Цель. Процесс непрерывного совершенствования

Я лично рад, что фирма обеспечивает людей работой. Стабильная зарплата заслуживает того, чтобы сказать о ней много хорошего. Однако это ясно, что завод существует не для того, чтобы обеспечивать людей работой. К тому же скольких мы уже уволили?

И даже если бы «ЮниКо», как некоторые японские фирмы, предлагала своим сотрудникам пожизненные рабочие места, я бы не сказал, что это является ее целью. Однако многие (взять хотя бы начальников отделов, стремящихся укрепить свою империю, или политиков), похоже, думают и ведут себя так, будто завод строился именно для того, чтобы платить зарплату. Но это не так.

Ладно, для чего тогда строился завод?

Он строился для того, чтобы выпускать продукцию. Почему тогда это не может быть целью? Иона сказал: цель не это. Но я не вижу причины, почему это не могло бы быть целью. Мы являемся производственным предприятием, значит, должны что-то производить. Разве идея не в этом, не в том, чтобы выпускать продукцию? Для чего еще тогда мы существуем?

Я начинаю размышлять над словами, которые так часто слышу в последнее время.

Что, если взять качество?

Может быть, качество является целью? Если то, что вы производите, не является качественным продуктом, тогда все, что вы получаете на выходе, – это дорогостоящие ошибки. Чтобы удовлетворить потребности клиента, ваша продукция должна быть качественной, иначе вы и оглянуться не успеете, как останетесь не у дел. «ЮниКо» этот урок уже получила.

И мы его усвоили. Мы приложили массу усилий, чтобы добиться улучшения качества. Почему тогда будущее завода под угрозой? И если бы качество действительно являлось целью, как тогда могло случиться, что такая фирма, как «Роллс-Ройс», оказалась на волосок от банкротства?

Качество само по себе не может быть целью. Качество важно, но целью не является. Почему? Из-за затрат?

Если основным является производство на основе наименьших затрат, тогда ответом могла бы быть эффективность. Ладно… может быть, качество и эффективность вместе являются целью? У них действительно есть тенденция идти рука об руку. Чем меньше было допущено ошибок, тем меньше работы нужно делать повторно, что ведет к уменьшению затрат и так далее. Может быть, Иона это имел в виду?

Эффективно производить качественный продукт – это, должно быть, и является целью. Звучит, несомненно, хорошо. «Качество и эффективность». Красиво звучит. Что-то вроде «материнство и американский образ жизни».

Я откидываюсь на сиденье и открываю следующую банку. От пиццы остались только приятные воспоминания. Пару мгновений я испытываю полное удовлетворение.

И все-таки что-то не так. И это явно серьезнее, чем просто несварение желудка после обеда. Эффективно производить качественный продукт – вроде бы неплохая цель. Но может ли она обеспечить работу завода?

На ум приходят примеры, которые не дают мне покоя. Если целью является эффективное производство качественного продукта, почему тогда «Фольксваген» больше не производит «жука»? Это ведь был качественный продукт, и его производство не требовало больших затрат. Или, если вспомнить историю, почему «Дуглас» прекратил производство DC–3? Исходя из всего, что я слышал о DC–3, это был отличный самолет. Я уверен: если бы его выпуск не прекратили, сегодня DC–3 можно было бы производить намного эффективнее, чем нынешний DC–10.

Производить качественный продукт эффективно недостаточно. Целью является что-то другое.

Но что?

Потягивая пиво, я ловлю себя на том, что рассматриваю алюминиевую поверхность банки, которую держу в руке. Технология массового производства – это, конечно, что-то. Ведь, если подумать, эта банка до недавнего времени была куском горной породы где-то в недрах земли. Потом пришли люди и с помощью технологий и оборудования превратили камень в легкий, поддающийся обработке металл, который можно использовать снова и снова. Поразительно…

Стоп, думаю я, вот оно!

Технологии – вот что это на самом деле. Мы должны идти во главе технологического прогресса. Вот что является для фирмы совершенно необходимым. Если мы не сможем идти в ногу с технологиями, нам конец. Значит, это и есть цель.

