Управление продажами

Все важные требования, которые вы предъявляете к своим сотрудникам, например, к дисциплине, субординации, качеству работы, внешнему виду на работе и прочее; вы должны обговорить с сотрудником еще до трудоустройства, чтобы он сразу был готов выполнять их (либо отказаться занимать вакантную должность). Следует помнить, что заставить старого сотрудника делать что-то новое гораздо сложнее, чем нанять нового работника на изначально установленных вами условиях. Поэтому, если в вашем бизнесе что-то серьезно изменится, не стоит ждать, что сотрудники быстро перестроятся. Скорее всего, вам придется полностью или частично обновить команду. Просто надо понимать, что гибкие люди обычно сами возглавляют бизнес, а не работают по найму. И не стоит требовать от других того, чего они делать не желают. Лучше найти других – желающих это делать.

При найме сотрудников нужно заключить с каждым из них трудовой договор. Подойдите серьезно к формулированию положений трудового договора. В договоре обязательно нужно указать трудовые обязанности сотрудника. Это важно для обеих сторон: точное перечисление трудовых обязанностей не позволит работнику отлынивать от выполнения приказов – основание для увольнения, работодатель, в свою очередь не сможет заставить работника делать то, что не оговорено трудовым договором. Убедите работника внимательно прочитать договор во избежание недоразумений в будущем. Если он не согласен с существенными условиями, например, работать с 09.00 до 18.00 (с перерывом на обед), ищите другого. Возможны случаи, когда специалист, которого Вы нанимаете настолько ценный, что есть смысл подогнать под него некоторые бизнес-процессы. Главное, чтобы он потом не стал важнее вас.

Помимо заключения трудового договора, следует каждому сотруднику лично объяснить, чем конкретно он будет заниматься и кому непосредственно подчиняться. Также можно сказать, какие санкции будут применены к нему в случае невыполнения своих трудовых обязанностей. Лучше заранее предупредить сотрудника о неписаных правилах и традициях, сложившихся на фирме и прочих важных моментах (к кому обращаться с вопросами, что делать, если завис компьютер, где можно пообедать, почему нельзя брать ручку со стола директора…) Если человек индивидуалист, определенные традиции могут привести к конфликту.

Следует установить четкую иерархию в компании (филиале, отделе). Вы должны определить и довести до сведения всех сотрудников, кто будет руководить работой в ваше отсутствие, и так далее по нисходящей (в случае болезни вашего заместителя). Иерархия рождает конкуренцию и иногда отрицательно сказывается на климате в компании, зато благоприятно влияет на стимулирование тех сотрудников, которые заинтересованы в карьерном росте.

Своим заместителем нужно выбрать человека, на которого вы можете положиться: он должен не только разбираться в бизнесе, но и уметь управлять людьми. Заместитель должен уметь ладить с коллективом, а не только с вами, если человек не имеет авторитета среди сотрудников, он не подходит для такой должности. Заместитель должен помогать вам составить правильную картину об эффективности работы и вкладе в общее дело каждого работника, подсказывать: кого следует поощрить, а кого наказать или уволить. Желательно, чтобы в офисе всегда оставался кто-то из руководства – без контроля люди работать не могут, они будут заниматься чем угодно, но только не работой.

Основным правилом при решении вопроса: сколько будет сотрудников -является правило экономии их числа. То есть, чем меньше сотрудников вы наймете для выполнения всех функций, необходимых для начала работы, тем лучше.

Работники не должны расслабляться на работе, иначе это приведет к тому, что они вообще перестанут работать и будут считать, что им нужно платить только за присутствие на рабочем месте. Бездельник не только ежемесячно обкрадывает компанию на сумму своей зарплаты, но и разлагающе действует на остальных сотрудников. Выявив бездельника, его нужно безжалостно увольнять, иначе можно потерять контроль над всем коллективом. Ничто так не губит авторитет, как неспособность начальника разобраться с лентяем.

