Управление продажами

Так, у вашего клиента может появится целое направление бизнеса, о котором работающий с ним специалист даже не знает! А клиент не знает о том, что вы теперь можете эту потребность закрыть. Так у ваших «фермеров» «охотники» конкурента постепенно растащат клиентов. Что делать? Заставить «фермеров» охотиться? Попробуйте. Ничего хорошего из этого не выйдет. Решение состоит в том, что «охотников» нужно обязать не реже 1 раза в квартал посещать всех ключевых клиентов и относится к ним как к новым, то есть постоянно выявлять новые возможности для сотрудничества.

Нередко приходится сталкиваться с еще одной ошибкой руководства. Она звучит примерно так: каждый шаг продавца должен быть задокументирован. Совершенно очевидно, что руководство вводит сложную систему отчетности «не от хорошей жизни». Текучка в отделе продаж – явление вполне обыденное и когда теряется история работы с клиентом, никто не знает, как потом к нему «правильно подступиться». Поэтому ответ очевиден – отчетность продавца должна быть! Что должно быть отражено в отчетах? Только самое необходимое – контактная информация, даты встреч, даты и наименование проводимых мероприятий. Правда, необходимо помнить, что менеджеры дополняют реальные отчеты о звонках и встречах вымышленными эпизодами.

Почему менеджеры часть отчетов пишут из головы, а не на основе реальных событий? Во-первых, продавцы действительно по большей части занимаются сочинительством, потому что считают, что отчеты никто не читает и вообще они никому не нужны. Во-вторых, они думают, что отчеты не имеют отношения к результатам работы.

Поэтому, если вы хотите, чтобы отчеты были настоящими, а не вымышленными, придется потратить достаточно времени на чтение и анализ отчетов своих подчиненных. Следует также регулярно устраивать коллективный разбор отчетов, на котором следует проговаривать слабые моменты некоторых отчетов и отмечать, как в будущем сделать отчеты качественнее и информативнее. Только в случае, когда каждый сотрудник уверен, что его отчет подвергнут тщательному разбору, он будет серьезно относиться к своему отчету.

Кроме того, необходимо вести разъяснительную работу среди менеджеров, объясняя и доказывая, что отчеты это не только форма контроля за их работой, но еще и источник повышения продаж. То есть компании, которые менеджер указывает в отчете (без положительного результата), могут быть использованы для новых продаж через полгода или год.

Для менеджеров руководитель отдела продаж является непосредственным начальником, указания которого необходимо выполнять. Однако его способность быть настоящим лидером зависит не столько от занимаемой должности, сколько от его личного авторитета, активности и умения побуждать подчиненных к эффективной работе.

Каждый менеджер имеет свой стиль работы, свою «изюминку». Руководитель подразделения собирает разных людей в одну команду и обеспечивает слаженную работу группы людей в рамках политики компании. От его личных лидерских качеств зависит также постоянный и полноценный обмен информацией между компанией и сотрудниками.

Лучшее свидетельство хорошей работы лидера – выполнение запланированного объема продаж и растущая база постоянных клиентов.

Руководитель должен найти общий язык и наладить открытые и честные отношения с каждым сотрудником. Руководителю продавцов, особенно тех, кто постоянно находится в разъездах и встречается с клиентами, нужна полная информация о ежедневном расписании и деятельности каждого, вплоть до того, где находится конкретный сотрудник в данный момент.

Чтобы понять, каким лидером – потенциальным или реальным являетесь вы, рассмотрим три основных типа лидерства. При этом сразу оговоримся, что плохие примеры руководителей, часто разбираемые в литературе с характеристиками, вроде «деспот», «тиран» мы приводить не будем. Нет смысла описывать, почему нельзя быть неадекватным, – нормальным это ни к чему, а остальные никогда не признают, что они что-то делают не так. Поэтому рассмотрим три варианта правильного руководства. Все три варианта могут привести компанию к процветанию, но выбор варианта зависит скорее не от желания руководителя, а от его природной склонности к определенному типу управления.