Но если подумать… это не так. Если технологии являются истинной целью производственного предприятия, то почему самые ответственные должности находятся не в отделе исследований и разработки новой продукции? Почему тогда на всех схемах организационных структур фирм, которые я когда-либо видел, отдел исследований и разработки обозначен где-то сбоку? Предположим, все наше оборудование было бы выполнено по последнему слову техники. Спасло бы это нас? Нет, не спасло бы. Итак, технологии важны, но они не являются целью.

Может быть, целью является некое сочетание эффективности, качества и технологий? Но тогда я возвращаюсь к тому, с чего начал: у нас много важных целей. А это, по сути, не говорит мне ни о чем, кроме того, что мой вывод не стыкуется со словами Ионы.

Я не нахожу ответа.

Смотрю с холма вниз. Перед большой стальной коробкой стоит коробка поменьше, из стекла и бетона. Это офисы. Мой кабинет – угловой слева. Прищурившись, я смотрю на его окна и почти вижу гору телефонограмм, которые секретарь кладет мне на стол.

Ну да ладно… Я поднимаю банку, откидываю назад голову, чтобы не спеша отхлебнуть пива, и тут вижу их.

Рядом с заводом стоят еще два длинных узких здания – наши склады. Они доверху забиты запасными частями и нереализованным товаром, от которого мы никак не можем отделаться. На 20 миллионов долларов готовой продукции – качественного товара, произведенного по самым современным технологиям и с высокими показателями эффективности. Все это лежит в запакованных в пластик коробках, в каждой из которых – сертификат качества и чуть-чуть настоящего заводского воздуха, и ждет своего покупателя.

Итак, вот оно. Само собой разумеется, что «ЮниКо» держит этот завод не для того, чтобы он забивал склады готовой продукцией. Целью являются продажи.

Но если целью являются продажи, тогда почему Иона не принял в качестве цели долю рынка? Доля рынка является даже более важной целью, чем продажи. Имея самую большую долю рынка, вы имеете самый высокий в отрасли уровень продаж. Сумеете взять рынок – и дело сделано. Разве не так?

А может быть, и нет. Я вспоминаю старое высказывание: «Мы теряем деньги, но собираемся возместить потери за счет объема». Иногда фирмы продают себе в убыток или с минимальной наценкой на себестоимость, что, как известно, делает и «ЮниКо», лишь бы избавиться от излишков готовой продукции. Можно иметь большую долю рынка, но, если вы не делаете деньги, какое это имеет значение?

Деньги. Ну конечно… Деньги – вот что имеет значение. Пич собирается нас закрывать, потому что наш завод слишком дорого обходится фирме. Я должен найти способ сократить убытки, которые несет из-за нас фирма…

Погодите. Допустим, я придумаю какую-нибудь невероятно умную вещь, мы сократим потери и достигнем уровня безубыточности. Спасет это нас? Если исходить из долгосрочной перспективы, нет. Завод строили не для того, чтобы он просто был безубыточным. «ЮниКо» существует не для того, чтобы просто быть безубыточной. Фирма существует для того, чтобы делать деньги.

Теперь мне все становится ясно.

Цель производственного предприятия – делать деньги. Чего еще ради Дж. Бартоломью Грэнби основал эту фирму в 1881 году и пришел на рынок со своей улучшенной угольной печью? Ради любви к бытовому оборудованию? Ради великодушного жеста дать миллионам тепло и комфорт? Какого черта! Старик Дж. Грэнби хотел разбогатеть. И ему это удалось, так как его печь была лучшей из всех существовавших в то время. И тогда инвесторы дали ему денег, чтобы они сами и Дж. Барт стали еще богаче.

Делать деньги. Но является ли это единственной целью?

Я открываю портфель, достаю оттуда блок желтой бумаги и вытаскиваю из кармана пиджака ручку. Начинаю составлять список того, что в представлении многих является целью: закупки на наиболее выгодных условиях, обеспечение квалифицированного персонала работой, новейшие технологии, производство продукции, производство качественной продукции, продажа качественной продукции, доля рынка. Я даже добавляю к списку такие пункты, как обмен информацией и удовлетворение потребностей клиента.

Для успешного управления бизнесом необходимы все пункты из моего списка. Что все они обеспечивают? Они обеспечивают фирме возможность делать деньги. Но сами по себе они не являются целью. Это лишь средства ее достижения.

Знаю ли я это наверняка?

