международным опытом сотрудники при достижении малейшего успеха становятся слепо оптимистичными и самодовольными, в этом случае предприятие в любой момент может скатиться в бездну банкротства и реорганизации. Как при таких обстоятельствах Жэнь Чжэнфэю удалось оседлать несметное число диких пони, исполненных жизненной энергии, и убедиться в том, что они бегут в правильном направлении и не сбиваются с пути? Это проблематичная тема.

Корпоративный имидж: пусть клиенты будут уверены в Huawei

В трудные моменты корпоративный имидж важен как никогда. Важно заставить потребителя повысить уверенность в Huawei. В 2004 году компания очень успешно вела продажи за рубежом. Отделы по работе с регионом СНГ и Азиатско-Тихоокеанским регионом продемонстрировали масштабный прорыв, и экспорт стал превышать продажи внутри Китая. Специально для маркетингового отдела Huawei построил многоэтажное здание со стеклянными стенами. Клиенты со всех уголков мира приезжали и видели красивую, внушительную компанию без какого-либо намёка на крах, и сразу относились к ней с доверием и изъявляли желание заключить контракт.Huawei предоставляет услуги, и клиенты испытывают воодушевление, уверенность и ощущают безопасность при виде здания и компания будет строить именно такие здания.

4.3 Рыночный период: переход к компании глобального типа (2008-2011)

После успешных преобразований в управлении и стратегиях по интернационализации в 2007 году Huawei пребывал в состоянии бурного развития с объёмом продаж 10 млрд долларов США. В 2008 году наступил мировой финансовый кризис, который компания рассматривала как вызов и возможность. Кризис сделал сильных ещё сильнее, а слабых слабее. В тот период Huawei не относился к числу слабых, однако его нельзя было назвать и сильнейшим. При анализе достоинств и недостатков компании Жэнь Чжэнфэй отмечал, что в процессе перехода к числу сильных имели место два слабых звена: первое поставки «конец-в-конец», второе финансовое управление.75 Таким образом, в этих сферах постоянно проводились поиски направления для реформ и модернизации. Из Accenture был внедрён консалтинговый проект LTC для поддержки создания системы «конец-в-конец», чтобы наладить процесс и реализовать рациональную координацию с сопутствующими отделами. При таких условиях Huawei, возможно, станет сильнейшей мировой компанией.

Эволюционный процесс создания глобальной СИЛЫ

Процесс глобализации Huawei заключается совсем не в ориентации на экспорт продукции, а в создании возможностей в качестве ключевой стратегии. Процесс эволюции в таблице 4.2 демонстрирует тот факт, что компания придаёт большое значение созданию центров компетенций около ведущих международных предприятий, чтобы с близкого расстояния обучаться, наблюдать и использовать ресурсы сети между людьми и получать достоверную информацию о международных конкурентах и лучших кадрах. Таким образом, Huawei в скором времени сократил интеллектуальную дистанцию с ведущими мировыми предприятиями и заполучил выдающихся международных сотрудников. В ходе беседы мы узнали, что в своё время компания создала исследовательский отдел ради одного специалиста мирового уровня и пригласила его лично возглавить этот отдел. Умение поставить на ответственный пост ведущих международных специалистов является ключевой характеристикой глобальных предприятий.

Таблица 4.2 Эволюционный процесс создания глобальных центров компетенций

Пусть призывают артиллерийский огонь те, кто слышит канонаду

В 2009 году Жэнь Чжэнфэй выдвинул принцип организационной трансформации, который звучал следующим образом: «Пусть призывают артиллерийский огонь те, кто слышит канонаду». Аппараты управления не понимают ситуацию на передовой линии, однако обладают большой властью и ресурсами и с целью контроля операционных рисков, как и предполагается, создают многочисленные точки технологического контроля, к тому же они не желают предоставлять полномочия. Слишком большое количество таких точек уменьшает эффективность эксплуатации в целом и увеличивает её издержки, порождая бюрократизм и догматизм. Очевидно, что для внутреннего контроля необходимо в разумных пределах устанавливать точки технологического контроля, однако командный пункт должен располагаться в том месте, откуда «слышится канонада». Исследовательская практика отдела по работе с североафриканским регионом предложила новые идеи для развития компании а именно, передать фронтовой команде право на принятие решений в соответствии с регламентом. Таким образом, технологический процесс предприятия должен приводиться в порядок и оптимизироваться реверсивным способом, где исходной точкой являются фронтовые сотрудники. Нужно чётко определить потребности и цели первой линии, заботиться во всём о работниках на линии фронта, сверху донизу совместными усилиями контролировать эффективные точки процесса, сокращая ненужные звенья и сотрудников, чтобы построить крепкую основу для продолжения существования.

