Полная версия
Жизнь здесь и сейчас. Хорошая новость: будущего нет 2.0
– Все хорошо в меру! Любое качество, продолженное до бесконечности, превращается в свою противоположность. Важно начать, но не менее важно – остановиться.
Из народного: «Ремонт нельзя закончить, его можно только остановить».
Если совсем радикально, то – анекдот из (относительно) недавней истории страны. Советский политический деятель Карл Радек жаловался Ленину: «Трудно со Сталиным полемизировать: ты ему сноску, а он тебе – ссылку».
Более «современный» вариант идеи о том, что «я начальник — ты дурак», отражена в анекдоте про сержанта, который отправляет солдат разгружать «люминий», а «шибко грамотного» студента, пытающегося поправлять его неграмотную речь, — посылает на разгрузку «чугуния».
В корпоративной среде, пропитанной амбициями и интеллектом, «чугуний» и «люминий» приобретают вполне утончённые формы.
Что делать «шибко умным»? Наступать на гордо собственной песне?
Это совсем не обязательно. «Шибко умным» следует помнить разницу между «clever» и «smart».
«Clever – умный» – это про интеллект, который иногда чужд практической жизни.
«Smart – сообразительный» – это про ту функцию «ума», что называют «здравым смыслом».
– It is clever, but not smart!
Перевод фразы оставим на индивидуальное решение каждого читателя. Возможный вариант такой:
– Это умнО, но не разумно (то есть, лишено здравого смысла)!
Возможны и другие варианты перевода.
На «чугуний» можно нарываться снова и снова. Если это происходит, то важно помнить, что главное правило первой помощи при ожогах – не дать развиться болевому шоку. Порог чувствительности у всех разный. При ожогах кожных покровов используют Пентенол, а обожжённое эго Начальника смазывают своим здравым смыслом, помня при этом, что помогать ближним – это гуманно. Начальники страдают так же, как и все люди. Возможно, даже больше. Начальники знают, что с высоты падать больнее, и они переживают по этому поводу.
В чем значение разницы между «clever» и «smart» для практической стороны жизни?
Надо уметь различать, когда важна теория, а когда практика. Иногда фокус внимания прикован к «big picture» («большой схеме»), а когда-то он впивается в детали, каждая из которых должна быть безупречна.
Вверх и вниз по менеджерскому дереву
Метафора «менеджерского дерева» отражает идею какого-нибудь грандиозного проекта, состоящего из множества «мелких деталей» (см. рисунок 2).
Рисунок 2. Вверх и вниз по дереву менеджмента
Начальники используют эту картинку в целях образования и развития подчинённых. Традиционный вопрос «более опытного» руководителя «менее опытному» менеджеру:
– Где ты должен находиться? В ветвях вершины или в траве у корней?
На ответ менеджера влияет социально-культурный контекст, который чаще всего подразумевает, что «возвращение к корням» и, вообще, «быть проще» – это хорошо.
Ответы менеджера могут быть разными, но «правильный ответ» один:
– Нужно быть и там, и там. И на вершине, чтобы был виден горизонт, до которого никогда не добраться; и у самых корней, – чтобы увидеть каждую отдельную букашку и услышать «гад морских подводный ход».46
Закономерен вопрос:
– Разве возможно одновременно быть и на вершине, и у корней? Особенно, если не доступен способ, показанный в фильме про фокусников «Престиж»?47
Секрет – в гибкости и скорости.
Посмотрев на горизонт, и вдохновившись открывшейся ему перспективой, менеджер должен подумать – насколько его грандиозные планы осуществимы на практике. То есть, менеджеру надо спуститься вниз и пошарить руками в траве. Не завалялась ли там какая-нибудь самая незначительная деталь, которая может изменить ход даже самой грандиозной и хорошо продуманной операции?
А потом, вдоволь наигравшись в оперативный микро-менеджмент, управленец должен подняться наверх и убедиться в том, что все обнаруженные в траве и «отменеджеренные» детали, по-прежнему слаженно маршируют в одном направлении генерального наступления.
