Цель. Процесс непрерывного совершенствования

Глава 10

У меня уходит полтора часа на то, чтобы ввести их в курс дела. Мы сидим в конференц-зале, куда перебрались, потому что здесь есть доска. На ней я нарисовал схему цели и только что закончил записывать определения трех показателей.

Все молчат. Наконец Лу спрашивает:

– Откуда ты вообще взял эти определения?

– Мне их дал мой бывший преподаватель физики.

– Кто? – переспрашивает Боб.

– Твой бывший преподаватель физики? – повторяет Лу.

– Да, ну и что? – с вызовом отвечаю я.

– И как его зовут? – интересуется Боб.

– Или как ее зовут? – вставляет Стейси.

– Его зовут Иона. Он из Израиля.

Боб говорит:

– Странно, почему в определении прохода он использует слово «продажи»? Мы занимаемся производством. Продажи – это забота отдела маркетинга.

Я пожимаю плечами. Этот же вопрос я задавал Ионе по телефону. Он сказал, что определения сформулированы очень точно, но я не знаю, что ответить Бобу. Поворачиваясь к окну, я понимаю, чего мне не следовало выпускать из виду.

– Подойди сюда, – говорю я Бобу.

Он подходит к окну. Я кладу руку ему на плечо и, показывая через окно, спрашиваю:

– Это что?

– Склады.

– Чего?

– Готовой продукции.

– Могла бы фирма существовать, если бы мы производили продукцию только для того, чтобы заполнить эти склады?

– Так-так, – осторожно говорит Боб, начиная понимать, что я имел в виду. – То есть, чтобы делать деньги, мы должны все это продавать.

Лу все еще смотрит на доску.

– Интересно, а? В каждом из этих определений есть слово «деньги», – говорит он. – Проход – это деньги, которые приходят. Материально-производственные запасы – это деньги, которые в настоящий момент находятся внутри системы. А операционные затраты – это деньги, которые мы должны выплатить, для того чтобы обеспечить проход. Один показатель – для входящих денег, один – для денег, находящихся внутри, и один – для выходящих денег.

– Ну, если подумать обо всех наших вложениях, представленных тем, что находится у нас в цехах, то совершенно очевидно, что материально-производственные запасы – это деньги, – замечает Стейси. – Но меня смущает, что я не вижу, куда он относит стоимость, добавленную к стоимости материала за счет живого труда, непосредственно затраченного на производство продукта.

– Я тоже об этом думал. И могу сказать вам только то, что он сказал мне.

– И что это?

– Он сказал, что лучше не принимать в расчет добавленную стоимость. Тогда можно избавиться от путаницы в отношении того, что относится к вложениям, а что – к затратам, – поясняю я.

Стейси с минуту думает над этими словами. Мы все заняты тем же самым. В комнате опять наступает тишина. Потом Стейси говорит:

– Может быть, Иона считает, что труд, непосредственно затраченный на производство, не должен учитываться как часть материально-производственных запасов, потому что мы его на самом деле не продаем. Мы в некотором смысле покупаем время наших работников, но не продаем его нашим клиентам, если только речь не идет об оказании услуг.

– Подожди-ка, – перебивает Боб. – А теперь посмотрите, разве, продавая продукцию, мы не продаем время, вложенное в ее изготовление?

– Ладно, а что насчет простоев? – задаю вопрос я.

Тут в разговор вступает Лу:

– Все, о чем мы сейчас говорим, насколько я понимаю, просто другой способ ведения бухгалтерского учета. Все время, затраченное работником, независимо от того, было оно затрачено непосредственно на производство либо участвовало в создании продукта косвенным образом, время простоев, рабочее время или любое другое время составляет, по определению Ионы, операционные затраты. Вы в любом случае должны его учитывать. Только таким образом это намного проще, и вам не надо играть во все эти многочисленные игры.

Боб выдыхает всей грудью:

– Игры? Мы на производстве – честные трудяги, и времени на какие-то там игры у нас нет.

– Еще бы, вы ведь так заняты, переводя время простоев в рабочее одним росчерком пера, – хмыкает Лу.

– Или превращая рабочее время в новые горы материально-производственных запасов, – подхватывает Стейси.

Пока они пикируются так пару минут, я думаю над тем, что тут должно быть что-то еще, кроме простоты. Иона упомянул о неразберихе с вложениями и затратами. Действительно ли мы запутались настолько, что делаем то, чего не следует? Тут я слышу Стейси:

– А как нам узнать ценность готового продукта?

