полная версияПолная версия
Система «Кольчуга++». Базовые приемы управления
В тоже время, такой подход позволяет постепенно вырастить высококлассных специалистов и разгрузить значительно руководителя.
Начать применение системного подхода можно с делегирования. Это послужит хорошим личным примером подчиненным.
Перед тем, как дать поручение сотруднику, уделите несколько минут, чтобы его продумать, лучше записать. Часто при этом появляются дополнительные параметры, которые до этого «не умещались» в голове, в силу правила «7». Удобно использовать список вопросов, например такой:
Общие:
– Делал ли это сотрудник раньше?
– Как часто нужно расставить точки промежуточного контроля?
К блоку «П» (этап планирования):
– Есть ли стандартная процедура для этой задачи?
– Когда сотруднику нужно будет действовать: Сразу или при наступлении некоторого события? Какого события?
К блоку «У»:
– Какова цель задачи, какие задачи корреспондируют с этой?
– Кого он должен попросить о выделении ресурсов?
К блоку «О»:
– Какие ресурсы и сколько может понадобиться (люди, время, деньги и т. п.)
– Какие ресурсы он может задействовать самостоятельно, а на какие – запросить дополнительное согласование
– Приоритетность по сравнению с порученными ранее задачами
– Какие ограничения есть по времени?
– Какие требования по качеству исполнения?
К блоку «И»:
– Какие действия нужно будет предпринять?
– Кто ответственный за каждое действие?
К блоку «П» (этап контроля):
– Каковы критерии выполнения задачи?
– На что стоит обратить внимание?
– В какой момент и кому доложить о выполнении?
Приучая себя действовать в таких категориях вы передадите такой подход и сотрудникам. Он постепенно начнут понимать, на что и в какой последовательности обращать внимание.
Формализованный подход – действие по инструкциям
Инструкции, составленные с использованием системного подхода, позволяют постепенно сформировать мышление сотрудников по системному подходу.
Проверьте свои инструкции, отражают ли они все четыре этапа процесса? Составление инструкции является первым этапом процесса. Итак, первая деталь правильной инструкции – ее структура, которая должна соответствовать системному подходу:
1. Вводная часть;
2. Условия применения инструкции;
3. Подготовительные мероприятия;
4. Действия по решению задачи;
5. Проверка результата и доклад о завершении работы.
В каждом пункте желательно наличие до 5–6 подпунктов и каждый подпункт еще может делиться на такое же количество действий, т. е. использовать схему «5 по 5». Самым простым критерием деления на пункты может быть деление по системному подходу (управление, обеспечение, исполнение и контроль).
Второй важной деталью инструкций должны стать пункты промежуточного контроля. Для этого можно использовать чек-листы (контрольные списки).
Чтобы вам и вашим сотрудникам было проще составлять инструкции, составьте список вопросов, отражающих специфику деятельности, на которые должны отвечать отдельные пункты инструкции.
Вот самый общий шаблон с вопросами:
1. Вводная часть
– О чем данная инструкция
2. При каких условиях применяется данная инструкция
– По чьей команде осуществляются данные действия
– Какие параметры необходимы для действия (уточнить у отдающего команду)
– Каков приоритет по сравнению с остальными действиями (срочность и важность)
– Перечислить все, что нужно будет определения кол-ва ресурсов по решению задачи
3. Подготовительные мероприятия
– Какие ресурсы нужно подготовить
– Сколько времени потребуется (или необходимо уложиться)
– Сколько и каких специалистов потребуется
– Кому звонить для консультаций
– Перечислить все, что должно быть готово для начала действий
4. Действия
– Кто, какие действия в каком порядке нужно предпринять
– Что в результате должно быть сделано, в каком количестве и в каком качестве
5. Проверка результата и доклад о завершении работы.
– Каков ожидаемый результат
– Как его проверить
– Какие отклонения от результата допустимы и они как могут быть устранены
– Форма и сроки доклада о выполнении, кому докладывать?
Инструкции вы можете составлять и для себя. Ведь на выяснение последовательности действий при решении незнакомых задач уходит много времени, а удержать в голове все детали трудно, да и не нужно. Помните, что в голове проблематично удерживать более 7–9 элементов. И второй большой плюс. Записанный план вы сможете использовать повторно, поделиться с сослуживцами или делегировать его выполнение подчиненным. А вот план в голове такими свойствами не обладает. Особенности разных носителей информации мы рассмотрим подробнее в следующей главе.
3.4. Системный подход к компетентности
Системный подход позволяет систематизировать персональную компетентность руководителя.
Ведь руководитель отвечает за весь цикл деятельности подразделения, делегируя полномочия, а это значит, что он должен обладать всеми компетентностями, соответствующими каждому из блоков: планирование, управление, обеспечение, исполнение и контроль. Конечно, детали очень индивидуальны, и вы наверняка легко расширите и уточните следующий обобщенный список:
1. Планирование:
a. Планирование действий при распоряжениях руководителя.
b. Планирование действий при возникновении определенных ситуаций.
2. Управление:
a. Получение команды от руководства, понимание необходимых параметров, которые нужно уточнить.
b. Выдача команды на управление подчиненным, доведение деталей.
3. Обеспечение,
a. знание доступных ресурсов;
b. умение выделять необходимые ресурсы;
c. представление о необходимых ресурсах для возможных процессов (длительность, кол-во людей, стоимость и т. п.);
d. способы изыскания ресурсов при их нехватке.
4. Исполнение
a. Понимание, как будет выполняться задача, основные детали и особенности
b. Умение проконтролировать отдельные этапы и итоговый результат.
5. Контроль.
a. представление о последствиях выполнения или невыполнения процесса
b. представление о результатах в каждой из контрольных точек.