Определимся с минимальным набором рабочих функций, обязательных в большинстве видов бизнеса. Главная фигура – руководитель. Вам, как руководителю придется, по крайней мере, поначалу, взять на себя наиболее сложные и трудновыполнимые функции, а также функции, связанные с управлением, естественно. Если Вы передоверите трудные функции кому-то другому – Ваш бизнес может забуксовать: локомотивом должен быть все-таки руководитель.

Менеджеры по продажам нужны подавляющему большинству компаний. Без прямых продаж в сегменте b2b, когда сотрудник вашей фирмы лично убеждает клиента работать с вами, вы вряд ли сможете обойтись. Кроме того, даже если потенциальный клиент сам пришел в ваш офис, узнав о вашем товаре из рекламы, ему еще предстоит продать этот товар, а для этого нужно уметь разговаривать с клиентом, убеждать его, показать ему преимущества товара, чтобы он не ушел, бросив на ходу «я подумаю», а сразу заплатил деньги или подписал договор, если он представитель компании.

Глава 8. Управление отделом продаж

Вопрос о том, как сделать отдел продаж высоко результативным, встречается с удивительной частотой. Оказывается, недостаточно набрать продавцов, дать им компьютеры и телефоны, чтобы они начали приносить деньги себе и в компанию. Даже если отдельная звезда самостоятельно сможет на начальном этапе сделать несколько продаж, дальше в большинстве случаев возникают проблемы. А именно: происходит резкое снижение количества и качества продаж, появляется большой коэффициент случайности в результатах отдела, что приводит к регулярному невыполнению плана по продажам.

Проблема эта известная, часто встречающаяся. Попробуем разобраться, как можно изменить ситуацию в отделе, не допустить ее, проконтролировать в дальнейшем, чтобы она развивалась в нужную сторону, и обсудим действия, направленные на повышение эффективности работы отдела продаж.

Следует установить критерии эффективности работы продавца и отдела продаж в целом. Основным, конечно же, будет число продаж. Следующий – качество продаж (маржа, величина предоплаты, срок, на который заключен договор, а также длительность деловых отношений с клиентом). К критериям эффективности относятся и другие элементы: затраты на поиск и обучение каждого сотрудника, затраты на премии по итогам продаж. Кроме того, эффективность можно измерить, ведя статистику по работе продавца: с каким количеством компаний он работает, сколько сделано звонков, по скольким из них назначены встречи, сколько встреч закончились сделкой (подписание договора и оплата по счету).

Причины, по которым отдел продаж попадает в ситуацию неэффективного расходования ресурсов и низких результатов, очевидны. Это отсутствие системного подхода к продажам и выстроенной системы материальной и нематериальной мотивации у продавцов, отсутствие налаженной структуры взаимодействия между отделами, а также слабый контроль выполнения и вообще некорректная постановка целей по каждому потенциальному клиенту для каждого продавца. Что же является фундаментом эффективности? Известно, что продажи бывают разные. Быстрые – когда в ходе первой встречи заключается договор о сотрудничестве или в этот же день оплачивается счет. Долгосрочные – когда одной встречи недостаточно и нужно проводить встречи с клиентом еще и еще, до победного конца. В обоих случаях должна быть четко выстроена структура работы отдела в целом и каждого продавца в частности. На личной встрече продавцу необходимо иметь все инструменты продаж и применять методы продаж (например, специальное предложение, финальный аргумент, НЛП), знать свой продукт (грамотная презентация товара или услуги), досконально знать процедуру продаж, которая заканчивается оплатой и реализацией проекта.

Эффективность в работе отдела появляется тогда, когда созданы подходящие условия для продаж. Есть помещение, компьютеры, телефоны, мебель… Что же еще надо? Какие еще нужны условия? В первую очередь должны быть все необходимые для работы материалы: раздаточные, методические. Должна быть база знаний, библиотека (электронная или в виде печатной литературы).

Идеально, когда в компании функционирует корпоративный университет (учебный центр) или, по крайней мере, процесс обучения и развития сотрудников компании обеспечивает штатный (приглашенный) бизнес-тренер или действует система наставничества, когда более опытные сотрудники обучают новичков.

На кого следует возложить обязанность по развитию отдела продаж и контролю за каждым менеджером по продажам? Ответ очевиден: на руководителя отдела продаж.

