История предприятия плодородия

К горькому сожалению, 1986 г. для Владимира Ивановича и его жены Валентины Николаевны был не только годом радости, но и годом неутешного горя. Именно в этом году на пике трудовой славы отца, после успешного окончания Балаковского медицинского училища, находясь на практике в пос. Духовницкий, погибла их единственная дочь Татьяна (1968 г. рождения), которая вместе с её однокурсницей была сбита автомашиной, управляемой пьяным водителем. Огромного мужества потребовалось супругам, чтобы хоть как-то придти в себя от страшной трагедии.

Владимир Иванович продолжал трудиться. Ему было присвоено звание ударника коммунистического труда, он награждён знаками «Ударник 9-й пятилетки», «Победитель социалистического соревнования 1979 года». Гибель дочери, пройдённый большой трудовой путь, связанный с нелёгкой физической работой, не могли не сказаться на здоровье Владимира Ивановича. 13 июля 1987 г. он увольняется с завода. Окончательно Молотягин В. И. оставил трудовую деятельность лишь 1 октября 2001 г., проработав ещё несколько лет в Балаковской оростительно-обводнительной системе машинистом.

Кроме Молотягина В. И., за высокие трудовые достижения на одном предприятии орденом Трудовой славы 3-й (1981 г.) и 2-й степени (1986 г.) был удостоен бригадир водителей автотранспортного цеха Белов Константин Георгиевич. Он также получил высокую государственную награду дважды, работая на БХЗ.

Достижения в труде балаковцев, работавших на одном из молодых предприятий города – химическом заводе, по достоинству были оценены Родиной. Впереди стояли более важные и ответственные задачи, за претворение в жизнь которых предстояло ещё упорно поработать.

Об их сложности говорил тот факт, что работа одновременно шла на нескольких крупнейших пусковых объектах. Это третье производство серной кислоты (СК-17), цех кремнефтористого аммония, третья технологическая линия цеха двойного суперфосфата мощностью 650 тысяч тонн в год, цех фосфорной кислоты № 3 мощностью 110 тысяч тонн в год, пусковой комплекс производства экстракционной фосфорной кислоты мощностью 30 тысяч тонн в год, пусковой комплекс объектов жилищного и культурно-бытового назначения с внешними и внутренними площадочными сетями и теплоснабжения. Кроме этого, предстояло запустить автоматизированную систему управления технологическими процессами АСУ «Купол» (1-й и 2-ой этап) для сернокислотных производств СК-13 (СКЦ № 1) и СК-8 (СКЦ № 2).

Недостатки и упущения в организации строительных и монтажных работ со стороны управления «Промстрой» и субподрядных организаций способствовали срыву в июне 1976 г. сдачу СКЦ № 3 (СК-17) в эксплуатацию. В состав СК-17 входило 16 объектов, в том числе такие крупные, как печное отделение, контактный узел, отделение электрофильтров и др. К концу июня 1976 г. ни один из объектов практически не был готов к сдаче. В одном случае не была завершена строительная часть, в другом – не оборудованы бытовые помещения или не выполнено благоустройство. Это привело к невозможности сдать по ранее утверждённому гафику новое производство в комплексное опробование. «Отставание составляет примерно недели две. – Отмечал в те дни начальник управления «Промстрой» А. В. Иванов. – Задерживает участок «Монтажхимзащита» – нет рабочих. Руководством Минмонтажспецстроя и соответствующих главков приняты меры по обеспечению строящихся объектов рабочей силой. Серьёзное опасение вызывают работы по изоляции трубопроводов, особенно на контактно-компрессорном узле. Намечен график совмещенных работ» [369].

График совмещённых работ с опозданием, но был составлен. Однако, в силу недостаточной дисциплинированности отдельных руководителей субподрядных монтажных организаций, в частности, Балаковского монтажного управления специализированного, участков «Теплоизоляция» и «Монтажхимзащита», он был сорван. Серьёзные претензии у строителей были к проектировщикам и заказчикам. Так, по вине специалистов Гипрохима, ОКСа и отдела оборудования БХЗ длительное время не решались вопросы по ряду важных позиций – на печном отделении, на газо – и воздуходувках. Тревогу вызывала также обеспеченность кадрами нового производства. Всего здесь требовалось 200 специалистов – аппаратчиков, машинистов, электриков. Эти работники набирались с родственных цехов и предприятий страны.

