Бережливое производство для руководителей

Например, если в видении моей организации через 15 лет есть постройка новой электростанции на территории соседнего субъекта РФ, то все понимают, что для этого через 10 лет уже должен быть определен земельный участок, на котором должны завершаться основные строительные работы, что и должно быть отражено в долгосрочных целях.

Также должны быть решены вопросы технологии и конструкции, закончены все расчёты и т.п., что является уже специфической информацией по рассматриваемому вопросу. Соответственно, в среднесрочных целях, например, через 5 лет, будет завершение и согласование проекта строительства, покупка площадей и прочее. Краткосрочные цели, на ближайший год, например, могут содержать проведение анализа и разработку бизнес плана.

Другими словами, все цели должны быть направлены на реализацию видения, различаясь лишь степенью их детализации в зависимости от сроков планирования.

Второе направление детализации – детализация по уровням управления или структурная. Эта часть принципа, как правило, упускается руководителями из виду, в результате чего о целях и видении знает только высшее руководство.

В отличие от первой детализации, затрагивавшей организацию и её цели, вторая направлена на то, чтобы каждый её работник участвовал в достижении целей, прикладывая усилия именно в том направлении, в котором необходимо.

Структурную детализацию эффективней реализовывать в масштабе одного года, то есть ежегодно возвращаться и анализировать видение и цели организации и планировать их достижение по уровням управления на ближайший год. Планирование в таком промежутке времени позволяет достаточно детализировать и конкретизировать цели, а также оперативно реагировать на постоянно возникающие изменения.

Большинство организаций имеют несколько подразделений: заводов, представительств и т.п., поэтому достижение краткосрочных целей должно быть распределено между ними и далее внутри них по уровням управления (см. Рисунок). На нем отображены ТОР-менеджеры как высший уровень управления (например, директора заводов, представительств), средний уровень управления (например, начальники цехов, отделов или производств) и низший (оперативный) уровень управления (мастера, руководители групп).

Воспользуемся здесь примером. Предположим, что для реализации видения организации поставлена цель «сократить себестоимость продукта на 5%». Эта цель доводится до основных подразделений, например, до нескольких производств, расположенных в разных местах, производящих разные продукты (либо части продукта) и подчинённых разным руководителям. Для снижения себестоимости продукта на 5 %, начальник производства распределяет ответственность и детализирует цель для своих основных цехов (пусть их будет 3).

Таким образом, три начальника цеха принимают на себя ответственность за соответствующий показатель и транслируют его до участков так, чтобы каждый их мастер знал об этой цели, знал, из чего складывается себестоимость продукта, и как он может повлиять на неё.

При детализации на последнем, низшем уровне, наиболее важным становится вопрос обучения персонала, наделения его полномочиями, знаниями и возможностями для достижения целей.

Применяя данный принцип, задайте себе и своим подчинённым вопросы:

Где мы ходим быть через 10 (20, 30) лет, какие должны быть значения основных показателей нашей деятельности?

Существуют ли конкретные планы достижения видения на 1,3, 5… лет?

Существуют ли конкретные планы для каждого подразделения компании?

Знает ли персонал о стратегии нашего развития?

Понимает ли каждый работник личный вклад в достижение целей компании?

Как обеспечить работу каждого работника в направлении достижения целей компании?

Вложение сил и средств в долгосрочную перспективу, параллельно с внедрением lean, проявит свои результаты гораздо раньше, чем вы ожидаете. Формируйте видение, стройте планы вместе со своей командой, стремитесь повышать качество и добавлять ценность своему продукту или услуге и не бойтесь ставить амбициозные цели.

Помните, что лучше достичь на 80% амбициозную и действительно значимую цель, чем просто плыть по течению или выполнить на 100 % несколько простых задач.

Резюмируя, повторим, что следует запомнить из вышеизложенного:

Вклад в lean – вклад в будущее компании.

Любая, планирующая существование организация, должна иметь видение и стратегию своего развития на несколько десятков лет вперёд.

Цели любой организации должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, ограниченными во времени.

Любые краткосрочные цели и задачи должны быть направлены на достижение среднесрочных и долгосрочных целей.

Детализируйте краткосрочные цели по уровням управления и подразделениям вашей организации.

Убедитесь, что каждый работник знает цели организации.

Убедитесь, что каждый работник осознаёт свой вклад в достижение целей организации.

