Бережливое производство для руководителей

Обеспечивает ли работа вашего (их) Поставщика (ов) удовлетворение ваших требований как их Заказчика?

Способов встраивания данного принципа в различных организациях достаточно много. Например, я лично сталкивался с работой данного принципа на одном из небольших частных предприятий по производству алюминиевого литья, на котором большинство руководителей не слышали о Бережливом производстве в принципе. Любая отливка, проходя по технологической цепочке в данной организации, набирает не виртуальную ценность, а реальную стоимость, то есть бригада расплавляет металл и «продаёт» его бригаде заливщиков, которые затем «продают» отлитую заготовку бригаде очистки и т.д. по технологической цепочке. Разумеется, расчёт осуществляется не реальными деньгами, но дефектную продукцию никто не покупает, т.е. если я такую произвёл, её производство будет за мой счёт. Таким образом, каждый понимает, что именно нужно его Заказчику, каждый мотивирован на удовлетворение его потребностей, так как в противном случае, работа не будет оплачена.

Разумеется, это частный пример, которым я не мог не поделиться, но организовывать производственную систему вашего предприятия именно таким образом я не призываю. В настоящей книге мы описываем сам принцип, а также предлагаем наиболее эффективный с точки зрения современной психологии вариант его внедрения – формирование нужных парадигм.

Остальные моменты прививания того или иного принципа будут существенно различаться в зависимости от специфики вашей организации. Идеальным порядком работы данного принципа можно считать такое взаимодействие всех руководителей, при котором они могли бы правильно и честно ответить на приведённые выше вопросы, т.е. понимали свои роли, обязанности и требования, предъявляемые к их работе.

Задача высшего руководителя – убедиться, что его подчинённые понимают суть принципа и применяют его в своей повседневной работе, а также при групповой работе по улучшениям и работе в проектах.

Резюмируя, повторим, что следует запомнить из вышеизложенного:

Заказчик – ток, кто готов платить деньги за определённый продукт или услугу, т.е. тот, кто заинтересован в результатах определённых работ.

Внутренний Заказчик – следующая стадия процесса, непосредственно заинтересованная в результатах определённых работ.

Поставщик – понятие взаимообратное Заказчику.

Каждый в организации выполняет роль Заказчика и Поставщика;

Каждый должен понимать, кто его Заказчик и какую ценность он для него создаёт (в чём заинтересован Заказчик).

Перед началом любой работы необходимо уточнить потребности Заказчика.

Каждый должен понимать, кто его Поставщик и требовать с него фокусирования работ на создании ценности.

Принцип «

Line

stop

»

Следующий принцип, который по важности было решено изложить третьим, переводится как «остановка линии». Этот принцип называют принципом остановки в сбойных ситуациях, принципом прекращения работы, достаточно часто встречается вариация данного принципа под названием «Quality stop» или «стоп качество». Наша задача понимать его суть, а как вы будете его называть на своём предприятии, решите сами.

Прежде чем перейти к сути принципа необходимо снова вернуться к потерям, без которых нам не обойтись в нашей работе. Мы помним, что самая опасная из семи видов потерь – это перепроизводство. Потому что она влечёт к появлению излишних запасов, транспортировке и дефектам, как следствие к повышенным затратам на всё это и замораживанию капитала в производстве. Кроме того, после перепроизводства, дефекты и переделки – наиболее дорогостоящий вид потерь. Так как по своей сути, это либо выбрасывание продукта, на которые были затрачены ресурсы (рабочее время, материалы, электроэнергия и т.д.), либо двойные затраты на его изготовление (в случае исправления и доработки).

Внедрение принципа «Line stop» позволяет минимизировать перечисленные потери, а точнее, вовремя остановить ущерб, который они могли бы причинить. Появление этого принципа, как и многих других, стало возможным благодаря компании Тойота, которая первая наделила операторов правом остановить конвейер в случае возникновения дефекта или серьёзной неисправности, угрожающей здоровью работников. Линии были оснащены большими красными кнопками, которые мог нажать любой оператор в случае необходимости. Таким образом, Тойота впервые переломила основные парадигмы руководителей, которые до этого были направлены на гонку за количеством, а не за качеством. Этот подход заставил оперативно реагировать руководителей на проблемы и решать их полностью, а не просто устранять видимую причину или следствие проблемы. Применение этого принципа позволило бракованной продукции не покидать определённой бригады или участка, работники поощрялись за большее и скорейшее выявление дефектов, а не за произведённое количество продукта.