Руководство химического завода стремилось изыскать резервы, способствующие повышению эффективности труда, принимало меры по оказанию помощи цехам, сдача которых в эксплуатацию должна была состояться в 1976 г. Так, согласно одному из приказов по БХЗ для оказания помощи цеху двойного суперфосфата (3-я технологическая линия) с 22 июня 1976 г. сроком на один месяц с выдачей лечебно-профилактического питания и сохранением средней заработной платы по основному месту работы было направлено 28 человек из железнодорожного, автотранспортного, ремонтно-строительного, ремонтно-механического цехов, сернокислотных цехов № 3 и № 4, отделов главного прибориста и главного энергетика, отделов и служб заводоуправления, цеха кремнефтористого аммония [56, л. 160–161].

Эти и другие меры, наравленные на повышение эфективности производства, были вполне оправданы. Ведь завод, согласно утверждённого государственного задания, должен был произвести минеральных удобрений: в 1976 г. – 720 тысяч тонн, 1977 г. – 810 тысяч тонн, в 1978 г. – 1200 тысяч тонн, в 1979 г. – 2020 тысяч тонн, в 1980 г. – 2800 тысяч тонн. В 1976 г. по объему промышленного строительства БХЗ составял 56 % всех строек города Балаково.

Один из резервов увеличения производительности труда – это снижение потерь рабочего времени. Ни одно предприятие по своей удалённости от города не могло сравниться с химзаводом. Поэтому были вполне оправданы поиски наилучших решений по доставке рабочих на предприятие. Как тогда считалось, этому могла способствовать железная дорога. Преимущество этого вида транспорта подтверждали цифры. Если раньше, когда работники завода пользовались автобусами Пассажирского автотранспортного предприятия, потери рабочего времени от опозданий составляли полторы тысячи и более часов в сутки, то железнодорожный транспорт эти потери исключал. Более того, он гарантировал все удобства, необходимые пассажиру в пути. 29 июня 1976 г. по маршруту Балаково – ст. Юльевка впервые начал регулярное движение рабочий поезд, осуществлявший доставку персонала завода на работу и обратно в город. Одним из таких первых машинистов, доставлявших работников ЗФУ-БХЗ пригородными поездами на тепловозе ТЭП-10 от станции Линёво до станции Юльевка и обратно, был Анатолий Русских.

1 июля 1976 г. в целях повышения оперативности в работе диспетчерской службы завода, на основании разрешения Государственной инспекции электросвязи по Саратовской области № 169/1 от 30 июня 1976 г. впервые на предприятии стала применяться радиосвязь [88, л. 209–210]. В помещении диспетчера завода была установлена радиостанция типа «Гранит» с позывным «Битум», две аналогичные радиостанции были смонтированы на автобусах №№ 63–72 и 63–77 с позывными сигналами «Битум-72» и «Битум-77». Работа радиостанции была организована на частотах 36,575 кгц круглосуточно с периодическим выходом в эфир только с командами об изменении маршрута движения автобусов. К работе на радиостанции с позывным «Битум» были допущены старший диспетчер Тиньгаев П. П., диспетчеры Осипов Ф. Ф., Гомлякова В. В., Исаева Г.П и Старова Л. А. На радиостанциях «Битум-72» и «Битум-77» работали водители АТЦ Агапов В. Н., Сардов В. Д., Осипов В. И., Артёмов М. С., Фролов А. М., Царёв В. Н., Рублёв В. Ф., Дёмин А. П. Начальником участка связи Костиковым А. Е. была разработана памятка для работы на радиостанциях. Корреспонденты допускались к работе на радиостанциях только после тщательного инструктажа.

