Полная версия
Koch Industries. «Капитализм для своих», или Как строилась власть корпораций в Америке
Чарльз не был в восторге от этой идеи[93]. Казалось, его смущала мысль, что его фамилия будет фигурировать в названии компании. Его фамилия будет стоять на фирменном бланке, на вывеске перед штаб-квартирой компании, окажется на устах всех, кто на него работает. Такое тщеславие, казалось, противоречило природе Чарльза Коха. Но Уильямс поддержал идею назвать компанию Koch. По его мнению, преимуществом названия была нейтральность, как, например, у Exxon. Во многих отраслях такая нейтральность была нежелательной. Такие компании, как Coca-Cola, потратили миллионы на то, чтобы их имена не были безликими и легко забываемыми. Но нефтяная промышленность была другим случаем: крупные нефтяные компании во многих связанных с экономикой сюжетах выступали в роли злодея.
По этой причине Koch было идеальным названием для фирмы. Оно было ускользающим, его трудно было запомнить. Все неправильно произносили его («Коч»), когда читали, а когда слышали, то путали компанию с гораздо более известным производителем безалкогольных напитков. Koch было идеальным названием для фирмы, которая стремилась к росту, и росту в геометрической прогрессии, оставаясь при этом незаметной. В июне 1968 г. Чарльз Кох объявил, что активы его отца будут объединены в одну компанию. И называться она будет Koch Industries.
В Уичито Роджер Уильямс[94] встретился с Чарльзом Кохом и Стерлингом Варнером в их новой приемной. Именно здесь он узнал о стратегии, которая легла в основу проводимой Чарльзом Кохом корпоративной реорганизации.
Раздробленные компании Фреда Коха будут объединены в одну, но свободным образом, что сделает новую компанию Koch Industries гибкой. Новая компания будет делиться на ряд подразделений, которыми будет легче управлять, чем отдельными компаниями. В единое целое эти подразделения будет связывать одна простая цель: рост.
Koch Industries будет расширяться способом, отражающим бизнес-подходы Стерлинга Варнера. Варнер был «оппортунистом»[95] в том особом смысле, который вкладывали в это слово сотрудники Koch: он всегда искал возможности в новых сферах, связанных с бизнесом, в котором он уже работал. Например, когда Koch занималась транспортировкой природного газа, Варнер настаивал на строительстве компанией специализированного завода по переработке природного газа в Медфорде, в штате Оклахома, чтобы перерабатывать газ в жидкие побочные продукты. Таким образом, Koch могла расширяться, опираясь на опыт, которым уже обладала. Газоперерабатывающий завод, или, как его называли, «газофракционатор», стал крупным источником дохода.
Варнер призывал старших менеджеров, таких как Уильямс, думать похожим образом. Уильямсу сказали, что его работа заключается не только в том, чтобы напряженно работать и управлять своим подразделением. А в том, чтобы внимательно следить за перспективами и мониторить бизнес-среду на предмет новых возможностей. И что еще важнее, Варнер поручил Уильямсу прививать такой подход всем, кто работал на него. Сотрудники трубопроводов, инженеры, замерщики нефти – всех их во время ежедневной работы призывали искать новые возможности для сделок. От каждого из них ожидали поведения предпринимателя, работающего в сфере слияний и поглощений.
«Когда вы популяризуете такой подход среди сотрудников, ваши замерщики ищут новые возможности. Рождаются идеи. Если у вас есть пара тысяч [сотрудников], которые ищут, скоро вы получите материал, из которого можно сделать что-то хорошее», – говорил Уильямс.
Чарльз Кох и Стерлинг Варнер проводили ежеквартальные встречи для оценки работы, которую менеджеры вроде Уильямса проводили в этом отношении. Ожидалось, что Уильямс будет не только отчитываться о работе своих трубопроводов, но также осуществлять новые «высококачественные инвестиции», возможности для которых обнаружит в своей области.
На этих встречах выработали ритуал[96]. Менеджер, такой как Уильямс, предлагал идею для новых инвестиций. После этого начинались вопросы. Вопросы Чарльза Коха были беспощадны и, казалось, никогда не заканчивались, и руководители понимали, что должны быть готовы отвечать на все. Если у менеджера не было ответа, обсуждение темы откладывали до тех пор, пока он его не находил.