Начальник отдела продаж должен регулярно общаться с каждым продавцом, знать все про всех досконально, понимать, почему один не продает, а другой продает, почему один раньше продавал много, а сейчас перестал, уточнять, кому чего не хватает для нормальной работы, и давать каждому из них индивидуальные решения, инструменты, оказывать помощь или поддержку.

Начальник отдела продаж должен также следить за системой отчетности в отделе. Без отчетности нет контроля, а без контроля сотрудники не будут работать максимально эффективно, даже при правильной системе мотивации.

Необходимо регулярно проверять информацию о результатах работы каждого менеджера: число звонков, личных встреч, потенциальных клиентов, подписанных договоров, выставленных счетов и оплаченных клиентом платежных поручений. Все должно фиксироваться в отчетах и проверяться на достоверность.

Исходя из полученной информации, руководитель отдела продаж должен анализировать и исправлять недостатки, улучшать показатели всего отдела.

Какие мероприятия должен проводить руководитель ради улучшения показателей? Это: собрания (ежедневные планерки, еженедельные собрания с подведением итогов и т.д.), тренинги, мастер-классы, деловые мероприятия, участвовать в конференциях по продажам.

Руководитель должен применять индивидуальный подход к каждому подчиненному, то есть найти подход к каждому сотруднику, чтобы направить все его способности и знания на увеличение продаж.

Следует всегда помнить, что на руководство отделом, контроль и развитие сотрудников начальник отдела продаж должен тратить значительную часть своего времени, даже если на него возложены обязанности по осуществлению личных продаж. Руководитель должен все успевать, и даже больше. Иначе как подчиненные поймут, куда им развиваться.

Управление отделом, подразделением, компанией не такой простой вопрос, как может показаться. Конечно, если у Вас нет подчиненных, то управлять нужно только самим собой, но и эта задача не из простых. Нужно всегда и везде успевать, планировать свой день, заставлять себя работать лучше.

Управлять другими людьми и чужими финансами (деньги фирмы нельзя считать своими, пока вы их легально не переведете в эту форму) – это не только большая ответственность, но и нелегкий труд, требующий внимания, ума и самоконтроля.

Вы должны чувствовать ответственность не только за судьбу вашей компании или отдела, но и за людей, которых вы наняли на работу. Они доверяют вам, надеясь, что каждый месяц они будут вовремя получать именно ту сумму денег, которую вы оговаривали при найме. Нежелательно платить меньше заявленного, даже если дела у компании (отдела, направления) идут не так хорошо, как вы рассчитывали. Лучше уволить лишних сотрудников, чем недоплачивать всем. Иначе вы потеряете доверие подчиненных, и они просто начнут искать другую работу. А если сотрудник профессионал, он найдет ее быстро.

Чтобы успешно управлять подчиненными, нужно, чтобы они признавали авторитет руководителя. Если сотрудники не уважают директора или своего непосредственного начальника, они хорошо работать не будут. Если вы наемный менеджер, вам придется доказывать, что за вашими словами стоит не только должность, но и знания, опыт, лидерские качества. Если вы владелец, вам ничего доказывать не нужно, и в ситуации, когда работник не понимает, что владелец бизнеса обладает авторитетом по определению, его нужно просто уволить. Есть люди, которые совершенно не способны кого-то уважать, – таким не место в команде.

Авторитет желательно не только заслужить, но и регулярно подтверждать. Лучше своим примером показывать сотрудникам, как нужно работать. И главное, что так можно работать. Ведь часто подчиненным кажется, что руководство слишком многого от них требует, а если им продемонстрировать, что это вполне реально, то крыть будет нечем.

Важный момент в управлении отделом, это рычаги воздействия. Без рычагов добиться от сотрудников эффективного выполнения своих трудовых обязанностей невозможно, ибо лишь единицы работают сами по себе, без стимула. Как известно, есть два способа добиться своего: кнут и пряник. Переусердствуете с первым – и работники начнут уходить, со вторым – сядут вам на шею или будут просто бездельничать.