Таким образом, применяя данный принцип, при обнаружении критических сбойных ситуаций, которые могут заключаться в появлении дефектов, угрозе для безопасности, сбоя в работе оборудования и т.п., работник останавливает свою работу, подаёт соответствующий сигнал и ожидает помощи.

Работник знает, в какой ситуации он имеет право и должен произвести остановку, он понимает, как он может это сделать, он наделён соответствующими полномочиями.

Стандартная задача рабочего в случае следования данному принципу – это остановиться, подать сигнал и ожидать, т.е. принятие решения об устранении сбойной ситуации, так же, как и ответственность ложится на линейный персонал, рабочий же не производит продукт (не включает оборудование) до поступления соответствующих распоряжений.

Применение данного принципа предполагает чёткое определение ситуаций, в которых работник наделяется полномочиями и ответственностью произвести остановку. На практике, такие ситуации регламентируются различными документами (например, процедура эскалации ответственности, должностные и рабочие инструкции), для избегания беспричинных остановок. Так же тщательно прорабатываются средства сигнализации, потому что каждая минута простоя стоит денег и порой не маленьких.

Средство сигнализации должно обеспечивать наилучший способ передачи информации о сбойной ситуации: быстрее, понятней, дешевле. Часто в таких случаях применяют андон –системы5, которые могут быть выполнены различными способами: полностью автоматизированные системы, звуковые и световые сигнализации, примитивные цветовые карточки. Перечислению всех вариантов выполнения андон-системы можно посвятить отдельную книгу, поэтому мы не будем подробно останавливаться на этом.

Необходимо продумать и обеспечить быстрое, понятное и дешёвое средство сигнализации, причём применение любого средства будет адаптировано под специфику цеха и участка, где применяется принцип «Line stop». Следовательно, развёртывание принципа необходимо осуществлять для определённых участков, а не для всей организации сразу. Рекомендуемая последовательность реализации – выбор пилотного участка с наиболее лояльным персоналом, внедрение принципа тем, проведение анализа результатов и положительного эффекта, далее поэтапное распространение опыта по другим участкам.

Внедряя принцип применительно к определённому участку необходимо ответить на следующие вопросы:

В какой ситуации работник должен остановиться?

Каким образом быстрее подать сигнал об остановке и требуемой помощи?

Как работник подаст сигнал об остановке?

Кто первый должен узнать об остановке?

Какое время должна занимать реакция?

Какие действия должны совершить руководители при получении сигнала об остановке?

Как лучше формализовать полномочия работника и передачу ответственности?

Чем может заниматься работник во время ожидания?

Таким образом, основная задача данного принципа – предотвратить распространение проблем при первом их обнаружении, а также перевести наиболее серьезные по степени ущерба виды потерь в наименее вредную из них – ожидание. Необходимо помнить, что когда работник ожидает и ничего не делает – он не произведёт брак, не получит травму, ничего не сломает и т.п. На это направлено основное действие принципа – перевести потери в ожидание, т.е. сократить их вредный эффект.

Разумеется, следующим шагом необходимо сокращать само время ожидания, потому, что хоть оно является наименее безобидной, но всё-таки потерей. Для этого уже руководители должны учиться выявлять проблемы, искать коренные причины проблем и устранять их. Более подробно о решении проблем мы поговорим во второй части книги «Бережливое производство для руководителей. Продвинутый уровень».

Резюмируя, повторим, что следует запомнить из вышеизложенного:

Ожидание – наименее вредная потеря, т.к. когда работник ничего не делает, он не произведёт брак, не сломает оборудование, не получит травму и т.д.

Те потери, которые нельзя устранить сразу, можно перевести в ожидание (обезвредить) и далее постепенно устранять.

Обеспечить своевременное выявление и реакцию на возникающие сбойные ситуации можно, наделив работников полномочиями останавливать процесс в строго определённых случаях.

Ситуации, средства сигнализации, порядок реакции и передачи ответственности должны быть тщательно продуманы и формализованы.

Средства сигнализации должны обеспечивать наибольшую скорость и качество передачи информации об остановке с минимальными затратами.

Задача работника в случае возникновения сбойной ситуации остановиться, подать сигнал и ожидать.