Гибкость и скорость передвижений даётся непросто.
Некоторые поборники долголетия и ЗОЖ48 считают, что старость вообще, и старение нашего физического естества в частности, — проявляются, прежде всего, в постепенной утрате гибкости тела, ума и души.
Гибкость тела и «интеллектуальная гибкость» могут быть развиты, или, наоборот, – склонны к постепенному угасанию. Вплоть до полного отрицания и неприятия всех тех «внешних изменений», что не укладываются в костенеющую и деревенеющую картинку мира.
Для управленческой гибкости нужна открытость. Открытость тем изменениям, которые происходят в мире вокруг нас.
Открытость – это принятие того, что происходит.
В ветвях на высоте случаются застревания. Бывают они и в гуще травы, не говоря уже о множественных промежуточных состояниях.
Профессионалы маркетинга, например, имеет тенденцию засиживаться в пресловутой «башне из слоновой кости», забывая о том, что ёжикам не стать мышками.
Приходят мышки к мудрому Филину и говорят:
– Hello Huston, ich hab ein problem49…
Нет, если серьёзно, мышки сказали другое:
– Нас все обижают, – сказали мышки Филину. – Как нам изменить ситуацию?
Филин призадумался и потом говорит:
– Станьте ёжиками!
Мышки запрыгали от радости:
– Какой же он все-таки мудрый, Филин! Ёжики – колючие. Их никто не обижает.
Когда первый приступ эйфории прошёл, кто-то из мышей спросил:
– Мы же мыши, как мы станем ёжиками?
Ёжики опять пошли к Филину, и задали ему «трудный вопрос»:
– Как мышкам стать ёжиками?
– Что вы ко мне с деталями лезете!» – раздражённо бросил Филин. – Я же вам про стратегию! А вы мне – про тактику!
Сотрудники отделов продаж и операций, то есть все те, кто работает непосредственно с клиентами, особенно, розничными, склонны зависать, разглядывая «три тополя на Плющихе»,50 совершенно не замечая за ними стройных построений леса стратегии.
Лучший менеджер или директор этот тот, кто быстро взбирается вверх, и также быстро спускается вниз. Причём, делает это своевременно. То есть находится «в нужном месте и в нужное время». Иначе говоря, этот тот, кто в наибольшей степени соответствует описанию Дарвина, который никогда не писал о выживании сильнейших, а говорил о «survival of the fittest – выживании наиболее приспособленных».
Физическая и интеллектуальная гибкость – полезные качества. И для физического долголетия, и для побед во внутривидовой конкуренции – в условиях постоянно эволюционирующего мира: мира корпораций, людей и событий.
Многие наблюдатели отмечают, что внутривидовая конкуренция гораздо более интенсивная, чем межвидовая. Кошки не любят собак, но конкуренция между кошками интенсивнее, чем неприязнь к собакам.
Так устроена природа. Мышке и ёжику нечего делить между собой. А вот двум «мышкам», как и двум «ёжикам» не дают покоя их пересекающиеся амбиции.
Что сложнее: вверх или вниз?
В детстве многие проблемы кажутся, как бы это попроще сказать, нерелевантными что ли. Если не все, то многое представляется простым и осуществим. Вот только взрослые мешают.
– Up down, up down, – заставляли детей повторять на уроках английского языка в школе. – Which is the way to London Town?51
Достаточно пары английских фраз, повторенных за учителем, чтобы представить себе столицу Соединённого королевства, название которого не ассоциировалось у советских школьников с убежавшим из России корпоративным богатством. Сейчас все по-другому. Школьники знают и про богатство, и где его прячут.
Дети становятся взрослыми, и некоторые «гуру» от поп-психологи («поп» – от слова «популярный») говорят, что люди сами мешают себе. Мол, не раскрывают свой талант, а занимаются черт знаем чем.
Возможно, так и есть. Однако, уклоняясь от соблазна унестись в дальние дали «концептуализации путей развития», зададимся вопросом:
– Что сложнее в передвижениях по менеджерскому дереву?