Ритм рабочей жизни в Koch Industries начал определяться этими ежеквартальными встречами. И этот ритм отбивал четкое послание для каждого руководителя и каждого нижестоящего сотрудника: рост.
Это послание вскоре стало доходить до самых отдаленных уголков работы Koch Industries, таких как дельта реки Миссисипи на юге Луизианы, где компания управляла некоторыми из крупнейших трубопроводов и нефтесборных производств. Бизнес по сбору нефти по-прежнему был основной деятельностью, унаследованной от Фреда Коха. В Луизиане, на богатых нефтью землях, Koch зарабатывала целое состояние. И способ, которым Koch это делала, вскоре открыл один из недавно нанятых сотрудников компании – молодой замерщик нефти по имени Фил Дюбоз.
Указания для сотрудников компании[97], приходившие из Уичито, стали ежедневной частью жизни Дюбоза. И изменили ее способом, которым он никогда не стал бы гордиться. Именно эти указания подтолкнули Koch на путь, где к компании было привлечено внимание Кеннета Баллена и Комиссии Сената США, расследующей кражу нефти на индейских территориях.
В 1968 г. Фил Дюбоз работал в сельском продуктовом магазине[98] в Луизиане. Его будущее представлялось не особенно светлым: Дюбозу было под 30, у него не было высшего образования, зато были жена и трое детей. Он вырос в районе Луизианы с хронически высоким уровнем безработицы, где многие люди не имели постоянной работы и получали большую часть денег незаконно. Поэтому было почти невероятным то, что в следующие 20 лет Дюбоз поднимется по карьерной лестнице Koch Industries до уровня высшего руководства и будет отвечать за удивительно крупную часть энергетической инфраструктуры Америки.
Филу нравилась сложная работа. Его мама была трудолюбивой девушкой с фермы, привившей ему представление о честной оплате ежедневного тяжелого труда. Его отец был менеджером нефтяной компании, который считал выходные временем, когда ты просто работаешь не из офиса. Дюбоз не получил высшего образования, потому что в 1962 г., вскоре после женитьбы и через год после окончания средней школы, вдохновился идеей уйти в армию. Призывы президента Джона Кеннеди к общественному служению в сочетании с кризисом на Кубе убедили Фила в том, что ему нужно поступить на военную службу. Он побывал во Вьетнаме, а затем вернулся домой и стал искать работу. Именно тогда он устроился менеджером в местную сеть продуктовых магазинов.
Жизнь Дюбоза изменилась после того, как один подросток спросил его, может ли он дать ему больше рабочих смен в магазине. Фил ответил мальчику, что сделает это, но только если тот покажет свой табель с оценками, чтобы убедиться, что его успеваемость не упала. Этот небольшой поступок радикально изменил жизнь Дюбоза. Отца мальчика звали Дон Каммингс, и его очень впечатлило, что менеджер продуктового магазина беспокоится об оценках его сына. Каммингс поблагодарил Фила, а затем предложил ему новую работу. Он позвал Дюбоза работать на него в местной нефтяной компании Rock Island Oil. Это было предложение, от которых не отказываются. Rock Island звучало как название маленькой компании, но она входила в конгломерат из Уичито, принадлежавший богатой семье Кохов.
На побережье Мексиканского залива очень уважали нефтяные компании. Экономика в большинстве городов дельты Миссисипи напрямую зависела от урожая риса, который менялся год от года. А нефтяной бизнес был другим. Доход был стабильным, заработки хорошими. Дюбоз это знал: его отец был инженером в Superior Oil Company, которую местные жители даже в разговоре со знакомыми называли эта Superior Oil Company. В 50-е и 60-е гг. болота вокруг Лафайета в Луизиане были похожи на микромодель всей нефтяной промышленности США. Другими словами, здесь было полно фонтанов. В регионе были огромные нефтяные залежи, расположенные под заболоченными территориями и протоками дельты Миссисипи, и земля была покрыта нефтяными скважинами. По стране количество нефтяных скважин росло, и цены на нефть постепенно снижались из года в год в течение 1960-х.