Принципы «командная работа» и «выталкивание потерь»

Уважаемые читатели, в настоящей книге мы останавливаемся только на основных, с точки зрения автора, принципах, необходимых на начальном этапе внедрения lean в вашей организации. Они тесно взаимосвязаны, вытекают один из другого, пересекаются с принципами современного менеджмента и имеют с ними одну основу. Во второй части настоящей книги «Бережливое производство для руководителей. Продвинутый уровень», мы продолжим описывать более сложные принципы lean.

Полезным для внедрения на начальном этапе окажется и принцип командной работы. Сколько проблем возникает, особенно в крупных организациях, из-за отсутствия командной работы. Напрасно расходуются ресурсы, принимаются противоречащие друг другу решения, по-разному трактуется одна и та же информация и т.п.

Сколько угодно можно рассуждать о механизмах работы синергетического эффекта7, можно верить в него или нет. Однако в своё время имел место факт, что команда японских учёных, каждый из которых сам по себе был не особо выдающимся специалистом (неважно в какой области), имела значительные преимущества по сравнению с командой европейских учёных, каждый из которых по отдельности являлся высококлассным специалистом. За счёт понимания сильных и слабых сторон личности, распространения знаний, устремлённости к результату и совместной работы, команда не только быстрее и качественней справляется с работой, но и возрастает и выравнивается уровень квалификации самой команды.

Информацией, которой в обычной ситуации владеет один или несколько человек, теперь обладает вся команда, что резко снижает вероятность ошибок из-за её необъективности, недостатка или недостоверности.

Как известно, не бывает неправильных решений, бывает недостаточно информации, а это означает, что командная работа увеличивает вероятность выработки наиболее правильных решений.

Как правило, в современных организациях принцип командной работы воплощается при реализации проектов, требующих участия представителей многих служб (в так называемых межфункциональных проектах). Работая по отдельности, каждая служба может иметь своё представление о ситуации, возможностях и т.п., но при командной работе видение становится единым, а результат – превосходящим ожидания. Более того, командная работа, например, над какими-либо улучшениями, предполагает присутствие в ней представителя Заказчика, т.е. того, кто непосредственно заинтересован в результатах работ, в результате чего работа движется в нужном направлении.

Задача руководителя применительно к данному принципу – поощрять взаимодействие его подчинённых по горизонтали, контролировать осуществление таких взаимодействий и обеспечение привлечения всех участников, необходимых для выполнения той или иной работы.

Вопросы, формирующие применение данного принципа у работников, могут быть следующие:

Все ли необходимые участники задействованы в этой работе?

Как организовано взаимодействие между участниками?

Кто представляет Заказчика в команде?

Ещё один принцип, которым следует руководствоваться в особенности на ранних стадиях улучшений – это «принцип выталкивания потерь». Коротко объясним его суть. Как известно, существует семь видов потерь, избавление от которых позволяет существенно оздоровить экономику предприятия, снизив себестоимость продукта и объём замороженных средств в производстве. Однако устраняя потери в сложных процессах достаточно долго функционирующих организаций, можно невооружённым глазом заметить интересную взаимосвязь. Потери, устраняемые в одной части процесса (цеха, производства) могут проявляться в другом виде либо в другом месте.

Например, сокращение времени какой-либо работы может отразиться на качестве, чрезмерное устранение запасов может привести к ожиданию и т.п.

Это происходит из-за наличия сложных причинно-следственных связей в процессах. Чем сложнее и запутанней процесс (технология, организация и управление), тем сложнее будут эти связи. На самом деле эта сложность существенно уменьшается при соблюдении основных правил последовательности улучшений (правильном планировании, проверках, обратной связи, корректировках и закреплении результата).

Принцип выталкивания потерь направлен на постепенное их устранение и контролируемый переход одних потерь в другие по направлению от основного, создающего ценность процесса.

Согласно принципу, основной фокус при улучшениях направлен на создающий ценность процесс, т.е. на последовательное устранение потерь именно в нём. Те потери, которые невозможно устранить сейчас по какой-либо причине (отсутствие времени, средств и т.п.), вытесняются в соседние вспомогательные процессы.

Самый простой пример – вытеснение таких потерь, как транспортировка и перемещение. Если мы не можем от них избавиться, мы передаём эти функции в отдельную службу, например, службу логистики, или отдельному человеку.