В качестве кнута принято применять штрафы (за опоздания, невыполнение заданий, иные провинности), лишение премии, снижение зарплаты, сверхурочную работу (при этом надо понимать, что только депремирование – законно). В качестве пряника – премии, отгулы, корпоративы, оплата турпутевок, повышение в должности, предложение доли в бизнесе.

Скорее следует согласиться с мнением ряда практиков бизнеса, которые считают, что наказывать подчиненного не имеет смысла – если он не хочет работать на совесть, его необходимо увольнять. В случае первой провинности с сотрудником можно поговорить, выяснить в чем причина его непрофессионального поступка. При повторении инцидента нужно расставаться с работником. Если он понятливый, напишет заявление по собственному желанию. Если нет – три выговора и увольнение (по Трудовому кодексу РФ уволить нерадивого работника нельзя).

Одной из главных мотиваций работоспособности сотрудников является достойная оплата труда. Низкая заработная плата работников приводит к высокой текучке кадров, а постоянный поиск новых сотрудников влечет дополнительные расходы и снижает общую эффективность компании, так как первый месяц новенькие с трудом включаются в работу. Но высокая заработная плата у всех работников может привести к снижению или потере прибыли в компании. Поэтому обычно ключевым сотрудникам платят высокую зарплату (или делают их партнерами), иным платят значительно меньше. Разница в зарплатах стимулирует сотрудников работать лучше.

Чем больше сотрудников в компании, тем больше нужно делегировать свои полномочия своим заместителям, начальникам отделов и другим работникам. Руководитель крупной компании должен руководить, а не делать все самостоятельно, даже если у вас это лучше получается. Как ни странно руководить сложнее, чем работать.

Очень важно правильно выстроить взаимоотношения с коллективом. Нужно точно выбрать дистанцию при общении с каждым подчиненным. Необходимо уметь общаться, искренне интересоваться проблемами каждого человека, работающего в вашей компании. Равнодушие к мотивации свои людей ведет к ответной реакции с их стороны, безразличию к результатам работы. Если сотрудники работают только из-за денег, когда у них нет желания делать общее дело, такой коллектив не может работать как эффективная команда профессионалов.

Если вы хотите задушить энтузиазм сотрудников в зародыше, убить всякую инициативу и превратить работников в безмозглых роботов, никогда не позволяйте им высказывать свое мнение или придумайте наказание за каждую высказанную идею. Можете вообще взять на вооружение прием, который применил Саддам Хусейн во время войны с США.

Однажды Хусейн собрал всех своих высших офицеров и адъютантов на небольшую сессию мозгового штурма, чтобы найти способ положить конец противостоянию с Соединенными Штатами и избежать военных действий. Один человек, долгие годы бывший близким помощником и советником Хусейна, тактично и деликатно намекнул на то, что конфликт давно перешел в личное состязание между Саддамом и Джорджем Бушем; что эмоции, самолюбие, «престиж» мешают достижению консенсуса; и что финального шага к войне можно было бы избежать, если бы Саддам временно снял с себя властные полномочия и предоставил новому президенту вести мирные переговоры. После этого Хусейн мог бы вновь занять свою должность. Услышав такое, Саддам вынул свой пистолет и на месте застрелил помощника. После этого обратился к присутствующим с вопросом: «У кого еще есть идеи?»

Излишнее панибратство, отсутствие дисциплины в коллективе, также ведет к срыву заданий, нестабильности рабочего процесса.

Возможно, история, рассказанная Деном С. Кеннеди в книге «Как преуспеть в бизнесе, нарушая все правила», покажется вам примером излишней строгости к персоналу, но такой подход работает, заставляя сотрудников работать как надо:

«Однажды днем я прибыл в один из отелей Леоны Хелмсли (Palace Hotel), чтобы подготовиться к семинару, назначенному на вечер этого же дня. Мне необходимо было проверить установку дисплеев, принять душ, одеться – в общем, времени было в обрез. Но тут разразилась катастрофа. Отель перенес проведение семинара из большого зала, о котором мы договаривались заранее, в какую-то комнатенку на цокольном этаже. Все было сделано совсем не так, как было задумано. А с менеджером совершенно невозможно было что-то решить. Уперлась, и ни в какую. В одно мгновение мы с ней превратились в заклятых врагов. Мое кровяное давление поднялось выше всякой допустимой нормы, я сорвал телефон со стены в большом зале и расшвырял стулья. Менеджер удалилась в свой офис, только удостоверившись в том, что ни один сотрудник во всем отеле и пальцем не пошевелит ради меня. Из холла я позвонил в Нью-Йорк Леоне Хелмсли и рассказал о сложившейся ситуации. Она ответила: «Я все улажу, соедините меня с администратором за стойкой».