Но в целом на химическом заводе создалась сложная обстановка. «За семь месяцев 1976 г. план по генеральному подряду был выполнен только на 88 %. Чтобы ликвидировать отставание, необходимо было ежемесячно осваивать 4,6 миллиона рублей, тогда как в июле 1976 г. было освоено 3,6 миллиона рублей» [370]. Ослабили свою работу на строительстве химзавода субподрядные организации. Участки «Спецгидроэнергомонтаж», «Гидромонтаж», «Гидроэлектромонтаж», «Волгопромвентиляция» и другие работали в уменьшенном составе, не справлялись с заданиями. Причины отставания заключались в падении производительности труда, снижении количества коллективов, применявших в своей работе прогрессивные по тем временам формы, организацию и системы материального стимулирования труда (бригадный подряд, аккордно-премиальная оплата и пр.). Непроизводительно использовались механизмы. Землеройная техника была загружена на 60 %, скреперы и бульдозеры на 80 %, краны использовались во вторую смену на 15–20 % [там же].

Состоявшийся 7 сентября 1976 г. 4-й Пленум Балаковского горкома КПСС констатировал, что работа химического завода в 1976 г. «вызывает особую тревогу» [372]. Работа завода стала предметом внимания Комитета народного контроля РСФСР, который рассмотрел положение дел на предприятии. Были вскрыты серьёзные нарушения. «Государственное задание по выпуску валовой продукции за восемь месяцев 1976 г. было выполнено на 58,3 %, по реализации – 62,1 %. Выполнение плана по выпуску суперфосфата составило 52,8 %, серной кислоты – 58,2 %. Значительно возросли затраты на 1 рубль товарной продукции по сравнению с планом, допущен перерасход фонда заработной платы» [там же]. На предприятии имелись недостатки в организации производства, низкими оставались производственная и технологическая дисциплина. Это приводило к большим простоям оборудования, перерасходу сырья. Качество продукции не соответствовало требованиям ГОСТа.

Во многом отрицательно сказывалось на работе предприятия проектные разработки. Отсутствие наработанного опыта (часть систем монтировалась впервые в стране), внесение специалистами НИУИФ, НИИХиммаш, институтом «Гипрохим», ответственных за техническое усовершенствование проекта, частых проектных изменений, задержка в обеспечении технической документации, ослабление авторского надзора приводило к тому, что завод начинал работать неритмично. «Особенно тяжёлое положение сложилось на производстве двойного суперфосфата. Этот цех тогда напоминал экспериментальный полигон. Трижды переделывался проект, изменялась схема работы технологического оборудования. Четырежды на производстве проводилась реконструкция внутренней насадки сушильных барабанов. В результате последнего эксперимента в цехе отказались от частичного использования внешнего ретура» [371]. Результаты были налицо – улучшилась работа транспортного хозяйства, узла классификации, уменьшилась запылённость в цехе. Но все эти преобразования отнимали много времени, сил и энергии у людей.

Существенно осложняло освоение мощностей недостаток кадров и их текучесть, что в первую очередь было связано с низким уровнем производства, условиями работы и непропорциональным вводом в эксплуатацию жилья, объектов культурно-бытового назначения и промышленных производств. «Из годового плана 50 тысяч квадратных метров за первое полугодие 1976 г. в эксплуатацию было введено 12256 кв. метров полезной площади (24,5 %)» [там же]. Иными словами, почти всё жилье сдавалось к концу года. В результате комплектация специалистами проводилась зачастую наспех, без достаточной подготовки.

Велика была текучесть кадров. «Только за первое полугодие 1976 г. завод покинуло 397 человек (в том числе 348 чел. (88 %) по собственному желанию). Причём, если 178 человек (45 %) выехало за пределы города, то 49 (12 %) уволилось из-за неудовлетворённости заработной платой, 33 человека (8 %) – по причине удалённости предприятия от города. За это же время принято на завод 752 человека» [92, л. 24, л. 53]. Не всегда и не везде до конца решались вопросы, связанные с созданием необходимых условий труда. Большая была ещё загазованность в цехах и на территории предприятия, низкой оставалась культура производства. Наиболее важным вопросом являлось создание условий для отдыха работников завода и членов их семей. Вследствие технических неувязок затягивалось строительство пионерского лагеря, профилактория, медленно строилась база отдыха.