Таким образом, работник, создающий ценность, только видоизменяет продукт, а потери по перемещению, транспортировке, распаковке и т.п. берёт на себя другой человек, который впоследствии так же будет оптимизировать свою работу.

Существует даже отдельный принцип, под названием «логистика доставляет, производство производит», отражающий суть приведённого примера. Таким образом, применение данного принципа можно сравнить с «отделением мух от котлет» и последующем избавлении от первых. Применение данного принципа руководителями предполагает оценку последствий и целесообразности того или иного улучшения.

Если мы не можем избавиться от потерь прямо сейчас, давайте попробуем их вытолкнуть, только сначала убедимся, что так действительно будет лучше. Как правило, ущерб от наличия потери в основном процессе несравним с наличием потери в любом вспомогательном, ведь в основном процессе вероятность негативного влияния на Заказчика увеличивается в разы.

Это относится к любым потерям, ещё один распространённый пример связан с потерей из-за брака: контроль (потеря по определению) является примером вытеснения потери «дефект» из основного процесса, во вспомогательный. Думаю, сравнивать ущерб между обнаруженным дефектом в производстве или у Заказчика с ущербом от осуществления контроля не имеет смысла.

Однако этот пример является наиболее ярким с точки зрения наиболее распространённой ошибки в применении данного принципа. Ошибка заключается в выталкивании потерь и прекращении дальнейшей работы над ними. Вытолкнув потери необходимо продолжать борьбу с ними, воплощёнными уже в иную форму и продолжать возвращаться к ним периодически. Само выталкивание лишь изолирует проблему (или риск) и переводит её в иной вид, но не избавляет от неё полностью. Выталкивание лишь позволяет уменьшить потенциальный ущерб.

Например, когда на практике начинаешь рассматривать контрольные операции над каким-либо продуктом, выясняется, что многие из них просто не нужны, устарели и не актуальны. Это происходит из-за того, что, когда-то вытолкнув потери (из обнаруженных дефектов в работу контролёров), улучшения и устранение тех потерь на этом прекратилось. С течением времени менялась технология, номенклатура, требования Заказчика, оборудование, приёмы работы и т.п. (в каждом конкретном случае свой набор причин), а контрольные операции сохранялись. В итоге причины возникновения той или иной потери были устранены, но на всякий случай контрольные операции сохранились.

Задумайтесь, может и в вашей организации существуют такие примеры? Разумеется, я не призываю избавляться от всех контрольных операций, которые можно счесть лишними. Необходимо продолжать избавляться от потерь, сравнивая различные способы и последствия их устранения.

Следуя принципу выталкивания потерь, ваша команда и подчинённые должны уметь ответить на следующие вопросы:

Все ли потери, которые можно устранить сразу, устранены?

Какие потери можно вытеснить (изолировать), уменьшив тем самым потенциальный ущерб?

Какие потери не устранены полностью, а вытеснены в другие процессы?

Какие последствия предполагаются после вытеснения потерь?

Насколько снижаются риски (ущерб) после вытеснения потерь?

Как планируется устранять потери после их вытеснения?

Как мы можем быть уверены, что вытесненные потери снова не появятся?

Все принципы lean взаимосвязаны между собой, а их совокупное применение руководителями и работниками формирует мышление lean и культуру lean. Необходимо помнить, что большинство неудач во внедрении lean связано именно с игнорированием культурной составляющей: философии lean, что проявляется в применении одних лишь инструментов (реже – методов), игнорируя принципы.

Желаю вам не допускать такой ошибки. Любые принципы необходимы для ситуаций, не регламентированных какой-либо документацией, для следования им при возникновении определённых спорных вопросов. На самом деле, этих принципов не так много и каждый принцип имеет определённую применяемость.

В завершение раздела, хочу обратить ваше внимание на принципы, выработанные профессором Э. Демингом8 ещё в середине прошлого века, из которых берут своё начала многие современные принципы менеджмента и принципы lean. Для ознакомления эти принципы приведены в приложении. Некоторые из них отражены в настоящей книге, некоторые в её продолжении. Ознакомьтесь с ними и подумайте, как обстоят дела у вас и что из прочитанного можно применить уже сейчас.

Резюмируя, повторим, что следует запомнить из вышеизложенного:

Не бывает неправильных решений, бывает недостаточно информации.

Командная работа существенно сокращает количество ошибок и повышает результативность работы.