Нет, наверняка я этого не знаю. Но «делать деньги» в качестве цели производственного предприятия выглядит совсем неплохой исходной посылкой. Хотя бы потому, что ни один из пунктов в этом списке не стоит ни гроша, если фирма не делает денег.

Ведь что происходит в таком случае? Если фирма не делает денег путем производства продукции и ее продаж, или путем выполнения контрактов по техническому обслуживанию, или путем продажи каких-то своих активов, или как-нибудь еще, ей конец. Она просто перестанет существовать. Несомненно, цель – это деньги, и ничего больше. Как бы то ни было, это та исходная посылка, от которой я должен отталкиваться.

Если целью являются деньги, тогда (как сформулировал бы Иона) действие, приближающее фирму к ее достижению, является производительным. Действие же, не приближающее фирму к ее достижению, является непроизводительным. В течение последнего года или даже больше мой завод скорее уходил от цели, чем приближался к ней. Значит, для его спасения я должен сделать предприятие производительным и приложить все силы к тому, чтобы он приносил «ЮниКо» деньги. Это, конечно, упрощенный вывод из всего того, что происходит, но он правильный и, по крайней мере, выглядит логичной отправной точкой.

Мир через лобовое стекло выглядит сияющим и холодным. Кажется, будто солнце стало светить намного ярче. Я оглядываюсь вокруг с таким ощущением, будто только что вышел из длительного транса. Все знакомо, но выглядит по-другому. Я допиваю пиво и вдруг понимаю, что пора ехать.

Глава 6

Когда я припарковываю «бьюик» на площадке у завода, на часах почти половина пятого. Что мне сегодня удалось сделать эффективно, так это не появляться в офисе. Я беру портфель и выхожу из машины. В стеклянной коробке передо мной стоит мертвая тишина. Это как засада. Я знаю: там, внутри, все только и ждут, чтобы накинуться на меня. Я решаю не доставлять им такого удовольствия. Лучше пройдусь по заводу. Мне хочется новыми глазами взглянуть на то, что там происходит.

Я иду к двери, ведущей на завод, открываю ее и вхожу. Из портфеля достаю защитные очки, которые у меня всегда с собой. На полке у стены рядом со столом лежат каски. Я беру чью-то каску, надеваю ее и прохожу внутрь.

Повернув за угол, я оказываюсь на одном из участков. Мое появление явно озадачивает троих рабочих, сидящих на скамейке посреди одного из отсеков. Они читают газету и разговаривают между собой. Один из них замечает меня и тут же толкает двоих других. Газета исчезает с грациозностью змеи, ускользающей в траву. Все трое приобретают озабоченный вид и с бесстрастным выражением лица расходятся в разные стороны.

В другое время я бы, может, отнесся к этому спокойнее. Но сегодня это выводит меня из себя. Черт возьми, ведь почасовые рабочие знают, что завод переживает трудные времена! После всех тех увольнений, что мы провели, они просто не могут этого не знать. Казалось, они должны бы работать с большей отдачей, чтобы спасти завод. А что происходит на самом деле? Трое парней, каждый из которых получает по 10–12 баксов в час, рассиживаются здесь на своих задницах. Я отправляюсь на поиски мастера.

В ответ на мои слова, что рабочие сидят без дела, вместо того чтобы трудиться, мастер говорит, что они уже сделали свою норму и ждут, когда поступят новые детали.

Тогда я заявляю ему:

– Если ты не можешь найти им работу, я подыщу цех, в котором найдут, чем их занять. А теперь пойди и займи их делом. Или сделаешь так, чтобы твои люди работали, или останешься без людей, ясно?

Пройдя дальше по проходу, я оглядываюсь. Мастер отправил парней переносить какой-то материал с одного края прохода на другой. Я знаю, что, скорее всего, он нашел для них первое попавшееся занятие, чтобы они просто не болтались без дела. Ну и черт с ним, хотя бы эти трое работают. Если бы я ничего не сказал, сколько бы они еще били баклуши?

И тут до меня доходит: эти трое парней сейчас чем-то заняты, но поможет ли нам это делать деньги? Они могут быть заняты работой, но производительны ли они?

Какое-то мгновение я раздумываю, не пойти ли назад, чтобы сказать мастеру поставить их к станку. Да, но… может быть, сейчас им действительно просто не с чем работать. И даже если бы я, предположим, перевел этих парней туда, где они могли бы что-нибудь производить, откуда я знаю, что та, другая работа поможет нам делать деньги?