Создание клиентоориентированных организаций

Проект организационной системы всегда представлял собой сложную задачу для крупного предприятия. До 2009 года Huawei осуществил переход от диверсификации до централизации благодаря преобразованиям в технологическом процессе; после 2009 года, когда наступил дефицит в клиентских ресурсах, компании необходимо было переключить фокус внимания с централизованного управления на клиентов, создать систему сдержек и противовесов, а также скоординировать развитие. Путём глобальной интеграции процессов тыл превращается в опору для системы. В процессе передачи полномочий, реализации права, контроля и управления осуществляется передача власти нижестоящим организациям с целью освобождения от низкой эффективности централизма и громоздкости аппарата, реализуя цель создания организационных процессов с ориентацией на клиента. В тот момент Huawei уже определил, что приоритетным направлением преобразований будет «внимание на потребности в сражении, где тыловая платформа обеспечивает своевременное и точное удовлетворение нужд фронтовой линии». Цель учреждения аппарата заключается именно в ведении борьбы, нацеленной на извлечение прибыли. Главная задача тыловой платформы это поддержка передовой линии и повышение степени интеграции тыловых операций.

Организационная трансформация: создание организации с ориентацией на передовых клиентов

На данном этапе по мере роста разнообразия глобальных рынков и потребностей клиентов, с которыми встретился Huawei, сотрудничество маркетологов и бэкендовыми организациями стало главной проблемой, создающей помехи для развития предприятия. Это оказывало значительное влияние на скорость и возможности компании удовлетворять потребности клиентов. Было замечено, что фронтовая оперативная часть посвящала менее одной трети времени на поиск целей, возможностей и на достижение результатов, но при этом массу времени тратила на многократные согласования и взаимодействие с тыловой платформой. Вопросы, которые должны решаться бэкендом, координировались передовой линией, что препятствовало работе оперативной части «хорошая сталь не использовалась для изготовления лезвия». Сложности в координации фронта и тыла заключались как в процессе, организационной структуре, образе мышления, так и во взаимном доверии, непонимании основного вида деятельности кадрами со стороны кадров, которые ею не занимались, и др. На этом этапе Huawei нужно было найти ключ к повышению эффективности оперативной группы и предоставлению высокоэффективных услуг тыла фронту. Нужно отметить, что даже если ключ эффективности оперативной части и будет найден, большая трудность заключается в том, как открыть ворота.

С целью решения данного вопроса Жэнь Чжэнфэй требовал от сотрудников освежить в памяти документы о предоставлении прав на управление проектами, предоставленные консультантами IBM. Высшее руководство должно точно понимать и строго исполнять эти документы, кадры всех ступеней должны нести свою ответственность и выполнять полномочия, чтобы управление компании могло освободиться от закостенелой централизации власти. В эти документы о предоставлении прав постоянно вносились поправки по мере преобразований предприятия с целью адаптации к новым запросам.

Переход от масштабов к прибыли в качестве основы

На данном этапе Huawei переключил фокус внимания на прибыль в качестве основы, где аппарат управления предоставлял услуги профит-центру субъекту, где в качестве базиса для принятия решений выступала прибыль. Чтобы реализовать такую систему управления, нужно развернуть на 180 градусов имеющийся механизм и начать преобразования с 6 представительств во всём мире.76 Уделяя внимание прибыли, руководители предприятия, конечно, рассматривают контроль расходов как важный аттестационный показатель, однако в любом деле имеется баланс, и на данный момент замечено, что чрезмерное сокращение себестоимости может оказать негативное влияние на качество продукции. Таким образом, при разработке KPI отделов, кроме издержек, нужно учитывать и затраты по обеспечению качества. Если возникнут проблемы, то за них придётся заплатить высокую цену. Ранее в период стремительного развития рынка слишком много внимания уделялось продажам, то есть большее количество контрактов означало большую прибыль. Но по мере насыщения рынка появлялось всё меньше возможностей для получения рыночной прибыли, и для выживания требовалось серьёзно относиться к детализированному управлению. С целью гарантии реализации стратегии, основа которой прибыль, в то время Huawei в глобальных масштабах построил региональную систему управления финансами. Для этого были подготовлены 200-300 CF0 и отправлены во все уголки мира. В их обязанности входил не бухгалтерский учёт, а понимание бизнеса и финансов, способность привести в движение план, а также всестороннее управление бюджетом и расчётами.

Стратегия интернационализации: завоевание мира, начиная со сложных рынков

Когда Huawei вышел за пределы страны и стал развивать международный рынок, то все «плодородные земли», которые можно было охватить взглядом, уже были полностью заняты западными компаниями. Ниточка надежды просматривалась только в отдалённых, смутных регионах с суровыми природными условиями. Некоторые сотрудники дебютировали в зоне высокогорной гипоксии, карабкались по снежным горам, пересекали лесные чащи, шли пешком 8 дней, чтобы без жалоб и сожалений предоставлять клиентам услуги. На одного из коллег за границей напали бандиты, в результате чего пришлось наложить на голову 30 швов, но после реабилитации он снова вернулся к работе. Один работник чудом выжил в авиакатастрофе и, ещё не придя в себя от испуга, не забывал помогать другим, завоевав уважение местного правительства и народа. Также были сотрудники, которые получили ранения при теракте или заразились малярией, однако после восстановления продолжили работу на своих постах. Ещё три молодых выдающихся специалиста из Африки погибли в авиакатастрофе, когда летели в командировку…77