– Прорисовать детали?
Или, как говорил полководец Александр Васильевич Суворов:
– Убедиться, что каждый солдат понимает смысл манёвра, совершаемого армией? И что частные детали сложились в гармонию целого?
Возможно, Суворова помнят до сих пор (со времён Екатерины Великой) потому, что ему удавалось сообщить своё вИдение ситуации тысячам своим «чудо – богатырей», каждый из которых делал своё маленькое дело внутри «большого проекта» военной компании.
Интегрировать детали в большую картинку нелегко. Точно так же нелегко дробить слона общего замысла на кусочки. Неизбежно встает вопрос:
– Идея организовать Международный шахматный турнир в Васюках52 понятна… Но что я должен для этого делать прямо «здесь и сейчас»?
Изменение масштаба наблюдаемого объекта сбивает с толку. Когда взгляд сотрудника отрывается от насущного и ежедневного, он зачастую превращаются в теледиктора, который с легкостью путает миллионы с миллиардами.
– Бюджет проекта составил 500 миллионов, – говорит диктор и тут же «поправляется». – Извините, 500 миллиардов.
И через мгновение:
– Нет, 500 триллионов…
При этом выражение лица и прочие невербальные признаки диктора говорят:
– Миллионы, миллиарды, триллионы… Какая разница!
Какая разница — была мезозойская эра три миллиона лет, или 100 000 лет назад. Да и была ли вообще? Что это меняет?
Чем масштаб картинки больше, тем она, парадоксальным образом, – не заметнее. Говорят, что в капле воды отражается весь мир, но сама капля – незаметна.
Когда под увеличением масштаба подразумевают увеличение размера, происходит то же самое.
В бизнесе после достижения некоторого масштаба операций, дальнейшее увеличение размера компании снижает эффективность. «Economy of scale — экономия на размере» превращается в «diseconomy of scale — потери на размере».
Что с этим делать?
Большинству людей идея масштаба доступна прежде всего через эмоциональную сферу.
Суворов называл своих солдат «чудо – богатырями». Сэм Волтон53 был, кажется, первым, кто придумал называть своих сотрудников «associates – партнёрами».
Если Начальник хочет, чтобы произошёл «goal alignment», то есть, чтобы сотрудники не просто молчаливо кивали головами, а действительно разделяли устремления компании, – надо сформулировать «vision» и «mission» проекта таким образом, чтобы они задевали «эмоциональный нерв» сотрудников.
«Goal alignment» — «выстраивание целей в одну линию». Со-настройка целей. Как говорил один «плохой герой» в «Крестном отце 3»: «Все наши корабли должны плыть в одном направлении».
Кто не смотрел, уточню сюжет. Майкл Корлеоне одолжил «плохому герою» много денег, чтобы тот залатал дыру в балансе своего банка. «Плохой герой» деньги взял, а то, что обещал Корлеоне, не сделал.
В конечном итоге «плохого» настигла карающая рука «справедливости». Правда и сам Корлеоне, выступавший в роли «хорошего», был киношным главой мафиозного клана. Жизнь причудлива! Симпатии режиссёра и зрителей могут распределяться самым непредсказуемым образом.
– Любовь зла! — говорит русская народная присказка. Сами знаете, кого можно полюбить. Например, себя!
Рассуждения об «эмоциональной вовлеченности» настолько же тривиальны, насколько и справедливы. Вот, только «вИдение» скольких компаний, действительно, вдохновляет сотрудников и позволяет им расправить плечи и гордо поднять голову?
Срезать угол на пути в будущее?
– Ответ: «Нет!» Какой был вопрос?
– ?
– Впрочем, если нельзя, но очень хочется, то – можно… И даже – нужно…
Любая схема упрощает реальность. В книжках про менеджмент призывают не путать карту с территорией. Стало почти модным использовать словосочетание «дорожная карта».
Любая схема – это дорожная карта, которая, по определению, не полностью отражает реальность процессов, которыми рулят управленцы.