В Koch Industries Дюбоз стал работать замерщиком нефти[99]. Его работа заключалась в том, чтобы замерять уровень нефти в каждом резервуаре перед тем, как Koch ее заберет, а затем перекачивать в баржу и доставлять к одному из трубопроводов Koch, по которому она отправится на нефтеперерабатывающий завод. Дюбоз проводил много времени на воде, плавая по болотам и протокам реки. Он управлял небольшой баржей, которая могла перемещаться по водоему глубиной всего несколько футов, – идеальное средство для передвижения по местным болотам. Он искусно лавировал по пальцеобразным протокам между обломками кипарисов, камней и отмелей. Он перемещался от скважины к скважине, собирая нефть, которая хранилась в больших резервуарах. Объехав несколько резервуаров, он доставлял нефть к одному из терминалов Koch, где она поступала в трубопровод или перекачивалась на более крупное судно для транспортировки.
Но прежде чем начать сливать нефть из резервуара, Дюбоз должен быть замерить ее уровень. Порядок проведения измерений был регламентирован, превращен в стандартизированный ритуал, которому следовали замерщики нефти по всей стране. Этот ритуал был кодифицирован в отраслевом стандарте, опубликованном Американским институтом нефти (API). Однако следование таким стандартам было добровольным, и Koch Industries их не соблюдала. Дюбоз говорил, что получил план, как забирать нефть, не платя за нее.
Метод измерения уровня нефти, применявшийся в Koch[100], состоял из нескольких простых шагов. Сначала Дюбоз погружал рулетку в резервуар и измерял глубину собранной в нем нефти. Если измерения показывали, что это 15 футов и два дюйма, Дюбоз записывал их как 15 футов и один дюйм. Это уже означало, что он получил дополнительный дюйм нефти. Это называлось «срезать верхушку».
Затем он измерял «относительную плотность» нефти, от которой зависело ее качество. Самой дорогой в долларовом выражении была нефть с плотностью от 40 до 44,9 градусов API, поэтому Дюбоз искажал цифры, чтобы они не попадали в этот диапазон. Теперь Koch платила добывающей компании меньше, даже если нефть была идеального качества. Если нефть имела плотность 40,0, он записывал ее, например, как 39,2.
После этого Дюбоз сливал нефть из резервуара и еще раз измерял глубину, для того чтобы отразить в отчете, сколько нефти забрала Koch. Если, согласно замерам, оставалось 14 дюймов нефти, он записал бы 15 дюймов. Это означало, что он платит за количество нефти на дюйм меньше, чем взял. Эту технику называли «встряхнуть дно».
Дюбоз назубок выучил метод Koch. По его подсчетам, пользуясь этим методом, он мог дополнительно получать от 10 до 12 баррелей сырой нефти из каждого опорожняемого резервуара. Это была лишь маленькая часть общего количества, но этого было достаточно, чтобы месяц Дюбоз заканчивал «в плюсе». И он знал, что с течением времени дополнительной нефти все больше, потому что все его коллеги делали то же, что и он.
Начальники Дюбоза измеряли количество нефти, которое он забирал из каждого резервуара, и сравнивали с количеством нефти, которое он в результате сдавал в трубопроводы или терминалы Koch. Все знали, что эти показатели могут не совпадать полностью из-за нестабильной структуры нефти. Если замерщик «в минусе» – значит, он сдает в трубопроводы и нефтевозы Koch меньше нефти, чем взял из резервуаров. И наоборот, он «в плюсе», когда сдает в системы Koch больше нефти, чем, согласно отчету, забрал из нефтяных резервуаров. Это возможно только при неверных измерениях, потому что количество нефти, перемещающейся по производственно-сбытовой цепочке, физически увеличить невозможно.
В конце каждого месяца Koch подсчитывала[101] количество перевезенной нефти и вычисляла, кто был в плюсе, а кто в минусе. Компания отправляла результаты в филиал, где работал Дюбоз. Если у замерщика регулярно наблюдались недостачи нефти, менеджер изводил его расспросами о том, что он делает не так. Если замерщик стабильно был в плюсе, у него не возникало проблем.
Шефом Дюбоза в то время был менеджер, которого звали Дойл Барнетт. Позже Барнетт вспоминал, почему от замерщиков так настойчиво требовали быть в плюсе. «Хотелось сделать так, чтобы компания работала правильно[102]. А если бы я был компанией, то предпочел бы быть в плюсе, а не в минусе», – рассказывал Барнетт. И его стремление быть в плюсе было характерно для многих менеджеров Koch по всей стране. Кит Лангхофер, менеджер Koch Oil, отвечающий за регионы Техас и Нью-Мексико[103], позже сообщил федеральным следователям, что также поощрял своих замерщиков «быть в плюсе».