Принципы «Go-Look-See» и «принятие решений на основе фактов»

В этом разделе мы объединили сразу два тесно связанных между собой принципа, описание которых часто встречается по отдельности и применение так же осуществляется друг без друга. С точки зрения автора, применение данных принципов по отдельности не позволяет добиться той эффективности, как при совместном их применении.

Первый принцип «Go-Look-See», в дословном переводе «Иди – Смотри – Увидь», означает принятие решение из места создания ценности или места возникновения проблемы. В основе принципа – непосредственное участие руководителя в решении проблем и реализации улучшений путём следования на место, личного присутствия и обязательного собственного взгляда на проблему или улучшение. Место создания ценности – это основной процесс, создающий ценность для заказчика.

Второй принцип «принятие решений на основе фактов» является неким продолжением первого, но концентрирует внимание на предотвращении искажения информации при принятии решений за счёт получения её из места создания ценности.

Теперь рассмотрим немного подробней их суть и то, что их объединяет.

Чтобы совершенствоваться, необходимо не просто знать проблемы в лицо, уметь видеть и различать потери, нужно еще владеть актуальной информацией о ситуации. Этого можно добиться, лишь обеспечив себя полностью достоверной информацией, основанной на фактах, полученной из места создания ценности, а лучше всего, увиденной своими глазами. Вовлечение персонала и руководителей как в решение проблем, так и в совершенствование должно проходить с соблюдением этого принципа. Если предложено улучшение – вы идёте на место и смотрите, как оно будет реализовано и какие результаты будут получены. Если возникла проблема – вы идёте в место её выявления и выясняете её причины. Если вы руководитель, то вместе с получением достоверной информации «из первых уст», вы демонстрируете свою заинтересованность в решении проблемы или реализации какого-либо улучшения.

Привычка руководителя никогда не полагаться на чужие слова, подтверждать своими глазами любую информацию, насколько это возможно, принимать решения на основании достоверной информации может сослужить добрую службу как в формировании культуры непрерывного совершенствования, так и в целом для организации. С внедрением принципа Go-Look-See часто ассоциируют совершение регулярных обходов руководителем производственной площадки, что верно только отчасти, потому что сам по себе обход – это только «Go» (Идти), а нужно ещё «look» и «See» (смотреть и видеть).

Таким образом, необходимо понимать, куда смотреть и что необходимо увидеть, а это уже зависит от цели Go-Look-See. Рассматривая цели, можно выделить три направления: решение проблем, улучшение и подтверждение (текущая деятельность руководителя).

В случае решения проблемы, необходимо следовать в место ее выявления, из него – в место возникновения проблемы (обратите внимание, что эти места могут быть на значительном расстоянии друг от друга). Необходимо интересоваться о причинах возникновения проблемы, задавая вопросы, начинающиеся с «почему» непосредственным участникам процесса, в котором возникла проблема.

В случае организации улучшения интересуют фактические данные о состоянии улучшаемого процесса и непосредственное подтверждение этих данных. О принципе Go-Look-See в отношении улучшений подробно написано в книге «Стоимость ≠ Ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20» (п. 1 Библиографии).

При плановых обходах руководителя и контроле над выполненной работой (выполнением поручения, решением проблемы и т.п.), внимание в первую очередь направляется на осуществление подтверждений руководителями нижнего ранга: выявление, анализ и решение ими проблем. Для этого необходимая информация должна быть доступна и понятна для восприятия, а также визуализирована.

Уверен, важность достоверной информации не нуждается в дополнительных пояснениях, многие помнят выражение «не бывает неправильных решений, бывает недостаточно информации».

Проблема искажения и потери информации особенно актуальна в крупных организациях со сложной управленческой структурой. Визуализация основной информации позволяет существенно сократить степень её искажения и повысить её качество, ведь ошибки, опечатки и неправильные расчёты будут заметны всем и их будет проще проверить, но это тема отдельного раздела.

Таким образом, суть принципов – быстрая и достоверная передача информации снизу-вверх и принятие верных решений на основе фактов. Руководители, следуя принципу, проводят большую часть времени в месте создания ценности, понимают суть решаемых ими проблем и реализованных улучшений. Они получает необходимую информацию из места создания ценности при минимальном затраченном на это времени.

Роль руководителя, согласно данному принципу, заключается в решении проблем и реализации улучшений там, где это непосредственно осуществляется. Он руководствуется той информацией, которую видит и слышит из первых уст и вовлекает персонал своим примером. Он видит ценность в процессе, умеет применять принципы lean к увиденному, видит различия между фактическим состоянием и отчётными данными, задаёт вопросы в случае сомнений.