Лидеров, относящихся к первому типу можно назвать Полководцами. Такие руководители отличаются сильной харизмой и большой любовью к дисциплине. Для них главное, чтобы все сотрудники его подразделения или компании строго соблюдали установленные правила и инструкции. Они считают, что сила компании в быстром и неукоснительном исполнении приказов руководства. Полководцы воспринимают своих сотрудников как солдат, а конкурентов как врагов. Они требуют от своего Генерального штаба разработки планов по разгрому конкурентов и считают, что жесткий стиль руководства – единственно возможный. Полководцы не утруждают себя объяснением каждому рядовому сотруднику планов по развитию компании – ведь у того нет допуска к такой «секретной» информации. Главным недостатком такого типа руководства является то, что инициатива и наличие собственного мнения не приветствуется. Лидер – Полководец обычно очень категоричен в суждениях. Например, если сотрудник допустил ошибку, Полководец считает, что его необходимо как минимум строго наказать, а лучше уволить. Преимущество Полководца – способность воодушевлять свое войско перед любой самой жестокой битвой с конкурентами или клиентами и вести свою команду к победе. Для Полководца главное – результат и, как правило, он своего добивается.

Второй тип – Отец. Он относится к сотрудникам, как к своим детям. Отличительным признаком отцовского типа управления является почти полное отсутствие текучки кадров. Как можно уволить своих детей? Это неприемлемо. Лидер – Отец считает, что его обязанность – заботиться о своих сотрудниках, решать их проблемы и даже воспитывать их. Он может похвалить за успех или пожурить за промах, даже выпороть за серьезный проступок, но все это он делает по-отечески любя, без злобы и во благо самого же сотрудника. Руководитель – Отец любит читать нравоучительные нотации своим сотрудникам, учить их жизни. Положительной стороной Лидера – Отца можно считать его доброту и отзывчивость по отношению к сотрудникам: он редко отказывает им в различных просьбах. Вот только создать большой и масштабный бизнес у такого типа руководителей обычно не получается. В частности из-за того, что ему органически необходимо лично знать и постоянно общаться со своими сотрудниками-детьми, а в крупной компании это невозможно.

Третий тип – это Учитель. Учителя предпочитают не нанимать с рынка готовых профессионалов, а развивать компетенции сотрудников постепенно, вместе с ростом компании. Учить своих сотрудников для такого лидера – обязательная и главная составляющая руководящей деятельности. Самая большая награда для таких руководителей – видеть рост своих сотрудников. Обычно Учителя работают в креативных компаниях, для них часто важнее миссия и командный дух, чем финансовые показатели. Если сотрудник не разделяет идеологии компании, он не сможет работать под руководством такого лидера. Учителя часто являются основателями новой отрасли, направления в бизнесе, способны изменить мир. Для таких людей даже ввели специальный термин – «евангелисты». Евангелист – это специалист-пропагандист, эксперт, который имеет хорошие коммуникативные навыки, умеет завоевывать умы и сердца людей, объясняя им прелесть тех технологий, товаров или услуг, которые любит. У Учителей есть и проблемы: не так много людей любит постоянно учиться, некоторые хотят просто работать, – вечное самосовершенствование и развитие – это не их выбор. Часто Учителя плохо считают деньги, могут заиграться и тогда бизнес перестает быть рентабельным. Учителя часто витают в облаках, выдают желаемое за действительное, верят, что сотрудники считают их гуру в своей области, а на самом деле подчиненные могут и притворяться ради высокой зарплаты и бонусов.

Как и любой руководитель, начальник отдела продаж должен выполнять следующие задачи: планирование, организация, мотивация и контроль. Руководство должно не только определять цели развития компании на год, квартал, месяц, но и доводить эти цели до подчиненных. Далее руководитель подразделения должен распределить обязанности в своей команде для максимально скорого достижения этих целей.

Кроме того, руководитель отдела должен обеспечить эффективность работы принятой в компании системы мотивации, скорректировать ее под индивидуальные особенности своих подчиненных, контролировать работу, стремиться к улучшению показателей как отдельно взятых сотрудников, так и всей команды в целом.

Кроме руководящих задач, руководитель подразделения несет ответственность за такие стороны работы отдела продаж, как:

поиск и оценка клиентов;

управление рабочим временем продавцов;

составление должностных инструкций;

планирование кадров и поиск торгового персонала;

стимулы и мотивация персонала (как сделать работу в компании привлекательной для лучших специалистов в области продаж);

оценка работы, аттестация и повышение квалификации персонала;

организация отчетности;

наставничество и опека новичков.

Глава 9. Мотивация отдела продаж

«Как мотивировать сотрудников к выполнению задач?», «Как, за счет построения системы мотивации, увеличить финансовые показатели компании?», «Как замотивировать коллег на командную работу?» – это, пожалуй, самые частые вопросы, которые стоят перед руководством любой компании.