«Я думаю, что, наверное, мы используем агрессивный подход при покупке сырой нефти. Мы, конечно, не хотим иметь недостач», – сообщал Лангхофер под присягой. Если у сотрудника обнаруживались потери нефти, его наказывали или понижали в должности. Если он всегда был в плюсе, компания «ничего с ним не делала», – рассказывал Лангхофер.
Дюбоз понимал[104], что метод замеров, принятый в Koch, не является нормой для отрасли. Новых сотрудников практика, принятая в компании, шокировала. Фактически в нефтяных компаниях считалось нормальным иметь небольшие потери нефти. Для них было естественнее потерять часть нефти во время транспортировки, а не чудесным образом создавать новую, как это делали в Koch. Несмотря на небольшие потери, эти фирмы все равно получали прибыль – в конце концов, нефтяной бизнес был очень доходным. В Koch новые сотрудники либо приспосабливались, либо уходили.
Дюбоз приспособился. В глубине души он знал, что на самом деле крадет нефть. Но каждый раз совсем немного. Его утешала мысль, что замеры нефти не были точной наукой. Никто и никогда не делал их идеально.
«Это серое пятно. И я думаю, в Koch это понимали, – говорил Дюбоз. – Они видели, как использовать ситуацию в своих целях из-за такой неопределенности. И они ей пользовались».
Подразделение Koch по сбору нефти обеспечивало постоянный приток денежных средств и прибыли компании. Эти средства давали Чарльзу Коху шанс проверить в деле свои теории управления. Он призывал сотрудников искать новые возможности для расширения и мыслить как предприниматели. Он хотел вдохновлять собственным примером. В первые годы работы в Koch Industries Чарльз Кох заключил одну из самых ярких и выгодных сделок в истории компании. В сделке участвовал нефтеперерабатывающий завод.
С конца 1950-х гг. Фред Кох владел[105] миноритарным пакетом акций нефтеперерабатывающего завода Great Northern Oil Refinery недалеко от Миннеаполиса, возле заповедника Пайн Бенд Блаффс. Другими акционерами завода были нефтяной магнат Джеймс Говард Маршалл II и Great Northern Oil Company. В 1969 г. нефтепереработка не считалась «золотой жилой». В отрасли была жесткая конкуренция, и новые нефтеперерабатывающие заводы вводились в эксплуатацию ежемесячно.
Но у завода Pine Bend, как все его называли, был секретный источник прибыли[106]. И этот источник был связан как раз с тем самым государственным вмешательством, которое Хайек так ненавидел. В 1950-х гг. президент Дуайт Эйзенхауэр ограничил количество нефти, которое разрешалось импортировать в Соединенные Штаты, и это было одним из многочисленных маневров федерального правительства для защиты отечественных нефтепроизводителей. (Импортированная нефть часто бывала дешевле, чем отечественная, поэтому американские нефтедобытчики хотели воспрепятствовать ее импорту.) Но в этом законе была лазейка, разрешавшая неограниченный импорт из Канады. Сложилось так, что Канада была основным поставщиком нефти, перерабатываемой на заводе в Пайн Бенде. Он был одним из четырех нефтеперерабатывающих заводов в стране[107], которые имели возможность покупать более дешевую импортную нефть в неограниченных количествах, и это давало им огромное преимущество перед компаниями, которым приходилось закупать в основном американскую нефть. Четыре компании, которые пользовались этой лазейкой, получили и второе преимущество от правительства. Благодаря сложной системе ваучеров на импорт нефти такие компании, как Koch, могли получить двойную выгоду и обменивать свои ваучеры на американскую нефть по схеме, предусматривавшей субсидию в размере $1,25 за баррель. Благодаря этому они увеличивали прибыль, и Фред Кох был доволен ролью миноритарного акционера и наслаждался неожиданными прибылями.