Я стоял и смотрел, как у того бледнеет лицо.

Десять минут спустя передо мной материализовалась целая армия сотрудников, готовая выполнить любое мое указание. Большой зал преобразился с космической скоростью.

На следующее утро новый администратор поинтересовался у меня, что здесь случилось. В свою очередь я спросил, что известно ему. «Немного, – ответил тот. – Только то, что вчера всех сотрудников уволили. Новая команда в полном составе прилетела прошлым вечером из Нью-Йорка». Вот это да!»

Можно быть жестким руководителем или мягким, но только не равнодушным.

Руководитель должен внимательно следить за изменениями в настрое сотрудников, постоянно выявлять и устранять причины снижения производительности труда. Просто приходить на работу недостаточно. Даже если пока все хорошо, расслабляться не стоит. Если сразу несколько ключевых сотрудников захотят одновременно уволиться, это может поставить под удар весь ваш бизнес (отдел). Кадры решают все – не просто слова, а правда жизни. Тот, кто забывает об этом, рискует остаться полководцем без армии.

И еще одно правило: если ваша команда не развивается, значит она деградирует. В случае, когда вы сами не знаете куда двигаться, какие цели и перспективы вы видите впереди, другие точно знать этого не могут. Определять направление развития – исключительная прерогатива руководителя и если он пренебрегает ею, развитие невозможно.

В случае застоя или стагнации, потере ориентиров, стоит обратиться к специальной бизнес литературе, опыту других компаний, описанных в современных журналах, прочих публикациях. Полезно также посещать лекции ведущих специалистов в вашей отрасли, получить дополнительное бизнес образование. Чем больше вы будете знать, тем меньше вероятности когда-либо упереться в потолок.

Руководитель отдела продаж должен быть думающим человеком. Многие считают, что руководитель просто должен много работать. Это неверная точка зрения. Работать должны подчиненные, руководитель же должен думать: как им работать, как улучшить эффективность их работы и контролировать их работу.

Однажды вечером Резерфорд (отец ядерной физики) зашел в лабораторию. Хотя время было позднее, в лаборатории склонился над приборами один из его многочисленных учеников. – Что Вы делаете так поздно? – спросил Резерфорд. – Работаю, – последовал ответ. – А что Вы делаете днем? – Работаю, разумеется, – отвечал ученик. – И рано утром тоже работаете? – Да, профессор, и утром работаю, – подтвердил ученик, рассчитывая на похвалу из уст знаменитого ученого. Резерфорд помрачнел и раздраженно спросил: – Послушайте, а когда же Вы думаете?

Этот случай иллюстрирует, что думать часто важнее, чем работать. Думая, вы сможете найти новые пути для развития отдела, новые возможности для увеличения прибыли. Просто работая, вы будете зарабатывать столько же или чуть больше (если будете больше работать).

Если же будете постоянно думать о том, как увеличить прибыль своей, на чем еще можно заработать, – доход будет постоянно расти.

В любой области человеческой деятельности существуют свои типовые пути решения задач, стоящих перед человеком, а значит, человек сталкивается на этом пути с типовыми ошибками и заблуждениями. Управление продажами – не исключение. Здесь также есть свои «подводные камни». Нужно разобраться, как обойти эти «камни».

Одно из самых распространенных заблуждений – «хорошему продавцу все равно, что продавать – хоть борзых щенков, хоть самолеты». Это одно из самых опасных заблуждений руководителя отдела продаж, которое, впрочем, год от года встречается все реже. На самом деле, продавцы делятся на категории в зависимости от структуры принятия решения клиентом, с которым они привыкли работать. Причем, влияние этого фактора сказывается на порядок сильнее, чем знание продукта, с которым работает компания.