В команде должен присутствовать представитель Заказчика работ.

Потери могут менять вид, местонахождение и объём причиняемого ущерба.

Потерями можно управлять путём их вытеснения.

Потери вытесняются из основного процесса (дальше от Заказчика).

Необходимо оценивать последствия и целесообразность различных вариантов вытеснения потерь.

Нельзя забывать о вытесненных потерях, необходимо продолжать их устранение.

Процесс формирования необходимой культуры

Описав основные принципы, которые следует в первую очередь изучить и принять для себя руководителю, мы переходим к формированию необходимой культуры, т.е. среды, в которой применяются необходимые принципы и формируются необходимые парадигмы. Уже говорилось о том, что привычки множества работников формируют их поведение и как следствие парадигмы и культуру в организации. Руководитель как никто другой влияет на всё вышеперечисленное.

Остановимся подробнее на механизме формирования культуры. Правильное применение инструмента (выполнение всех шагов и соблюдение правил) непременно позволит достигнуть нужного результата, что придаст уверенности как руководителю, так и команде, что очень важно. Успех в любой сфере деятельности автоматически создаёт желание его повторить, в нашем случае – это применить инструмент или метод и получить нужный результат. Этот момент можно считать началом вырабатывания новых привычек.

Любому руководителю важно вовремя заметить, зафиксировать это состояние успеха у его работников и продлить его как можно дольше. Поддержав следующее начинание в состоянии успеха, у работника существенно ускоряется и улучшается результат. Со временем, правильное применение инструментов вырабатывает определённые навыки и потребность в применении более сложных инструментов и методов.

Таким образом, формируется новое мышление, основанное на правильных привычках и установках. Как известно мышление большинства членов коллектива формирует его культуру.

Такие привычки, как оперативное выявление и решение проблем, командное и межфункциональное взаимодействие, ежедневные небольшие улучшения помогают сформировать правильную культуру в организации. Обратите внимание, что то, что говорит руководитель и как говорит руководитель, формирует поведение подчинённых.

Если руководитель постоянно интересуется штуками (выпуском продукции), следовательно, основной акцент в работе его подчинённых будет направлен на производства большего количества изделий. Если руководитель интересуется чистотой и порядком на участке, внимание его подчинённых будет направленно на его поддержание. То же и с основными парадигмами, если руководитель поддерживает пессимистические настроения в коллективе, например, «ничего не получится», «это не работает», «мы так уже пробовали» и т.п., соответственно так и будет.

Например, если руководитель уверен, что степень продуктивности и удовлетворенности работника напрямую зависит от вознаграждения (материального либо морального), т.е. имеет такую парадигму, следовательно, так действительно и будет в его зоне ответственности, работники будут продуктивно работать только при постоянно возрастающем материальном поощрении.

Проанализируйте вашу команду, ваш коллектив на предмет наличия устаревших и вредных для вашего бизнеса. Какие парадигмы вы считаете вредными в вашем коллективе?

Для примера ниже перечислен ряд парадигм, препятствующих внедрению философии lean:

Лучше идти по уже проложенному пути, чем открывать новые «континенты», ведь так значительно сокращаются риски.

Инициатива должна оставаться за руководством и строго пресекаться (либо игнорироваться) в рядах сотрудников.

Начальство не должно признавать своих ошибок, даже, если они очевидны.

Необходимо наказывать сотрудников за каждый промах, чтобы таковых больше не повторялось.

Стратегические цели организации касаются только начальства и не обязательно посвящать в них подчиненных.

Таким образом, для вас как для руководителя процесс формирования нужной культуры начинается с выявления вредных для вас парадигм, несущих в себе деструктивное и разрушающее значение, мешающих вам работать. Выпишите на лист бумаги все известные вам и вашей команде подобные парадигмы, всмотритесь в них внимательно. Вторым шагом необходимо их детализировать, подумав и записав каким образом, проявляется та или иная вредная парадигма.

Некоторые могут проявляться в определённых высказываниях, задаваемых вопросах, особенности поведения и даже в режиме работы. Чтобы бороться с вредной парадигмой мы должны определить основные места и способы её проявления. Следующим шагом следует сложный, но достаточно интересный процесс формулирования противопоставлений каждой вредной парадигме.