Чуть выше по тексту GMP («универсальная модель менеджмента») изображена в виде линии, устремлённой из прошлого в будущее. Точка «Б» будущего соединена с точкой «А» настоящего процессом осуществления плана действий, который разворачивается в пространстве и времени.
Подобные рассуждения банальны, звучат скучновато, и несут в себе риск соскальзывания в спекуляции по поводу «пространственно-временного континуума». Воздержимся от этого, потому что эффективное управление (собой и другими) должно базироваться на понятных и простых принципах, густо замешанных на здравом смысле.
GMP как раз и отражает здравый смысл. Время рассматривается как стрела, выпущенная из прошлого и летящая в будущее.
Проблема, однако, в том, что выпущенной стрелой невозможно управлять. Сделанного не воротишь. При этом интуитивно понятно, что «акт менеджмента» не должен быть одноразовым событием.
Менеджмент — это спектакль с большим количеством актов, – практически такой же длительности и степени завершённости, что и роман французского писателя Марселя Пруста «В поисках утраченного времени».54
Как быть?
Уместно вспомнить, что общая модель развития представляет собой не столько стрелу, сколько спираль с расширяющимися кольцами. Кольца закручиваются, условно говоря, вверх.
Человек снова и снова возвращается к необходимости ответить на одни и те же вопросы. Однако, каждый раз на новом уровне. Жизнь как бы проверяет, насколько хорошо усвоены уроки, и учиняет нам допрос:
– А ну-ка, скажи, голубчик, где ты был с пяти до шести третьего дня?
Как отвечать на подобный вопрос, если смысл архаического выражения «третьего дня» непонятен? Получается, что надо лезть в интернет и смотреть, что значит это устаревшее выражение.
– Это третий день недели? Среда55 что ли? Нельзя было сказать по-человечески? – негодует человек.
Жизнь создаёт людям условия для «обучения и развития», и подталкивает их к поиску, исследованиям и «решению вопросов». Расширяющийся диаметр колец спирали развития позволяет забыть уже решённые вопросы, и заняться новыми вызовами. Новые вызовы есть всегда.
Выпущенная в будущее стрела времени продолжает закручивать кольца спирали опыта. Все вверх и вверх.
В принципе, можно линейно и дисциплинированно промаршировать весь путь по прямой от точки «А» до пункта «Б», «пересчитывая» по пути все ступеньки винтовой лестницы. Это нелегко, о чем свидетельствует выражение с явно негативной эмоциональной окраской: «Все ступеньки пересчитал!» Не имеет значения, что «ступеньки пересчитывают», когда катятся кубарем вниз, а не поднимаются вверх. Направление «вверх» и «вниз» весьма условны. Не считаете же Вы, люди в Австралии, действительно, ходят вниз головой!
Однако, есть альтернатива прямолинейному движению с пересчетом всех ступенек. Искривление пространства и времени позволяет взлелеять ракетой прямо к цели. Пока все бредут по лестнице, взлетевший на ракете, – раз! – и уже в искомой точке «Б». Про такие ситуации говорят: «The sky is the limit»… то есть, не столько «выше неба не прыгнешь», сколько «раз – и в дамках!»
Рисунок 3. «The sky is the limit» – создание конкурентного преимущества.
Перепрыгивание с кольца на кольцо – это создание «конкурентного преимущества». Вышагивая вместе со всеми по лестнице, можно победить за счёт «harder»,56 то есть, работая больше и упорнее других. Это довольно сложно.
Во-первых, потому, что упорный и тяжёлый труд утомляет. О чём напоминает немного циничная присказка о том, что от работы кони дохнут.
Во-вторых, в каждой статистически значимой группе людей, например, среди работников более или менее крупной компании, всегда найдётся некоторое количество «hardworking people», что в контекстуальном переводе означает «безумные трудоголики». Не стоит бороться за «почетное» право умереть на работе от передозировки труда. Как станете великим артистом, так – пожалуйста: сцена – прекрасное место, чтобы завершить земное путешествие. Ну, или как викинги – с мечом в руке, если Вы, конечно захотите стать викингом… А пока – не надо… Дайте себе шанс раскрыть свой талант при жизни, а не чтоб о Вас узнали посмертно.