Ветеран предприятия В. Ф. Пасхин, более 12 лет проработавший на химзаводе начальником электроцеха, в своих воспоминаниях указывает на следующие причины этих отрицательных явлений: «… На мой взгляд, неудовлетворительная работа в те первые годы становления была не в первых руководителях, а в рабочих кадрах. Огромные деньги выделило государство на строительство завода, а вот о подготовке квалифицированного персонала не позаботилось, сэкономить решило, видимо. Потеряли в итоге куда больше… Кадры являлись главной причиной того, что завод в первые годы работы не мог выйти на проектные мощности. Да и аварий тогда много было. Я помню, как в первом сернокислотном цехе, в промывном отелении, рабочие ходили по колено в серной кислоте. Я помню, как вторую насосную оборотного водоснабжения дважды заливало водой. Да так, что у электродвигателей только верхняя часть и виднелась. Такая же история была с насосной № 5. Всему причиной элементарное разгильдяйство… Другой причиной я бы назвал проектные ошибки. Вспомним, хотя бы, второй сернокислотный цех. Польский проект, польское оборудование. Одна газодувка с электроприводом, вторая – с паровым приводом, две возудоходувки с электроприводом, одна – с паровым. Полякам такой проект подходил, а нам нет, пришлось переделывать. Переделывать пришлось и всю электрику на сушильном барабане в ПМУ (производство минеральных удобрений – прим. автора). А о качестве оборудования, которое на завод поступало, вообще разговор особый» [264]. Ветеран отмечает, что оно часто выходило из строя «в силу своей ненадёжной конструкции» [там же].

Каждое утро на заводе у главного инженера начиналась планёрка. На ней подводились итоги работы предприятия за прошедшие сутки, обсуждались наиболее важные вопросы предстоящего дня. Главный инженер Владимир Иванович Хрулёв с приходом на завод (назначен 24 мая 1976 г. переводом с аналогичной должности из Балаковского комбината химволокна) чётко определял свою позицию в соблюдении технологической дисциплины. Он считал, что успех дела зависит, в первую очередь, от строгого соблюдения трудовой и производственной дисциплины, грамотного использования технологического оборудования, инициативы, творческого отношения к труду каждого работника – начиная с рабочего и кончая инженером, руководителем участка, цеха, производства. На планёрке подробно анализировались все производственные вопросы, тщательно обсуждались случаи нарушения технологического режима, принимались меры, направленные на стабилизацию производственного процесса. В обстановке, сложившейся в производственной деятельности предприятия в тот период – это была единственно правильная позиция.

На БХЗ одной из форм мобилизации трудовых коллективов на выполнение производственных заданий было использование такого средства массовой информации как радио. В декабре 1974 г. на Балаковском химическом заводе два раз в неделю в эфир стала выходить радиогазета «Голос строителя». Непосредственное участие в подготовке выпусков радиогазеты принимали участие сотрудники многотиражной газеты «Строитель коммунизма» (орган управления «Саратовгэсстрой»), журналисты объединённой газеты «Огни коммунизма», редакции городского радиовещания.

В сентябре 1976 г. в цехах и отделах БХЗ прозвучали первые передачи заводского радио [373]. Перед микрофоном выступил секретарь парткома предприятия Н. Г. Плеханов. Он рассказал слушателям о задачах радиогазеты и её роли. Работники завода ознакомились с итогами работы партийно-хозяйственного актива предприятия, для них прозвучал репортаж с заводской профсоюзной конференции. Председатель завкома профсоюза Сергей Яковлевич Смоляницкий главное внимание уделил вопросам улучшения коллективного и индивидуального соревнования. По радио была сообщена информация об опыте работы бригады ремонтников, руководимой коммунистом С. В. Решетовым. В первом выпуске рубрики «Говорят заводские политинформаторы» выступил политинформатор, инженер проектно-конструкторского отдела В. Ф. Булкин. На радио работал и сатирический отдел – «Наша химическая отрасль».

В последующие годы большой вклад в развитие заводского радиовещания внесли Гурьянова Раиса Васильевна, Калашникова Нина Евгеньевна, Карпенко Татьяна Алексеевна, Рысьева Ольга Владимировна (последняя – в ООО «БМУ» с 14 июля 2000 г. по 14 июня 2005 г. вела передачи заводского радиовещания) и другие.