Например, парадигме «Инициатива должна оставаться за руководством и строго пресекаться (либо игнорироваться) в рядах сотрудников» можно противопоставить этому такие формулировки, как «Инициатива – это дело каждого», «Инициатива должна исходить от рабочего и поддерживаться руководителем» и т.п., в зависимости от того, чего вы хотите достичь в вашей организации.

Прорабатывая таким образом каждую вредную парадигму, вы устанавливаете противоположное направление вектору мышления ваших работников, пока только на бумаге. Параллельно с этим необходимо сформулировать нужные вам парадигмы, в частности для применения lean принципов.

Не стремитесь перестроить всё сразу. Необходимо понимать, что смена парадигм – это не быстрый процесс, требующий кропотливой работы. Нужные парадигмы могут заключаться в мышлении по принципу «Ценность – Потеря» или «Заказчик – Поставщик» и т.п., в зависимости от ваших целей и от тех, у кого формируется та или иная парадигма.

Например, «знай, кто твой Заказчик», «основная задача – увеличение доли времени создания ценности» и т.д.

После того, как положительные парадигмы сформулированы, последним и самым важным шагом является формулирование правильных вопросов, примеров и установок, необходимых для формирования тех или иных парадигм.

Парадигмы не формируются от простого желания их сформировать, необходимо потратить недели, а иногда и месяцы для достижения нужного результата.

Как известно, привычка формируется 3 недели при постоянном её подкреплении. Так вот, задача руководителя как минимум 3 недели, а по факту больше, пресекать проявления вредных парадигм у подчинённых и формировать у них новые путём задавания правильных вопросов, постановки правильных фраз и выражений, целей и задач, а также собственным примером.

Для этого, разумеется, руководитель сам должен понимать суть и цели каждого принципа, которые он применяет. Примеры правильных вопросов для формирования того или иного принципа можно встретить в соответствующих описаниях принципов. Эти вопросы должны употребляться как можно чаще, разумеется, в подходящем контексте.

Например, если к вам пришёл подчинённый с предложением по улучшению чего-либо, первые вопросы могут быть заданы следующие: «Кто является Заказчиком данных работ?» (кто в первую очередь заинтересован в их результате), «Какие потери устраняет предложение?» (направлено ли предложение на устранение внутренних издержек) и т.д.

Даже если подчинённый не сможет ответить на эти вопросы, в следующий раз он над ними задумается и придёт подготовленным, а после нескольких раз он начнет требовать того же со своих подчинённых. Поведение руководителя имеет не меньшее значение, чем то, что он говорит. Понятно, что если слова и действия противоречат друг другу, то ни о каком изменении мышления работников не может идти речи.

Например, невозможно побуждать своих подчинённых применять принцип «Go-Look-See», т.е. идти в производство наблюдать и принимать решения там, а самому при этом управлять всем из кабинета.

Применительно к применению принципов lean, поведение руководителя должно показывать правильный пример их применения для того, чтобы подчинённые руководствовались не только словами, но и перенимали поведение руководителя.

Упоминание в повседневных выражениях элементов того или иного принципа можно так же отнести к правильному поведению, например, «наш Заказчик …», «ценность того, что мы делаем, заключается в…» и т.п.

Огромное значение следует уделять также устранению старых парадигм и неправильных трактовок или искажения lean принципов.

В таких ситуациях необходимо пресекать любые попытки проявления старой парадигмы, искажения или иного понимания любого lean принципа и объяснять цель новой парадигмы, настаивая, что так должно быть.

Это очень кропотливая, повторяющаяся раз за разом работа, но без которой просто не обойтись. Игнорирование таких ситуаций и отсутствие обратной связи воспринимается как простое молчаливое согласие, как ещё одно подкрепление факта, поэтому ни в коем случае нельзя оставлять его без внимания.

Помните, что формирование новых парадигм и избавление от старых требует времени и терпения. Понимание вашими работниками сути принципов, а также пользы для организации и для них существенно облегчает эту работу и является более эффективным способом, чем простое повторение и вырабатывание рефлекса. Важно пройти все стадии алгоритма, представленного на рисунке и не забегать вперёд до оценки текущего состояния.

Для упрощения усвоения новых парадигм персоналом можно воспользоваться визуализацией (принципов, установок, парадигм). Усвоение информации и поддержание информированности персонала существенно облегчится с её применением. Разумеется, я не предлагаю свести всё информирование и обучение персонала только к визуальному представлению информации. Необходимо помнить о роли руководителя как тренера.