В сутках конечное число часов, и физические возможности организма тоже ограничены. Когда «лучшие люди» стремятся работать «harder», то постепенно становятся похожими друга на друга: крепкими, мускулистыми, усталыми и недовольными. Товар или услуга, созданная трудоголиками, имеет все шансы превратиться в «commodity» (обезличенный товар).
Немного злой анекдот на тему «обезличенного товара», мерцавший в пространстве юмора в раннюю перестроечную пору (конец 80-х, начало 90-х). В магазинах тогда не покупали, а «отоваривали талоны». Поколению Y и примкнувшим к ним Z,57 наверное, даже трудно представить себе, как это было.
Итак, приходит в магазин мужик и спрашивает: «Можно взвесить килограмм еды?» Ему любезно отвечают: «Конечно можно! Какие проблемы! Приноси, да взвешивай».
Сливки снимает тот, кто работает «smarter», то есть «умнее» и оригинальное. Классический маркетинг учит, что на уникальный товар можно устанавливать уникально высокую цену. Все равно купят, потому что ни у кого больше нет. Но это не навечно, потому что то, что сегодня «smart», завтра превращается в «commodity».
Воротилам Голливуда приписывают циничную фразу: «Ты хорош настолько, насколько хорош твой последний фильм». Прошлые заслуги не принимаются в расчёт. Это немного грустно, но в большинстве случаев – это так. Так что лучше не ждать признательности за прошлое, а работать над своим «новым фильмом». За прошлое благодарите себя сами. Меньше будет разочарований. Тем более, что у каждого есть за что себя поблагодарить.
Что же делать, чтобы получалось «smarter», а не «хотели, как лучше, а получилось» …сами знаете, как?
Вспомним призыв Советских времён: «Любите книгу, источник знаний!»
В 1996 году Эндрю Гроув, один из основательней и CEO компании Intel, написал книгу «Выживают только параноики».58 Саму книжку, в принципе, можно не читать. Достаточно запомнить название. Название – говорящее…
Создание конкурентного преимущества – это сложная смесь «науки» и «искусства». Когда говорят про «смесь науки и искусства», то в переводе на общечеловеческий это значит: «Мы не знаем, почему это происходит, и как этим управлять. Мы опишем опыт тех, у кого получилось, но это не значит, что и у вас получится, потому что прошлые достижения не гарантируют будущих результатов».
Вот человек и спрашивает себя: «Зачем тратиться на обучение и книги, если понятно, что наука и искусство так и останутся в перемешанном состоянии?»
Этот не разрешимый, казалось бы, вопрос на самом деле, решается просто. Даже у самых больших транснациональных компаний с десятилетиями или даже столетиями опыта, из каждых десяти запущенных проектов по-настоящему «выстреливают» не более двух – трех. Это в лучшем случае. Иногда случаются «monumental failures» («грандиозные провалы»).
P&G (Проктер энд Гэмбл),59 например, так и не решился по серьёзному запускать мороженое на российском рынке, а Юнилевер – стиральные порошки.
Колгейт – Палмолив, поэкспериментировав в России с передовым шампунем Optima, решил сконцентрироваться на том, что получалось хорошо — зубных пастах.
Carrefour озадачил всех своей непродолжительной прогулкой по Российскому рынку розницы. Зашли, осмотрелись, открыли два магазина и — вышли. После этого уход из России мирового гиганта Wal-Mart, уже, кажется, никого не удивил.
Надо не бояться, надо пробовать.
– Глаза бояться, руки делают! – призывает русская народная пословица.
– Если долго мучится, что-нибудь получится, – поет Алла Пугачева.
Мучения, впрочем, лучше заменить «радостью творчества». Это когда «усталые, но довольные».