В 1969 г. Чарльз Кох реализовал секретный план[108], благодаря которому можно было получать прибыли, о которых Фред Кох и помыслить не мог. Чарльз обратился к Говарду Маршаллу и убедил его обменять свою долю акций НПЗ на долю акций в недавно созданной фирме Чарльза Коха, Koch Industries. Когда эта секретная сделка была заключена, Чарльз Кох стал основным акционером нефтеперерабатывающего завода Pine Bend. Затем он обратился к руководству компании Great Northern, которая теперь стала миноритарным акционером, и убедил продать ему ее пакет акций. К концу года Koch Industries стала единственным владельцем нефтеперерабатывающего завода в Пайн Бенде. Чарльз Кох видел в этом заводе то, чего не видели другие.
Однако на пути Чарльза Коха было одно существенное препятствие. Профсоюз.
Рабочие завода Pine Bend были объединены в профсоюз с 1950-х гг.[109] Союз пустил здесь глубокие корни и обладал большим влиянием. И когда Чарльз Кох приобрел этот завод, он выяснил, что не может его контролировать. Кох обладал почти полной властью в Koch Industries, а в Pine Bend его власть была ограничена. Профсоюз устанавливал правила, и он же устанавливал уровень оплаты труда. С годами трудовые договоры в Pine Bend стали настолько выгодны для сотрудников, что даже некоторые члены профсоюза считали многие пункты лишними.
В конце 1960-х гг. для большинства директоров компаний влиятельные профсоюзы были привычным явлением. Политика «Нового курса» включала законы по поддержке профсоюзов, принятые в 1930-х гг. Законы делали их почти непобедимыми. Борьба с профсоюзами была обречена на провал; их сила была слишком велика, чтобы бросать им вызов. Большинство компаний предпочитало идти на уступки.
Чарльз Кох встал перед тем же выбором, но решил бороться. Битва с профсоюзом в Пайн Бенде была первой проверкой твердости его характера. Первым шагом к ведению войны стал поиск подходящего полководца. Чарльз Кох нашел своего человека весной 1971 г., когда на отраслевой конференции в Калифорнии познакомился с инженером-нефтяником Бернардом Полсоном.
В то время Полсон жил в Корпус-Кристи[110] и руководил нефтеперерабатывающим заводом компании Coastal Oil & Gas. Чарльз Кох моментально произвел на Полсона большое впечатление. Как и многие, кто знал Коха, Полсон был поражен его интеллектом. Полсон видел много ярких личностей в бизнесе – миллионеров, добившихся успеха своими силами, и рисковых авантюристов, – но даже в сравнении с ними Кох был кем-то особенным. В Чарльзе не было ничего от авантюриста. Он не был человеком, стремящимся произвести впечатление на незнакомцев. По темпераменту он был инженером, человеком, который больше задавал вопросы, чем рассказывал. Коху, похоже, Полсон тоже понравился – они быстро поладили, и Кох спросил у Полсона, не хочет ли тот поужинать вместе. Полсон согласился, и они долго беседовали за ужином в тот вечер. Кох рассказывал о своей недавней инвестиции в завод Pine Bend. Полсону ситуация была полностью ясна. Они подробно обсуждали нефтеперерабатывающий бизнес. Переработка нефти – бизнес сверхсложный, который за ужином могут в деталях обсуждать только два инженера, и как раз этим они и занимались.
После того как Полсон вернулся в Техас, Кох позвонил ему. Они еще поговорили, и вскоре Кох предложил ему работу. У Полсона, казалось, был один особенно важный профессиональный навык: он умел общаться с профсоюзами. В тот момент, когда Полсон начал руководить заводом Coastal Oil в Техасе, компании едва удалось избежать голосования по объединению рабочих в союз. Полсон стал руководить бизнесом, и через несколько лет состоялось еще одно голосование. Он упорно старался убедить сотрудников, что членство в профсоюзе только навредит им, и вел переговоры не в пользу компаний с профсоюзами, которые пытались получить подрядные работы на нефтеперерабатывающем заводе. Когда в период его руководства прошло еще одно голосование, сторонники профсоюза проиграли со счетом 1:5. Полсон доказал, что умеет держать профсоюзы на расстоянии от нефтеперерабатывающих заводов, независимо от того, сколько усилий они прикладывают, чтобы проникнуть туда. Во время их бесед Чарльз Кох рассказал Полсону, насколько токсичным был профсоюз на заводе Pine Bend. Koch Industries необходимо было восстановить контроль. Разрушение профсоюза должно было стать ключевой задачей Полсона.