Еще одно распространенное заблуждение – «продажи – это искусство, которому нельзя научиться. Это либо дано, либо нет». Вообще, подобные фразы означают: «я столкнулся с областью, сути которой не понимаю. Сейчас для меня это некий черный ящик. Я знаю, что входит в черный ящик и знаю, что должно быть на выходе. Но законы, по которым работает эта система, для меня пока скрыты».

На самом деле, продажи в конце XX века стали вполне научной дисциплиной, что позволяет продавцам научиться продажам и в разумные сроки стать вполне эффективными. К слову сказать, раньше люди примерно также относились к способности генерации новых идей и приписывали эту способность гениям, обладающим даром, недоступным для других людей. Сегодня законы творческой деятельности частично раскрыты и описаны, им можно научиться и, как следствие, овладеть способностью сильного мышления.

Правда, стоит сразу заметить, что продавцы быстро совершенствуют свое мастерство в компаниях, где на широкую ногу поставлен процесс наставничества (причем структурированного и последовательного, а не от случая к случаю, проводящегося по остаточному принципу). Конечно, начав обучать продавцов, вы выделите сильное и слабое звено, а также «хороших середнячков». Ориентироваться лучше на сильных, обучать в первую очередь «середнячков», а с нежелающими развиваться – неизбежно расставаться.

Также распространено заблуждение, что «кто нашел и проработал клиента, тот его затем и ведет». Это одно из самых опасных заблуждений. В команде продавцов нет более разлагающего фактора, чем этот. Представьте себе ситуацию – сначала продавцы «пахали» и нарабатывали опыт, постепенно становясь профессионалами своего дела. Как следствие, рос и их доход, привязанный к объему продаж.

Но теперь, когда клиенты устойчиво работают, продавцам уже не нужен наработанный опыт – клиенты «отработаны» и теперь шлют потоком заявки, а опытные менеджеры больше заняты выставлением счетов. Теперь представьте, в коллектив пришел «молодой», еще недостаточно опытный сотрудник. Каких клиентов он получит? Конечно, самых «сложных и неудобных», то есть клиентов, для развития которых требуется особое умение! Получается, «старичкам» такие клиенты уже не нужны – у них и так все хорошо, а «молодым» они просто не по зубам. Вот и теряет компания свой золотой фонд клиентов на фоне постоянной деградации опытных продавцов и сплошной демотивации «молодых», сталкивающихся с постоянными неудачами при разработке «сложных» клиентов. Как быть?

Есть решение: создание отдела, который будет обрабатывать все входящие заявки от клиентов (условно назовем его «отдел поддержки клиентов»). Мотивация сотрудников данного отдела должна зависеть от четкости и точности в работе, а не от объема продаж. Продавцы же получают относительно небольшой бонус от объема продаж с давно работающих клиентов, заявки от которых обрабатывают специалисты отдела поддержки клиентов, но действительно серьезный бонус выплачивается продавцу по результатам работы с клиентом, например, за первые полгода. Помимо обработки заявок, сотрудники отдела поддержки клиентов реагируют на их вопросы и чаяния: консультируют клиентов по вопросам поставки товара, отправляют им требуемые сертификаты, соединяют со службой технической поддержки, если это необходимо.

Еще одно заблуждение связано с неверно истолкованными рекомендациями к предыдущей проблеме. Оно звучит примерно так: «охотники» охотятся» за новыми клиентами, а «фермеры» их пасут». «Охотники» в предыдущем примере – это продавцы, а «фермеры» – сотрудники отдела по поддержке клиентов. Возникло противоречие с предыдущим пунктом? Так может показаться только на первый взгляд. На самом деле, проблема в том, что бизнес находится в постоянном развитии. Получается, что отдел поддержки клиентов реагирует только на сформированную потребность. А вновь возникающие потребности клиента игнорируются специалистами данного отдела. У них попросту нет компетенций по выявлению и развитию вновь возникающих потребностей. При этом ваша компания также не стоит на месте и совершенствует свое продуктовое предложение.