– Ну, во-первых, ценность продукта определяется рынком, – отвечает Лу. – А чтобы корпорация делала деньги, ценность продукта – и цена, которую мы на него устанавливаем, – должна быть выше, чем совокупность вложений в материально-производственные запасы и общая сумма операционных затрат на единицу продаваемой продукции.

По выражению лица Боба я понимаю, что настроен он весьма скептически. Я спрашиваю, что его смущает.

– Послушай, старик, ну это же просто нереально, – ворчливо замечает он.

– Почему? – интересуется Лу.

– Да потому, что это никогда не будет работать! – с вызовом отвечает Боб. – Ну как ты сможешь учесть абсолютно все в такой громадной системе, используя каких-то три паршивых показателя?

– Ладно, – говорит Лу, сосредоточенно глядя на доску. – Назови хоть что-нибудь, что не подходит под эти три показателя.

– Инструменты, оборудование, – начинает перечислять Боб, загибая пальцы, – это здание, да весь завод!

– Это все здесь, – возражает ему Лу.

– Где здесь? – спрашивает Боб.

Лу поворачивается к нему:

– Посмотри, это частично входит в разные показатели. Если взять оборудование, то его амортизация – это операционные затраты. А та часть вложения, которая еще осталась в этом оборудовании и которая может быть продана, – это материально-производственные запасы.

– Материально-производственные запасы? Я думал, это готовая продукция, детали и так далее, – говорит Боб. – Ну, все то, что мы собираемся продать.

Лу улыбается:

– Боб, весь завод – это вложение, которое можно продать по подходящей цене в подходящее время.

И может быть, даже раньше, чем нам бы того хотелось, думаю я. Тут в разговор включается Стейси:

– Получается, что вложения – это то же самое, что материально-производственные запасы.

– А что насчет смазки для оборудования? – интересуется Боб.

– Это операционные затраты, – отвечаю я. – Мы не собираемся продавать смазку клиенту.

– Ну а брак? – продолжает Боб.

– Тоже операционные затраты.

– Да? А как тогда та его часть, которую мы продаем фирмам, скупающим брак?

– Отлично, тогда картина такая же, как и с оборудованием, – отвечает Лу. – Любая сумма денег, которую мы потеряли, – это операционные затраты. А любое вложение, которое мы можем продать, – это материально-производственные запасы.

– Тогда затраты на хранение должны быть операционными затратами? – спрашивает Стейси.

Мы с Лу одновременно киваем.

Тут я начинаю размышлять над всякими «неосязаемыми» вещами в бизнесе, такими как, например, знания – знания, полученные от консультантов или в результате наших собственных исследований и разработок. Я подкидываю эту мысль им, чтобы посмотреть, как, по их мнению, можно классифицировать такие вещи.

Вопрос о деньгах и знаниях на какое-то время ставит нас в тупик. Потом мы решаем, что все зависит от того, для чего эти знания используются. Очень просто. Если речь идет о знаниях, которые дают нам возможность, скажем, внедрить новый производственный процесс, то, что поможет перевести материально-производственные запасы в проход, тогда это операционные затраты. А если мы намереваемся продать знания в качестве патента или технологической лицензии, тогда это материально-производственные запасы. Если знания имеют отношение к продукту, который «ЮниКо» будет создавать сама, то, так же как в случае с оборудованием, это будет вложением с целью получения денег, стоимость которого со временем амортизируется. И опять же, вложение, которое можно продать, относится к материально-производственным запасам, а амортизация – к операционным затратам.

– А у меня для вас есть то, что ни к чему нельзя отнести, – заявляет Боб. – Шофер Грэнби.

– Что?

– Ну, знаете, этот старикан в черном костюме, водитель лимузина Дж. Барта Грэнби, – поясняет Боб.

– Он относится к операционным затратам, – говорит Лу.

– Ни черта подобного! Только не надо мне говорить, что шофер Грэнби помогает перевести материально-производственные запасы в проход, – заявляет Боб и с победным видом смотрит на нас. – Готов поспорить, его шофер даже не знает о существовании материально-производственных запасов и прохода.

– Точно так же как, к сожалению, все наши секретари, – замечает Стейси.

– Необязательно нужно буквально прикладывать руки к продукту, для того чтобы перевести материально-производственные запасы в проход, – объясняю им я. – Боб, ты способствуешь переводу материально-производственных запасов в проход каждый день, однако в глазах рабочих это, скорее всего, выглядит так, будто все, чем ты занимаешься, – это просто ходишь туда-сюда и портишь всем жизнь.