Но за попытками построить универсальные инструменты управления, повышения эффективности команды, увеличения оборотов компании теряется глубинный смысл понятия «мотивация».

Мотивация – это жизненная энергия каждого из нас, это то, что подвигает нас проявлять активность, общаться, получать знания, отправляться в путешествия, самосовершенствоваться и т.д.

Но люди забывают, что у каждого эта энергия направлена в своем, только ему присущем направлении. Ведя диалог с другими, мотивируя коллег, подчиненных, близких людей на выполнение задач, предлагая руководителю изменения, большинство из нас даже не задумывается, что у нашего партнера, оппонента, коллеги могут быть совершенно отличные от наших «движущие силы» для принятия решения. И мы, вступая во взаимодействие с другими людьми, по сути, ведем диалог с самим собой. Мы тратим энергию, время, эмоции, но не получив ожидаемого результата, теряем желание и готовность что-то делать для своего роста и развития.

Если бы люди задумывались о том, что необходимо и важно каждой конкретной личности, большинство затруднений во взаимоотношениях ушло бы само собой. Но в первую очередь, для достижения желаемого, необходимо четко осознавать свои мотивы, подталкивающие к действиям. Вполне возможно, – то, что человек ежедневно делает, не отвечает его природным особенностям и в этом причина постоянного стресса и неудовлетворенности, которую испытывают большинство людей. Для того, чтобы быть эффективным, как в личных отношениях, так и в профессиональной сфере необходимо в первую очередь осознать свои природные особенности, свои личные мотивирующие факторы.

Только осознав свои истинные мотивы, человек может говорить об осознанной мотивации. Но на практике сделать это представляет собой значительную проблему. Поэтому большинство работников при определении своих целей и действий руководствуются не личными (собственными) мотивами, а мотивами, сформированными под влиянием семьи, общества, государства, компании, в которой человек работает.

Поэтому, не стоит сбрасывать со счетов влияние мотивационной системы компании на результативность сотрудника. Если блага, которые предлагает система мотивации компании, не противоречат общему вектору конкретного работника, эффективность его труда будет расти, поскольку он будет стремиться достичь результатов, выгодных и ему самому и компании в целом.

Развивая мысль о самомотивации и глубинных мотивах и ценностях личности, многие авторы и специалисты по HR, предлагают вообще отказаться от идеи мотивации сотрудников.

Пример такого размышления: «Методы и техники мотивации – своеобразный компенсаторный механизм непрофессионализма топ-менеджмента компаний. Для «правильного» сотрудника данные методы излишни, а для сотрудника, работающего за зарплату они бесполезны. Более эффективный вариант обеспечения фирмы мотивированными сотрудниками и повышения рыночной стоимости компаний за счет кадрового потенциала – определение пирамиды ценностей кандидатов и отбор тех, чей вектор развития совпадает с миссией фирмы.»11

Проще говоря, если человек хочет продавать телевизоры, он будет это делать хорошо и с полной отдачей и без дополнительного стимулирования, а нет у него такой внутренней потребности – ничем работника не завлечь ради денег, должности, доли в бизнесе.

Логика в этих рассуждениях есть, но к реальной жизни они имеют весьма опосредованное отношение. Авторы, поддерживающие идею совпадения нужд фирмы и желаний сотрудника, видимо, представляют в своем воображении только творческую, креативную работу, где люди скорее не работают, а самовыражаются.

А в жизни бывают и не очень интересные трудовые обязанности, выполнять которые на голом энтузиазме трудновато.

Человек, как известно, существо целеполагающее. То есть ставит цели и стремится их реализовать. Цели бывают разные: купить машину, купить путевку на Мальдивы, стать профессионалом, получить Нобелевскую премию. Цели могут быть краткосрочными или долгосрочными. Но и работы бывают разные. Для соискателя на должность распространителя рекламных листовок на три часа, нормальная цель – сходить вечером в кино. Полное совпадение интересов у работодателя, который хочет распространить листовки и заплатить за это небольшие деньги, и работника, который желает за несколько часов заработать на билеты в кинотеатр. Нужно ли в этом случае, чтобы работник понимал и поддерживал идеологию компании, стремился стать частью команды и прочее? Вряд ли. Другое дело, если компании требуется начальник отдела или финансовый директор, например. Тогда требования к кандидату будут значительно больше, а, следовательно, и общих целей с компанией должно быть много. И отсутствие мотивационной системы явно не будет способствовать найму специалиста высокого уровня и его дальнейшей эффективной работе. Почему? Потому что, если у соискателя на вакантную должность цель – карьерный рост в течение двух лет, а у компании такого предложения нет, соискатель не согласится работать в такой компании.