На практике реализация данных принципов заключается в проведении системных обходов в месте создания ценности руководителями всех уровней с проведением подтверждения выполненных работ на месте. Также это перенос мест проведения совещаний в производство, организация визуального представления нужной информации.

Резюмируя, повторим, что следует запомнить из вышеизложенного:

Не бывает неправильных решений, бывает недостаточно информации.

Чем ближе информация к источнику (месту создания ценности или возникновения проблемы), тем она достовернее.

Руководитель должен иметь возможность подчерпнуть необходимую информацию за минимальное время.

Если возникла проблема – следуйте в место её возникновения.

Чтобы разобраться в ситуации, задавайте вопросы, начинающиеся с «почему».

Находясь в месте создания ценности, оценивайте всё, что вы видите с точки зрения lean принципов.

Направляйте своих подчинённых идти в место создания ценности и принимать решения там, показывайте это своим примером.

Принцип применения визуализации

Данный принцип является базовым принципом lean, успешно применяемым уже на протяжении второго столетия в различных формах. Он основан на особенности устройства человеческого организма, которое заключается в наибольшей восприимчивости информации человеком через органы зрения.

Как известно, зрительный нерв человека – самый толстый нерв в организме, он мгновенно передаёт информацию в головной мозг. Человек воспринимает 83% информации, которую он видит и только 11% – которую слышит, 3,5% информации, которую он нюхает, 1,5% информации, которую он пробует на вкус и 1% информации, которую он ощущает.

Что касается запоминания информации человеком, то тут картина немного иная: человек запоминает 20% того, что он слышит, 30% того, что он видит, 50% того, что он одновременно слышит и видит, 70% того, что он говорит и 90% того, что он внедряет.

Запомните эти факты, они могут оказать вам неоценимую пользу в вашей работе. На этом принципе основана работа всех рекламных плакатов. вы наверно замечали, что отдельные образы или слоганы могут автоматически всплывать в голове несколько раз за день, если утром вы обратили внимание на яркий рекламный баннер.

Визуализация, т.е. метод представления информации в виде оптического изображения (рисунков, диаграмм, графиков, структурных схем, карт, таблиц и т. д.), является наиболее простым и эффективным способом передачи информации. При помощи визуализации можно не только быстро и доходчиво доводить любую информацию до персонала, но и осуществлять контроль, а также поддерживать уровень информированности на достаточно высоком уровне.

Визуализация помогает работнику не забыть доведённую до него и разъяснённую информацию, а также вспомнить её детали. В случае если информация не востребована или не интересна, она забывается быстрее, чем если информация используется, например, в повседневной деятельности, в таком случае она может оставаться в памяти достаточно продолжительное время.

По графику (см. рисунок) можно сравнить, как уровень доведённой до работника информации меняется со временем. При простой беседе, инструктаже или собрании без использования визуализации, информация усваивается человеком, но с течением времени без присутствия какого-либо подкрепления (напоминания, использования, повторения), она забывается, что демонстрирует первая кривая.

Вторая кривая графика показывает динамику уровня усвоенной работником информации при наличии визуального подкрепления, т.е. когда работник периодически возвращается к нужной информации, либо её основной части и вспоминает её. Вместо визуального подкрепления, таким же образом может срабатывать и постоянно востребованная в работе информация.

Ещё одно преимущество визуального представления – снижение вероятности неоднозначной интерпретации одной и той же информации. Сейчас объясню, что это значит. Доказанный факт, что передающаяся информация воспринимается другим человеком с большой степенью искажения и интерпретируется сугубо индивидуально. Визуализация помогает сгладить проблемы неоднозначного понимания и проблем, связанных с этим.

Попросите свой коллектив представить стол. После нескольких секунд раздумий попросите команду поделиться своими описаниями с окружающими. Теперь задумаемся о том, что если даже такое простой предмет как стол каждый представляет и описывает по-разному, то что говорить о другой, более сложной информации?

Что касается осуществления контроля, существует даже отдельное понятие визуального контроля, т.е. контроля с применением средств визуализации, помогающих мгновенно определить состояние контролируемого процесса. Визуальный контроль позволяет ответственному работнику, пройдясь по рабочим местам, посмотреть и оценить, что происходит в процессе.