В июне 1982 г. для «более широкого информирования рядовых тружеников о жизни предприятия, гласности социалистического соревнования, в честь 60-летия СССР, усиления воспитательной деятельности в низовых коллективах» [115, л. 129] было введено регулярное проведение радиопередач в рабочем поезде (не менее 2–3 раз в неделю). Перед работниками, согласно утверждённого графика, выступали директор завода и его заместители по направлениям деятельности, главные специалисты, начальники отделов заводоуправления, руководители общественных организаций предприятия. Передачи велись под рубриками «Встречи с тружениками завода», «Дни дисциплины», «Дни техники безопасности» и пр. По радио оглашались приказы о назначениях, поощрениях, наказаниях работников, освещались организационные, производственные вопросы и др. стороны деятельности предприятия и его коллектива.

На заводе принимались и другие важные меры, которые должны были способствовать улучшению производственной деятельности предприятия. Производится централизация цеховых лабораторий СКЦ № 1, СКЦ № 2, СКЦ № 3. Административное и техническое руководство лабораториями было возложено на начальника цеховых лабораторий сернокислотных цехов Хритину Капитолину Андреевну. В целях оперативного доведения до сведений сменного персонала итогов работы за прошедшие сутки в производственных цехах впервые вводятся оперативные планерки («пятиминутки»).

Руководство завода, придавая важное значение повышению качества и эффективности производственно-технического, экономического и общеобразовательного обучения, 15 октября 1976 г. создаёт самостоятельное структурное подразделение – отдел технического обучения (ОТО) [90, л. 209]. Отдел методически подчинялся главному инженеру завода, административно – помощнику директора по кадрам. Начальником ОТО была назначена Тихонова Зоя Ивановна. На новый качественный уровень поднимается решение вопросов социальной сферы. Служба быта и кадров разделяется на два самостоятельных структурных подразделения – службу быта и службу кадров. Помощником директора по быту назначается его помощник по кадрам и быту Григорович К. П., помощником по кадрам в порядке перевода из ПО «Химволокно» – Годяцкая Л. Н.

Трудности, возникающие в ходе работы, легче преодолеваются сообща. От коллектива, психологического климата, царящего в нем, его сплоченности во многом зависят и результаты труда. Смена «А» создавалась на суперфосфатном производстве первой. Сюда прибыли люди из разных мест. По ним можно было изучать географию страны. Николай Мелешин – из Петровска, Геннадий Березин – из Волхова, Владимир Бушманов – из Красноуральска, Алексей Максюков – из Ровенского района. Такая географическая пестрота, в общем-то, характерна для любого вновь формируемого коллектива. Сначала в процессе производственной деятельности идет ознакомительный период. Он один из самых трудных для коллектива. Часть людей уже на этой стадии, в силу различных причин, что называется, сходит с дистанции. Затем, мало-помалу начинается период профессиональной и психологической адаптации. Происходит своеобразная «притирка», «обкатка», «подгонка» разных по характеру, квалификации, интеллектуальному уровню людей. Наступает самая плодотворная часть трудового партнерства. Так именно и было в смене «А» цеха двойного суперфосфата. Трудна работа в смене. На пусковом объекте – вдвойне. Учились, можно сказать, на ходу. Случались и нештатные ситуации. Кто-то не досмотрел, кто-то не заметил, как забило течку. И вот уже лежит целая гора суперфосфата, которую надо немедленно убрать, чтобы не оставить свой «грех» другой смене. А их еще три – «Б», «В» и «Г» (обозначать смены буквенными литерами является распространённой практикой на многих предприятиях отечественной химической промышленности – прим. автора). Первым брался за лопату тогдашний начальник смены Сергей Петрович Цветов. За ним тянулись все. Затем сменой стал руководить Юрий Аристов. Цветова назначили заместителем начальника цеха. Юрий – его воспитанник. Старшими аппаратчиками работали Геннадий Опарин и Андрей Бабушкин. Они умели делать всё: работать на реакторах, абсорбции, дробилках и даже операторами на пульте управления. В сущности, на старших аппаратчиках держится технология производства минеральных удобрений.