В то же время, если сотрудник не полностью соответствует портрету идеального кандидата на должность, но на короткий срок он может быть полезен компании, его стоит принять на работу. Думается, что все же лучше принять на работу людей, которые работают ради высокой зарплаты, карьеры или процента с прибыли, чем искать годами единомышленников, да так и не найти таких альтруистов.

На Западе, крупные компании, такие как Apple и Google, действительно стремятся, чтобы все сотрудники разделяли идеологию компании и имели личную вовлеченность в рабочий процесс. Но здесь нужно помнить, что ключевые сотрудники в качестве бонусов за хорошую работу получают акции этих компаний. Так не является ли это наилучшей формой мотивации?! Отсюда можно сделать вывод, что без четкой и понятной системы мотивации эффективно развивать компанию в современных условиях рыночной экономики невозможно.

Не секрет, что развитие бизнеса напрямую зависит от профессионализма и эффективности персонала, поэтому одной из главных проблем, стоящих перед руководством, является реализация кадрового ресурса на благо организации. Но от чего конкретно зависит результативность сотрудников? Рассмотрим главные инструменты повышения продуктивности их работы.

Все начинается с поиска кандидатов. Как разглядеть в них эффективных сотрудников? Ценный персонал – фундамент любого бизнеса, поэтому каждый разумный и заботящийся о судьбе своего детища руководитель стремится к формированию штата только из дальновидных и умеющих стратегически мыслить профессионалов.

Безусловно, на эффективность работников влияет общий настрой и атмосфера в отделе. Многое в коллективе зависит от единомышленников, объединенных схожими взглядами, ценностями, эмоциональным состоянием и даже внешним видом. К примеру, если в коммерческом отделе все сотрудники мыслят большими бонусами, карьерой, покупкой квартиры и поездками на тропические острова, но приходит человек с такими приоритетами, как: стабильность, семья, дача, хобби, то очевидно, что он не приживется. Хуже того, за свое недолгое пребывание он может «остудить пыл и рвение» сослуживцев, запустить цепную реакцию, по которой будет передаваться его спокойный настрой всем остальным. Именно поэтому на этапе подбора необходимо очень четко формировать портрет кандидата и следить за тем, чтобы в коллективе не было «белых ворон».

Для того, чтобы разработать эффективную систему мотивации сотрудников, необходимо понимать какими целями руководствуется работник. Проблема многих менеджеров в том, что они ошибочно полагают, будто люди работают исключительно из-за денег.

Следует помнить, что работник и работодатель – партнеры, которые преследуют свои цели. Понимание и сближение целей обоих является кратчайшим путем к повышению эффективности труда.

На Западе система мотивации известна и применяется уже давно, в России также многие компании уже оценили преимущество системного подхода к стимулированию сотрудников.

Чаще всего менеджеры для повышения эффективности работы сотрудников применяют следующие способы мотивации:

премия;

повышение в должности;

повышение оклада;

устная благодарность;

записи о достижениях в личном деле сотрудника;

подарочные сертификаты;

дополнительное обучение за счет работодателя для получения более высокооплачиваемой должности;

звание «Лучший работник месяца» с размещением фото;

оплата абонементов в спортзал или клуб;

меморандум, распространяемый по всей компании с благодарностью сотруднику от лица компании;

предоставление больших полномочий;

гибкий рабочий график;

канцелярская принадлежность или мебель высокого качества;

издание буклетов о компании по результатам ее трудовой деятельности с включение фотографий лучших сотрудников;

приоритет в предоставлении нового оборудования и инструментов.

Необычные виды вознаграждения:

альбом или видео с описанием компании, где работник является рассказчиком и главным действующим лицом;

более ранний уход в отпуск, чем положено по графику;

благотворительное пожертвование от имени работника, покрываемое компанией, в области по выбору работника;

дополнительные выходные;

подарки, соответствующие интересам сотрудника.

Помимо перечисленных вознаграждений существует система дополнительных компенсаций работникам. Забота компании о сотрудниках и их семьях является одним из важных критериев при выборе места работы.

Например, медицинское страхование. Организация может создать для своих сотрудников пакет гарантий по медицинскому обслуживанию. Речь идет о заключении договоров с лучшими клиниками города, в том числе и стоматологическими. В случае обследования или лечения, компании покрывает расходы полностью или частично.