Это довольно странная мысль.

Правильно ли основываться на том, что заставить людей работать и делать деньги – одно и то же? Это то, из чего мы всегда исходили. Главным правилом всегда было сделать так, чтобы все постоянно занимались делом, обеспечивая безостановочный выпуск продукции. Если работы на данный момент не было, следовало найти хоть что-нибудь, но занять людей. Если найти нечего, перевести на другие участки. Если и после этого работы для них не найдется – уволить.

Я смотрю по сторонам. Большинство людей заняты работой. На моем заводе болтающиеся без дела – исключение из правила. Практически все добросовестно трудятся целый день. Однако денег мы не делаем. У одной из стен рядом со мной лестница, зигзагом идущая под потолок. Это подъем к одному из кранов. Я лезу по ней наверх и где-то на полпути к крыше останавливаюсь на одной из площадок, с которой виден весь завод.

Каждую секунду внизу происходит множество разных вещей. Практически все находится в постоянном движении. Этот завод, как и любой другой, настолько сложен, что, когда вы наблюдаете за тем, что там происходит, разум отказывается это воспринимать. Ситуация в цехах постоянно меняется. Как я вообще могу контролировать, что там происходит? Откуда я, черт побери, могу знать, является ли то или иное предпринятое действие производительным с точки зрения того, помогает ли оно делать деньги?

Ответ, по идее, должен быть в моем портфеле. Я чувствую его тяжесть в своей руке. Он набит отчетами, компьютерными распечатками и прочими бумагами, которыми Лу снабдил меня для сегодняшнего совещания.

У нас ведь есть множество показателей, которые должны свидетельствовать о том, производительны мы или нет. Но на самом деле они говорят нам о том, трудился ли тот, кому мы выплатили зарплату, то количество часов, за которое ему заплатили. Они говорят о том, соответствовал ли объем выпущенной продукции из расчета на час рабочего времени стандартному показателю для данного вида деятельности. Они говорят нам о «себестоимости продуктов» и об «отклонениях от нормативной стоимости живого труда, непосредственно затраченного на производство продукта», и все в таком роде. Но откуда я знаю, делает ли для нас деньги то, что происходит здесь, или мы просто играем в бухгалтерские игры? Между этим должна быть связь, но как ее найти?

Я спускаюсь вниз. Может, мне просто разослать по участкам служебную записку о том ущербе, который наносит чтение газет в рабочее время? Думаешь, это поможет нам выбраться из убытков?

Когда я наконец добираюсь до офиса, времени уже половина шестого и большинство тех, кто мог меня там ждать, ушли. Фрэн, вероятнее всего, ушла одной из первых. Но она оставила мне все сообщения. Под ними почти не видно телефона. Половина сообщений, похоже, от Пича. Как я понимаю, он заметил, что я исчез.

Нехотя я снимаю трубку и набираю его номер. Бог, однако, милостив. Я слушаю гудки ровно две минуты, на том конце не отвечают, поэтому я с облегчением вздыхаю и вешаю трубку.

Откинувшись в кресле, я смотрю в окно на красноватое золото начинающегося вечера и думаю о показателях, которые мы используем, и о том, каким образом мы оцениваем результаты деятельности: соблюдение графиков работ, исполнение заказов в срок, оборачиваемость материально-производственных запасов, общий объем продаж, общий объем затрат. Существует ли более простой способ определить, делаем ли мы деньги?

Кто-то осторожно стучит в дверь. Я поворачиваюсь. Это Лу.

Как я уже говорил, Лу – главный бухгалтер-контролер завода. Это полноватый пожилой мужчина, которому осталось чуть меньше двух лет до пенсии. Не изменяя лучшим бухгалтерским традициям, он носит бифокальные очки в роговой оправе. Несмотря на дорогие костюмы, выглядит Лу почему-то всегда несколько потерто. Он пришел сюда из корпорации около 20 лет назад. У него уже вся голова белая. Подозреваю, что он живет только для того, чтобы участвовать во всевозможных конференциях дипломированных бухгалтеров, где он может дать себе волю. Манеры Лу мягки до тех пор, пока вы не попытаетесь ему что-нибудь навязать. Тогда он превращается в Годзиллу.