Экстрактор фосфорной кислоты (ЭФК) называют сердцем всего производственного комплекса. В самом деле, в нём непрерывно идёт бурная химическая реакция при разложении апатитового концентрата с серной кислотой. Это самая «живая» операция технологического режима. Когда подошла пора монтажа экстрактора цеха фосфорной кислоты № 3, на заводе задумались: найдутся ли специалисты высокого класса для выполнения сложнейшего задания? Ведь экстрактор ЦФК № 3 сооружался из металла высокой прочности, а два предыдущих его аналога – из монолитного бетона повышенной марки. Исполнители на особое задание нашлись в соседней области – на Пензенском заводе химического машиностроения. Оттуда в Балаково была командирована бригада во главе с бригадиром слесарей-монтажников Иваном Ивановичем Щегольковым. За успешное выполнение подобных заданий на Самаркандском и Алмалыкском химических заводах он был награждён орденом «Знак Почёта» и Почётной грамотой Президиума Верховного Совета Узбекской ССР, а член коллектива Владимир Мешков был сфотографирован у Знамени Победы в Центральном музее Советских Вооружённых Сил. 350-тонные экстракторы из листовой нержавеющей стали пензенские монтажники собирали за два месяца. Это около одного километра сварочных швов. Коллектив в середине октября 1976 г. с оценкой «отлично» сдал две ёмкости по 450 кубических метров. После проверки на плотность сотен метров сварочных швов на наружных стенках экстрактора не обнаружилось ни капли воды. Далее бригада трудилась на монтаже восемнадцати механических мешалок. И здесь она с успехом выполнила задание.

14 сентября 1976 г. на основании актов рабочей комиссии о приёме оборудования началось комплексное опробование сернокислотного цеха № 3 (СК-17). Оно проводилось в соответствии с регламентом производства серной кислоты контактным методом (СК-17) по согласованию с директором Гипрохима, руководителем НИУИФа, главным инженером шефмонтажа и фирмы «Полимекс» Цекоп Польской Народной Республики. В опробовании принимали участие наряду с ответственными специалистами завода польские инженеры. Техническим руководителем пуска был назначен начальник инженерно-технологического участка Мытищинского отраслевого производственного управления треста «Оргхим» Недилько В. И., ответственными в целом за пуск и наладку назначались начальник сернокислотного производства Цветков А. Н. и начальник СКЦ-3 Лутс Константин Геннадьевич (первый начальник цеха). За каждым отделением СКЦ № 3 закреплялись работники предприятия и польские специалисты: по печному отделению – его начальник Слипенький А. В. и Чеслик В. (ПНР), по промывному, сушильно-абсорбционному, контактно-компрессорному отделениям, складу кислоты – начальник главного корпуса СКЦ № 3 Яковлев А., соответственно от ПНР 3. Борон, П. Пуршке и А. Носик. Комплексное опробование показало, что оборудование нового цеха в целом готово к промышленной эксплуатации. Ещё потребовалось 40 дней и ночей, чтобы устранить выявленные в ходе опробования недостатки и подготовить цех к выпуску продукции.

В хорошем настроении после двух выходных дней утром 25 октября 1976 г. прибыли заводчане и строители на очередную смену. Их на Всесоюзной ударной комсомольской стройке ждала радостная весть: 24 октября 1976 г. третий сернокислотный комплекс (СК-17) выдал промышленную продукцию, он был пущен в эксплуатацию [374]. Днём 24 октября большую трудовую вахту начала смена СКЦ-3 В. Талаева. Она первой подала колчедан в печь «А». Ночью на свои рабочие места встала смена С. Чернышова. Пошла первая продукция нового цеха! Отлично потрудились на её приёмке аппаратчики Ю. Журов, М. Макарова, С. Чертов, Н. Князев. Начало было положено. Стране были выданы первые 70 тонн продукции. Оборудование работало надёжно. Акт о приёмке в эксплуатацию СКЦ № 3 (СК-17) Государственной комиссией был подписан 27 января 1977 г.

Проектная стоимость пускового комплекса СКЦ № 3 в масштабе цен того времени – 16 млн. 99 тысяч рублей, а освоено по генподряду – 15 млн. 608 тысяч рублей [там же]. Разница – это итог коллективной творческой мысли специалистов, новаторов, рационализаторов. Много поправок было внесено в проект производства, предложено индустриальных методов, материалов при развёртывании сооружения объектов. Только на третьей очереди серной кислоты за счёт внедрения рацпредложений было сэкономлено свыше 100 тысяч рублей. За ввод в эксплуатацию сернокислотного производства № 3 администрацией предприятия был премирован 71 работник.