– Это уж точно, благодарности ни от кого не дождешься, – надувает губы Боб. – Но ты мне так и не сказал, каким образом шофер Грэнби подходит под эти показатели.

– Ну, может быть, благодаря шоферу у Грэнби высвобождается время для того, чтобы думать, заниматься клиентами или делать еще что-нибудь в то время, когда он в дороге, – предполагаю я.

– Боб, а почему бы тебе самому не задать этот вопрос Грэнби, когда ты в следующий раз будешь с ним обедать? – невинным голосом спрашивает Стейси.

– Между прочим, это не так смешно, как ты думаешь, – замечаю я. – Мне только сегодня утром сообщили, что Грэнби собирается приехать к нам на завод снять видео о роботах.

– Грэнби приезжает сюда? – переспрашивает Боб.

– И если приедет Грэнби, то, могу поспорить, с ним притянутся Билл Пич и все остальные, – говорит Стейси.

– Этого нам только не хватало, – ворчит Лу.

Стейси поворачивается к Бобу:

– Ну, теперь понятно, почему Ал задает все эти вопросы, касающиеся роботов. Нам нужно прилично выглядеть к приезду Грэнби.

– Мы и так прилично выглядим, – вмешивается Лу. – Показатели эффективности довольно неплохие. Грэнби будет не стыдно сняться с нашими роботами.

Я перебиваю их:

– Черт возьми, мне нет никакого дела до Грэнби и его видео. Я вообще не думаю, что это видео когда-нибудь будут здесь снимать, да и не в этом сейчас дело. Дело в том, что все кругом, включая и меня до сегодняшнего дня, считают, что эти роботы серьезно повышают производительность. А мы только что выяснили, что, если исходить из цели, производительными они не являются. По сути дела, если посмотреть, каким образом мы используем роботов, они оказываются контрпроизводительными.

В комнате воцаряется полная тишина.

Наконец Стейси набирается мужества и говорит:

– Значит, мы должны найти какой-то способ сделать их производительными с точки зрения цели.

– Мы должны сделать нечто большее, – говорю я и поворачиваюсь к Бобу и Стейси: – Я уже сказал Лу и думаю, что вам тоже нужно знать. Сейчас или позже, вы все равно об этом узнаете.

– Узнаем о чем? – спрашивает Боб.

– Пич поставил нам ультиматум: у нас есть три месяца, чтобы вытащить завод, или нас закроют, – объявляю я.

Они оба на какое-то время теряют дар речи, а потом засыпают меня вопросами. В течение нескольких минут я рассказываю им все, что знаю, не упоминая о судьбе дивизиона. Я не хочу, чтобы они впали в панику.

Под конец я говорю:

– Я знаю, что у нас не очень много времени. Его почти нет. Но, до тех пор пока меня отсюда не вышвырнут, я сдаваться не собираюсь. Что вы решите для себя – это ваше дело. Если хотите уйти, я советую вам сделать это сейчас, поскольку в течение трех следующих месяцев буду требовать от вас по максимуму. Если мы заставим этот завод показать хотя бы небольшой прогресс, я пойду к Пичу и сделаю все от меня зависящее, чтобы он дал нам больше времени.

– Ты действительно думаешь, что это возможно? – спрашивает меня Лу.

– Скажу честно: не знаю, – отвечаю я. – Но, по крайней мере, сейчас мы знаем хоть что-то из того, что делаем не так.

– Хорошо, а что мы можем делать по-другому? – спрашивает Боб.

– Почему бы нам не перестать загружать ненужной работой роботов и не попробовать сократить уровень материально-производственных запасов? – предлагает Стейси.

– Послушай, я обеими руками за сокращение уровня материально-производственных запасов, но, если мы не будем производить, наши показатели эффективности полетят вниз, и мы опять окажемся там, откуда начинали, – предупреждает Боб.

– Пич не даст нам другого шанса, если все, что мы ему представим, – это снижение показателей эффективности, – поддерживает Боба Лу. – Он хочет видеть их повышение, а не снижение.

Я запускаю пальцы себе в волосы. Тут Стейси говорит:

– Может, тебе еще раз позвонить этому парню, Ионе? Складывается впечатление, что он здорово разбирается в подобных вещах.