– Привет, – говорит Лу от двери.

Я машу рукой, приглашая его войти.

– Просто зашел сказать, что днем звонил Пич, – говорит Лу. – Ты сегодня разве не собирался быть у него на совещании?

– Что Билл хотел? – спрашиваю я, не отвечая на вопрос.

– Ему были нужны кое-какие последние данные, – говорит Лу. – Его здорово задело, что тебя там не было.

– Ты дал ему то, что он хотел?

– Да, по большей части, – отвечает Лу. – Я ему все отправил, он должен утром получить. В основном это практически то же самое, что я подготовил для тебя.

– А что кроме этого?

– Я еще должен свести вместе пару вещей. Завтра будет готово.

– Я хотел бы взглянуть до того, как ты отправишь, ладно? – говорю я. – Просто чтобы знать.

– Да, конечно, – отвечает Лу.

– Слушай, у тебя есть пара минут?

– Да, что-то случилось? – спрашивает он, очевидно, ожидая моих объяснений по поводу того, что происходит между мной и Пичем.

– Садись, – говорю я.

Лу подтягивает к себе кресло. Секунду я думаю, пытаясь найти правильные слова. Лу выжидательно смотрит на меня.

– Я хочу задать элементарный вопрос, – начинаю я.

Лу улыбается.

– Такие вопросы мне нравятся, – замечает он.

– Ты сказал бы, что цель нашей фирмы – делать деньги?

Он заходится от смеха.

– Ты что, шутишь? Это вопрос с подтекстом?

– Да нет, ты просто ответь.

– Ну конечно, цель – это делать деньги!

Я повторяю:

– Значит, цель фирмы – делать деньги, так?

– Ну да, – подтверждает Лу. – Но кроме этого мы должны еще выпускать продукцию.

– Отлично, а теперь подожди, – говорю я. – Выпуск продукции – это только средство достижения цели.

Я поясняю ему общую линию рассуждения. Он внимательно слушает. Лу на самом деле умный мужик. Ему не надо объяснять все до мелочей. Дослушав до конца, он соглашается со мной.

– Ну и к чему ты ведешь?

– Как мы определяем, делаем мы деньги или нет?

– Ну, существует много способов, – начинает Лу, и несколько следующих минут я слушаю, как он говорит про общий объем продаж, долю рынка, прибыльность, дивиденды, выплачиваемые акционерам, и все в таком же роде. В конце концов я поднимаю руку и перебиваю его:

– Посмотрим на это таким образом, – предлагаю я. – Предположим, тебе надо заново написать все учебники. Предположим, у тебя нет терминов и ты должен их придумать по ходу работы над книгой. Каким было бы минимальное количество показателей, необходимых тебе для того, чтобы определить, делаем мы деньги или нет?

Лу приставляет к щеке вытянутый указательный палец и задумчиво рассматривает сквозь очки свой ботинок.

– Ну, тогда тебе был бы нужен некий абсолютный показатель, – говорит он. – То, что показало бы тебе в долларах, иенах – в чем угодно, – сколько денег ты сделал.

– Что-то типа чистой прибыли, так? – спрашиваю я.

– Да, чистая прибыль, – подтверждает он. – Но тебе надо что-то еще, поскольку абсолютный показатель скажет тебе не очень много.

– Разве? – не соглашаюсь я. – Если я знаю, сколько денег сделал, зачем мне знать что-то еще? Ты понимаешь, что я имею в виду? Если я сложу все те деньги, которые получил, и вычту затраты, то получу чистую прибыль. Что еще мне нужно знать? Скажем, в конечном итоге я сделал десять или 20 миллионов, да сколько угодно, не важно.

На какую-то долю секунды в глазах Лу мелькает подозрение, что я полный тупица.

– Ладно, – говорит он. – Скажем, ты подсчитал и у тебя получилось десять миллионов чистой прибыли. Это абсолютный показатель. На первый взгляд сумма довольно солидная, и кажется, будто ты все положил в карман. А с какой суммы ты начинал?

Он замолкает, чтобы я вдумался в вопрос.

– Ты понимаешь? Какая сумма денег ушла у тебя на то, чтобы сделать эти десять миллионов? Миллион? В этом случае ты получил в десять раз больше, чем вложил. Десять к одному. Весьма неплохо, черт побери! А что, если, скажем, ты вложил миллиард? И все, что ты сделал, – это какие-то паршивые десять миллионов? Невесело.