Во многих отношениях Полсон был идеальным кандидатом для такой работы. В жизни его было много трудностей: он вырос на маленькой ферме в Мичигане и учился в школе с одной комнатой. Он не был сентиментален в том, что касалось бизнеса, и умел справляться со сложными ситуациями. Одним из героев для Полсона был генерал Джордж Смит Паттон, герой войны, известный своими вдохновляющими речами, которые придавали солдатам мужества перед вступлением в бой. Паттон, как известно, говорил своим новобранцам: «Американцы, по традиции, любят драться. Все настоящие американцы любят остроту битвы… Американцы любят победителей и не терпят неудачников. Американцы постоянно играют, чтобы выиграть». Полсон мечтал стать лидером, обладающим той внутренней силой, которой обладал Паттон.
В 1971 г. Полсон начал работать в Koch Industries[111]. Его сразу же перевели в Пайн Бенд и назначили управляющим завода.
По его словам, он сразу же принялся «наводить порядок».
Глава 3
Война за Пайн Бенд
(1971–1973)
Государственная политика в отношении профсоюзов за период чуть более столетия перешла из одной крайности в другую… [Союзы] стали неподражаемым важным примером того, что правительство явно не справляется со своей главной функцией – предотвращением принуждения и насилия.
Фридрих Август фон Хайек, 1960Семейная жизнь проста, когда у тебя есть профсоюзная карточка,
У человека из профсоюза счастливая жизнь, когда у него жена из профсоюза.
О, тебе меня не запугать, я храню верность профсоюзу,
Я буду верна профсоюзу до дня своей смерти.
Слова песни в жанре фолк «Профсоюзная работница» (Union Maid), Вуди Гатри, 1940Был первый день работы Бернарда Полсона[112] на нефтеперерабатывающем заводе Pine Bend в 1971 г.
На завод Полсон ехал по двухполосным проселочным дорогам, проходившим по малонаселенной местности, среди полей кукурузы и сои. Нефтеперерабатывающий завод располагался недалеко от городка Росмаунт в Миннесоте, примерно в 20 милях к югу от Миннеаполиса и Сент-Пола. В этом месте было мало работы с хорошей оплатой[113]. Местные дети росли на фермах. После окончания государственной средней школы, если они ее вообще заканчивали, кроме фермерства, вариантов было немного. В регионе было несколько промышленных предприятий: например, аммиачный завод возле Росмаунта и бумажный за рекой, в Висконсине. Но там платили мало. Лучшим местом работы в 1960-х считалась Great Northern Oil Company, совсем недавно переименованная в Koch Refining Company. Работать на заводе стремились многие. Это были рабочие места с поддержкой профсоюза, с профсоюзными льготами. Парень мог начать работать на заводе сразу после средней школы и вскоре иметь стабильную заработную плату, выплачивать ипотеку и содержать семью.
Нефтеперерабатывающий завод играл огромную роль в местной экономике и доминировал даже в пейзаже. По мере того как Полсон приближался к нему, он убеждался в этом сам. Полсон увидел завод на горизонте, находясь еще за много миль от него, и зрелище поражало. Завод, появившийся после долгого пути среди холмов, небольших ферм, тракторов и зернохранилищ, очертаниями напоминал небольшой город. Но в его облике было что-то отталкивающее, даже зловещее. В высоких зданиях на горизонте не было окон. Из них извергались облака белого пара и газа, а некоторые, на южной оконечности завода, выбрасывали в небо столбы пламени. Огромные факелы горели постоянно, и пилоты авиакомпаний использовали их как ориентир, подлетая к местному аэропорту.
Чтобы попасть к воротам завода, Полсон проехал по шоссе вдоль реки Миссисипи, спрятавшейся за густыми зарослями сосен и дубов. В Great Northern поступили мудро, расположив завод здесь, рядом с большим, просторным участком на берегу Миссисипи под названием Пайн Бенд. В этом районе Миннесоты реки – не живописные водные дороги, а инструмент промышленных перевозок. Река была коридором, по которому двигались огромные баржи, перевозившие горы зерна или угля, а когда их использовала Koch Refining, сырую нефть и асфальт. Доставлять эти товары на юг по реке было гораздо дешевле, чем железной дорогой или автотранспортом, по крайней мере, когда она не замерзала во время суровых зим в Миннесоте.