С другой стороны, средства визуального контроля являются эффективным и саморегулирующим фактором для персонала, повышающим уровень ответственности при выполнении той или иной работы. К тому же, применение простых визуальных средств помогает не только руководителям, но и работникам быстро определить соблюдение стандарта или отклонение от него.

Ещё одно понятие – визуальный менеджмент, предполагает управление процессами путём визуального представления информации, быстрой её оценки и быстрого определения отклонений, а также быстрой ответной реакцией.

В некоторых организациях применяют отдельные интерпретации принципа визуализации, например, «3-х минутный менеджмент», когда для любого за 3 минуты должно сталь понятно, что происходит на участке, как обстоят дела, какие есть проблемы, отклонения и т.д. Это невозможно сделать, не воспользовавшись визуальным представлением информации. Какой бы вариант интерпретации данного принципа вы ни выбрали, необходимо помнить, что визуальное предоставление информации делает представляемую работу (состояние процесса, рабочего места и т.п.) «прозрачным», т.е. понятным всем и исключающим наличие недостоверной информации.

Этот принцип, как вы могли заметить, тесно связан с предыдущим, т.к. наилучший способ принятия решений на основе достоверной информации – это её визуализация в месте создания ценности и осуществление управления с её помощью.

На основе принципа визуального представления информации устроены практически все инструменты и методы lean, поэтому вариантов применения визуализации в настоящее время насчитывается огромное множество.

Применительно к работе руководителя, на начальном этапе можно ограничиться следующими вопросами:

Понимаете ли, вы в течение минуты, что происходит на участке (что производится, кто работает, выполняется план или нет и т.п.)?

Что можно сделать (какую визуализацию применить), чтобы сделать данный участок более «прозрачным»?

Какая информация на данном участке наиболее важная?

Как можно визуализировать эту информацию?

Какую важную информацию из существующего документооборота можно заменить представлением в визуальном виде?

Когда вы слушаете доклады ваших подчинённых, они сопровождаются визуальной информацией (графики, рисунки на флип-чарте и т.п.)?

Какую работу можно контролировать при помощи визуальных ориентиров?

Мы не останавливаемся на всех подробностях визуального представления информации. Основная мысль, которую необходимо запомнить руководителю, внедряющему lean – нельзя недооценивать визуальное представление информации, необходимо пользоваться этой возможностью, предоставленной человеческой природой.

Резюмируя, повторим, что следует запомнить из вышеизложенного:

Наиболее эффективный способ передачи информации – через зрительные образы.

Визуальное представление помогает быстро усвоить определённую информацию, избежать ошибок, связанных с её трактовками, осуществлять контроль и поддерживать обходимый уровень информированности.

Визуальное представление информации позволяет экономить время работы руководителей.

Наличие визуального контроля значительно увеличивает ответственность исполнителя.

Принципы целеполагания и планирования

О целеполагании в настоящее время написано огромное количество статей и книг, данный принцип уже стал фундаментальным для любого перспективного бизнеса. Несмотря на то, что практически любая компания понимает важность постановки конкретных, достижимых и измеренных целей, мы не могли не упомянуть об этом принципе в настоящей книге.

Не будем рассуждать о том, что любая нормальная организация, планирующая функционировать и процветать продолжительное время, должна иметь видение своего будущего и стратегию развития в ближайшие 3, 5, 10 … лет. В зависимости от организации, видение может содержать направления развития в финансовом плане, развитие определённых сегментов рынка, планируемые показатели прибыли, рентабельности и т.д.

Другими словами, видение организации является представлением её благополучного будущего через определённое время. Чтобы это представление стало реальностью, его необходимо конкретизировать и детализировать, т.е. спланировать. lean предполагает долгосрочное развитие организации, а внедрение lean – это вклад в будущее организации, вряд ли руководитель будет внедрять lean, если он планирует выжать все соки из организации и продать её. Поэтому в данном принципе неразрывно связаны целеполагание и планирование.

Время реализации стратегических целей и видения организации многократно сокращается при правильной детализации целей и правильном направлении работ персонала. Если каждый работник знает цели организации, понимает личный вклад в их достижение и работает над этим, стратегия реализуется значительно быстрее и эффективнее. Правильная детализация целей способствует этому.

Видение детализируется в двух направлениях: по времени и по уровням его реализации. Детализация видения по времени осуществляется в соответствии с основами Time Management6: путём последовательной детализацией видения на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели таким образом, чтобы обеспечить их взаимную логическую связь.