– Точно. По крайней мере, мы бы узнали, что он скажет, – поддерживает ее Лу.

– Да я разговаривал с ним этой ночью. Он же тогда и дал мне все это, – машу я рукой в сторону определений на доске. – Иона должен мне позвонить.

Я смотрю на выражения их лиц.

– Ну ладно, попробую еще раз, – сдаюсь я и тянусь к портфелю, чтобы найти его лондонский номер телефона.

Я звоню с телефона в конференц-зале. Лу, Стейси и Боб сидят вокруг стола и выжидательно слушают. Однако Ионы на месте уже нет. Вместо него я разговариваю с секретарем.

– А, да, мистер Рого, – говорит она. – Иона пытался связаться с вами, но секретарь сказала, что вы на совещании. Он хотел поговорить с вами сегодня до отъезда из Лондона, но, боюсь, теперь уже поздно.

– Где я могу его сейчас найти?

– Он должен был лететь «Конкордом» в Нью-Йорк. Попробуйте найти его в отеле, – отвечает секретарь.

Я записываю название отеля и благодарю ее. Потом через справочную нахожу номер телефона отеля в Нью-Йорке и звоню, не рассчитывая на большее, чем только оставить для него сообщение. Однако оператор соединяет меня с Ионой.

– Алло, – отвечает сонный голос.

– Иона? Это Алекс. Я тебя не разбудил?

– Вообще-то разбудил.

– Извини, пожалуйста. Я тебя надолго не задержу, но мне действительно надо более подробно поговорить о том, о чем мы говорили вчера ночью, – объясняю я.

– Вчера ночью? – переспрашивает Иона. – А, ну да. Это, видимо, по вашему времени было «вчера ночью».

– Можно ли как-нибудь устроить, чтобы ты приехал ко мне на завод и встретился со мной и моими людьми? – спрашиваю у него я.

– Понимаешь, дело в том, что на следующие три недели у меня все расписано, а потом я возвращаюсь в Израиль, – говорит он.

– Я не могу ждать так долго, – объясняю я. – Понимаешь, у меня ряд серьезных проблем, которые необходимо решить, и очень мало времени. Я понял, что ты имел в виду, говоря о роботах и производительности. Но ни я, ни мои люди не знаем, что нам предпринять в качестве следующего шага и… э-э… может быть, если бы я объяснил тебе кое-что…

– Алекс, я бы рад тебе помочь, но мне надо хоть немного поспать, я совершенно измотан, – говорит он. – У меня есть предложение. Если тебе позволяет график, почему бы нам не встретиться в моем отеле завтра в семь утра во время завтрака?

– Завтра?

– Ну да, – говорит он. – У нас будет около часа времени, и мы сможем поговорить. Иначе…

Я бросаю взгляд на своих коллег. Они с интересом смотрят на меня. Я прошу, чтобы Иона секунду подождал.

– Он хочет, чтобы я встретился с ним завтра в Нью-Йорке, – сообщаю я им. – Кто-нибудь может сказать, почему мне не стоит ехать?

– Ты что, смеешься? – спрашивает Стейси.

– Отправляйся, – говорит Боб.

– А что ты теряешь? – замечает Лу.

Я убираю ладонь с микрофона.

– Хорошо, я приеду, – говорю я.

– Отлично, – с облегчением вздыхает Иона. – До завтра. Спокойной ночи.

Когда я возвращаюсь к себе в кабинет, Фрэн удивленно отрывается от своей работы.

– Вот и вы, – говорит она и тянется к кипе сообщений. – Этот мужчина дважды звонил вам из Лондона. Он так и не сказал, важно это или нет.

Я отвечаю:

– У меня для тебя работа: не знаю как, но сегодня вечером я должен улететь в Нью-Йорк.

Глава 11

Но Джули меня не понимает.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Notes

1

Теория ограничений (TOC, Theory of Constraints) – концепция управления, применяемая для повышения производительности и эффективности работ и процессов. В данном подходе любая система рассматривается как поток, в котором всегда есть ограничение. И это ограничение определяет скорость потока, а значит, и скорость достижения цели. – Прим. ред.

2

Проход (Throughput) – это деньги, которые система генерирует в результате продаж, за вычетом полностью переменных затрат на единицу произведенной продукции, выплаченных внешней среде (поставщикам сырья, субподрядчикам и т. д.). Из денег прохода предприятие покрывает операционные затраты: труд работников, коммунальные, хозяйственные и пр. расходы. – Прим. перев.