Грамотный руководитель понимает, что высокомотивированный сотрудник работает лучше, а в этом случае и прибыли компании повышаются.

Но все эти меры поощрения и выплаты меркнут перед наиболее популярной и результативной формой мотивации сотрудников в развитых странах – предложением наемному работнику стать полноправным партнером компании, в которой он работает. Став совладельцем компании, сотрудник начинает понимать, что работает не на кого-то, а на себя. Поэтому в статусе партнера его мотивация поднимется на новый уровень, – теперь сотрудника, менеджера, управляющего, – уже не придется дополнительно стимулировать, ведь любая прибыль, будь то дивиденды или доход от капитализации всей компании, становится личной прибылью этого сотрудника (в объеме его доли).

Таким способом нельзя замотивировать только того работника, который ни к чему не стремится, но, как правило, такие люди не являются ценными сотрудниками и предлагать партнерство им никто не собирается.

Вопрос: почему мы говорим не просто о мотивации, а о системе мотивации, и в чем разница? Ответ прост: если в компании сотрудники не имеют четкого представления: как можно получить премию, бонус, иное материальное или нематериальное вознаграждение за улучшение своих показателей, – системы мотивации в данной компании нет.

Это не означает, что там вообще не применяется мотивация персонала, но мотивация применяется без системы. Например, руководитель время от времени поощряет своих сотрудников премиями, подарками, путевками, дополнительными отпусками, но делает это по своему усмотрению.

Система мотивации – намного сложнее. При грамотно налаженной системе мотивации, она напрямую связана с регулярным повышением квалификации сотрудников (их аттестацией), а также дисциплиной труда. В идеале должно быть 4-6 показателей, которые должны учитываться при стимулировании сотрудников. То есть, чем лучше у сотрудника эти важные для бизнеса показатели, тем выше вознаграждения и поощрения. И наоборот.

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы мотивации:

1). Объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда.

2). Предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда.

3). Адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации.

4). Своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения).

5). Значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым.

6). Справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Несмотря на простоту и очевидность перечисленных требований, не стоит ими пренебрегать. Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект.

Система мотивация не может работать без оценки вклада каждого сотрудника в общее дело. Для того, чтобы точно определить этот вклад, применяются Ключевые показатели эффективности (KPI).

KPI – система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Она имеет много общего с обычным плановым подходом. С одним серьезным отличием: показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим KPI всей компании (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация). Цель системы – сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений. Каждый вносит вклад в общее дело, работает на достижение стоящих перед ним целей и в результате получает бонусы за их выполнение.

Работа по KPI позволяет специалистам лучше понимать, что им нужно делать, чтобы быть эффективными. Под «эффективностью» понимается не только объем работ, проделанный за единицу времени, но и польза, полученная компанией от деятельности сотрудника.

В каждом департаменте (отделе) общие KPI компании «дробятся» на более мелкие – персональные. Ключевых показателей для каждого не должно быть много. Хватит трех-пяти четко сформулированных KPI. Главное – чтобы каждый из них можно было легко измерить. Пример показателей одного из менеджеров по продажам: «объем продаж не ниже…», «количество новых клиентов не меньше…», «размер среднего контракта по клиенту в пределах…».

В крупных западных компаниях, где все прописано и детализировано до максимума, работа по системе KPI – хороший вариант для сотрудников. Специалист понимает, сколько, за что и когда он получит сверх оклада. И что входит в его оклад. Четкая, документированная информация о том, чего работодатель ждет от тебя, очень упрощает работу. Каждый сотрудник имеет персональные задачи и сроки их выполнения, а компания регулярно с помощью оценки контролирует его работу.

Во многих компаниях, помимо ежемесячного контроля, результаты всех KPI берутся за основу ежегодной оценки эффективности работы персонала. После проведения годовой оценки дирекция по персоналу составляет списки наиболее перспективных специалистов для зачисления их в кадровый резерв компании и повышения в должности.

Но если иностранцам в разработке целей помогает «головной офис», то отечественные работодатели, чтобы определить цели и задачи своих специалистов, поступают по-разному. Одни приглашают консультантов, другие обходятся собственными силами: цели прописывает дирекция по персоналу. Поскольку ни первые, ни вторые особенностей работы каждого конкретного специалиста не знают, бывает, что показатели формулируются неточно.