Три источника, три составные части будущего
Прошлое прошло. Кто-то из читателей старшего возраста, возможно, ещё помнит, что на лекциях по марксистко-ленинской философии рассказывали о «трёх источниках, трёх составных частях марксизма». Этими тремя источниками были: 1) Немецкая классическая философия (это Кант, Гегель и прочие философствующие германцы); 2) Научные открытия конца XIX века (они составляют значительную часть школьной программы по физике); 3) Идеи французских социалистов – утопистов.
Ирония в том, что даже в своих источниках марксистам-материалистам не удалось избежать «троицы», которая ассоциируется совсем не с материальным началом.
А у нас получилось «три источника, три составных части» популярной механики прогресса: точка «А», точка «Б» и соединяющее их движение, вызываемое к жизни планом действий.
План действий – это описание процесса передвижения от имеющегося к желаемому. «Имеющееся», то есть точка «А», – это «здесь и сейчас». «Желаемое», то есть точка «Б» – это «цель» или как иногда говорят – «образ будущего».
План формируется путем ответов на вопросы:
– Кто желает переместиться?
– Когда?
– Как («Что делать»60).
Рассмотрим три составные части популярной механики прогресса в такой последовательности: 1) Движение в будущее; 2) Здесь и сейчас; 3) Желаемое / образ будущего.
Почему именно в такой?
Потому что в российских школах, равно как и в советских, оценки ставили и ставят не только за знания, но ещё и за отношение к предмету. У нас, в России многое начинается не с цели, а с процесса.
Пример типичного мини-диалога Начальника со своими подчиненными:
– Коллеги, почему не сделано?
– Господин руководитель, мы работали! Почему вы считаете, что мы ничего не делаем?61
– Никто не говорит, что вы не работали, и ничего не делали. Вопрос в том, что помешало СДЕЛАТЬ?
– Мы работали всю ночь! Мы очень старались!
И так далее…
Кому-то из читателей, наверное, приходилось быть участником подобного «диалога», когда одна сторона пытается говорить про цель и ее достижение, а другая про «энергоёмкость» процесса.
Порой приходится слышать фразу, доставшуюся нам в наследство от II Интернационала:
– Движение – все, конечная жизнь – ничто.62
Ещё более загадочно изречение Льва Троцкого о «Брестском мире»63:
– Ни мира, ни войны, а армию распустить.
Столько лет уже прошло, но стал ли понятен смысл этой фразы? Вряд ли. В менеджменте и управлении требуется бОльшая ясность. В контексте данной книги под процессом подразумевается следующее:
1) Ощущение радости творчества и созидания;
2) Достижение искомой цели.
Стоит отметить, что пункты 1) и 2) могут существовать вполне независимо друг от друга. Достижение цели может не вызывать радости, точно также, как и радость творчества можно ощущать и тогда, когда цель не достигнута. В конечно итоге цель – это иллюзия, заставляющая человека передвигать ноги. Достижение цели, как правило, не имеет никакого значения. К моменту достижения цели человеку хочется уже чего-то другого.
Эксплуатация темы «счастье без причин» стало модным трендом. В качестве отрицательного примера «как не надо» приводят богатых людей, которые ощущают себя по-настоящему несчастными. Что ж, такое бывает! Деньги есть, а счастья – нет. Думаю, каждый человек, покопавшись в памяти, припомнит подобные примеры. Богатый тоже плачут. И еще как! Хотя верно и то, что «не так хорошо с деньгами, как плохо без них».
И наоборот, некоторые индивидуумы весьма скромных средств настолько лучатся ощущением принятия жизни, что, иногда, даже завидно становится. По-хорошему.
Концентрация таких «естественно – счастливых» людей наиболее велика в индустрии сервиса. Это официанты, парикмахеры, портные, работники торговли, и так далее. Звучит немного пафосно, но настоящее счастье, видимо, не возможно без «помощи ближнему».
Ответ на вопрос «что важнее: радость или достижение цели?» – из области философии. Универсального (единственно верного) ответа на подобные вопросы не существует. Кому что нравится. Хотя, интуитивно понятно, что в идеале – хочется того и другого.