– Да ладно тебе, я ведь просто спросил, чтобы точно знать.

– Поэтому тебе нужен также какой-то относительный показатель, – продолжает Лу. – Что-то вроде окупаемости инвестиций (ROI), какой-то инструмент, позволяющий оценить деньги, которые ты сделал, по отношению к деньгам, которые ты вложил.

– Отлично, но теперь, имея эти два показателя, мы можем определить, насколько успешно фирма работает в целом, разве не так?

Лу уже собирается утвердительно кивнуть, как вдруг у него на лице появляется отстраненное выражение.

– Ну… – начинает он и замолкает.

Я тоже задумываюсь над своим вопросом.

– Знаешь, а ведь, имея чистую прибыль и высокую окупаемость инвестиций, фирма все-таки может обанкротиться, – помолчав, говорит Лу.

– Ты имеешь в виду, если у них будут проблемы с поступлением денег?

– Именно, – подтверждает он. – Проблемы с денежными потоками и есть основная причина банкротств.

– Значит, денежные потоки можно считать третьим показателем?

Лу кивает.

– Да, но предположим, что ежемесячных денежных поступлений хватает на то, чтобы покрыть годовые затраты, – говорю я. – Если денег достаточно, то денежные потоки не имеют значения.

– А если недостаточно, – возражает Лу, – тогда все остальное не имеет значения. Это показатель выживаемости: до тех пор пока держишься выше черты, все в порядке. Оказался ниже – тебе конец.

Мы смотрим друг на друга.

– Именно это и происходит с нами, так? – спрашивает Лу.

Я молча киваю.

Лу смотрит куда-то в сторону. На какое-то время он замолкает, а потом произносит:

– Я знал, что этим закончится. Это было просто вопросом времени.

Он замолкает и, глядя на меня, спрашивает:

– Что с нами будет? Пич что-нибудь сказал?

– Нас собираются закрывать.

– Будут с кем-то сливать?

Я понимаю, что стоит за этим вопросом. Он спрашивает, будет ли у него работа.

– Честное слово, не знаю, Лу, – отвечаю я. – Полагаю, часть людей могут перевести на другие заводы или в другие дивизионы, мы не вдавались в такие детали.

Лу достает сигарету из пачки, лежащей в кармане его рубашки. Я смотрю, как он постукивает концом сигареты по ручке кресла.

– Мне осталось всего каких-то два года до пенсии, – вырывается у него.

– Да брось ты, Лу, – пытаюсь подбодрить его я. – В худшем случае тебя просто отправят на пенсию раньше положенного срока.

– Черт бы это все побрал! – говорит он. – Я не хочу уходить на пенсию раньше положенного срока.

Какое-то время мы оба молчим. Лу закуривает. Мы так и сидим, не говоря ни слова.

В конце концов я прерываю молчание:

– Послушай, я пока сдаваться не собираюсь.

– Ал, если Пич сказал, что нам конец…

– Этого он не говорил. У нас еще есть время.

– Сколько? – спрашивает он.

– Три месяца, – отвечаю я.

Лу почти смеется.

– Забудь об этом, Ал. Нам никогда этого не сделать.

– Я сказал, что сдаваться не собираюсь, ясно?

С минуту он молчит. А я сижу и думаю, что сам я в этом не уверен. Все, до чего я пока смог додуматься, – это то, что мы должны приложить все усилия к тому, чтобы завод делал деньги. Отлично, Рого, только как мы этого добьемся? Я слышу, как Лу выпускает клуб дыма.

С покорностью в голосе он говорит:

– Ладно, Ал. Ты можешь рассчитывать на любую помощь с моей стороны, но…

Он оставляет предложение незаконченным и машет рукой.

– Она мне понадобится, Лу, – говорю я ему. – Для начала я попрошу тебя пока никому не говорить о том, что ты узнал. Как только об этом станет известно, мы уже никого не сможем заставить даже пальцем шевельнуть.

– Ладно, но ты сам знаешь, такое шило долго в мешке не утаишь, – говорит он.

Я знаю, что он прав.

– Ладно, каким образом ты собираешься вытаскивать завод? – интересуется Лу.