Такой подход к структуре компетенций универсален для руководителей разных уровней. Так, если вы планируете карьерный рост, то составьте «звезду» компетенций желаемого уровня, распишите ее и развивайте эти компетенции. Ведь даже если вас назначат без них на эту должность, то работать на ней будет тяжеловато.
Итак, мы разобрались со второй важной составляющей успеха – организацией процессов. Процессы между собой, а также и внутри связаны информационными «кольцами»: красными и зелеными.
Очевидно, что если информационные звенья будут недостаточно крепкими, то кольчуга рассыплется.
Поэтому в следующей главе рассмотрим вопросы, связанные с информацией.
А сейчас рассмотрим системный подход на примере водного похода.
3.5. Практическое задание
А теперь, давайте закрепим на практике. Используя результаты практического упражнения первой главы, перегруппируйте шаги по решению проблемы на пять блоков: планирование, управление, обеспечение, исполнение, контроль. После этого попробуйте в каждом из блоков выделить аналогичные субблоки.
Для примера разберем результаты примера из первой главы про поход.
Пример: поход как процесс
В первой главе мы получили такой список-план этапа подготовки к походу:
1. Определить все, что потребуется туристической группе в походе.
1.1. Определить основные характеристики маршрута, количество в группе и длительность.
1.2. Распределить роли и ответственность за подготовку по участникам похода: завхоз, моторист, повар и т. п.
1.3. Попросить рассчитать:
– завхоза необходимый запас продуктов;
– моториста необходимое кол-во топлива и масла для лодочного мотора;
1.4. Определить предельную массу груза по суммарной грузоподъемности плавсредств.
1.5. Составить итоговый чек-лист предметов и продуктов общего пользования.
2. Проследить, чтобы все подготовили все необходимое.
2.1. Распределить этот список для закупки по членам команды.
2.2. Закупить самому, то, что требуется
2.3. Напомнить всем членам команды о наиболее важных вещах, можно им также отправить стандартный персональный чек-лист.
2.4. За пару недель до похода уточнить у всех о готовности по чек-листам.
3. Довезти все, что подготовил до места похода.
3.1. Узнать у группы, сколько рюкзаков у них получилось.
3.2. Составить чек-лист того, что группе нужно загрузить в такси или машину, а потом перегружать при смене транспорта.
Разделим этот список на 5 разделов. Основной результат подготовки похода – полная готовность к отправке в поход.
1. Планирование (определим все, что необходимо для подготовки похода):
– протяженность и длительность похода;
– количество человек;
– какие роли специалистов понадобятся.
2. Обеспечение ресурсами. В данном случае ресурс – это информация о количестве том, что нужно подготовить: Подготовка ресурсов:
– определить конкретных попутчиков и их роли;
– рассчитать необходимое количество плавсредств;
– рассчитать необходимое количество продуктов;
– распределить, кто за что отвечает;
– сообщить эту информацию всем участникам похода.
3. Исполнение. На этом этапе идет работа над результатом – подготовкой и закупкой всего необходимого к походу:
– подготовить плавсредства;
– подготовить прочий инвентарь;
– закупить продукты;
– купить билеты на поезд.
4. Контроль.
– обзвонить всех и узнать, что готово, а что нет;
– перераспределить, если необходимо, обязанности по подготовке.
На этом этап подготовки к походу можно считать законченным. Конечно, это очень общее описание. Посмотрите, как выглядит список подготовки к походу моего отца, в нем 163 пункта:
4. Особенности работы с информацией (1 час 30 мин. на прочтение)
Почему информация является важной составляющей высокой эффективности?
Было так, что ваше задание выполняли быстро, но из-за невнимания к деталям результат был далек от требуемого? А такое, что необходимую для отчета или переговоров информацию собирали несколько дней и в результате эта информация уже никому не была нужна – возможность была упущена? Точно, что-то похожее было.
Как правило, отсутствие информации или наличие неполной информации может привести к:
– задержкам реализации задач (временные потери);
– необходимости переделывать то, что сделали исходя из неправильной информации (временные и материальные потери).
Т.е. любые проблемы с информацией приводят к потерям ресурсов и снижению эффективности. Как избежать таких ситуаций? Решению этой проблемы посвящена эта глава.
4.1. Что мы делаем с информацией? Красная и зеленая информация. (15 мин.)
В любом процессе есть статическая информация (красные стрелки в схеме стрелки в схеме кольчуги) и динамическая (зеленые кольца – стрелки). Если быть точнее, то в первом случае идет только передача информации: от источника к приемнику. Такой вариант информационного взаимодействия будем называть «красной» информацией. Во втором случае идет именно обмен информацией, т. е. взаимодействующие объекты поочередно выполняют роль передатчика и приемника. Такой процесс обмена будем называть «зеленой» информацией.
Почему зеленый и красный? – спросите вы. Все просто:
– информация получаема при обмене растет и изменяется. Она похожа на растущее растение, поэтому «зеленая»;
– а вот информация, которая неизменна – как плод, например красное яблоко – оно неизменно, и является результатом «зеленого» обмена.
«Красная» информация в основном статическая – это информация, которая не меняется на этом этапе, например информация о технологическом процессе. А «зеленая» информация является динамической – это информация, обмен которой происходит на стыке процессов или задач: вводные, конкретные параметры распоряжения и т. п.
Цикл работы с информаций состоит из четырех этапов: прием, хранение, применение или обработка, передача. Как же минимизировать потерю информации на каждом из этапов? Ответить на этот вопрос поможет модель коммуникации Дж. Гербнера.
4.2. Модель коммуникации Дж. Гербнера
Дж. Гербнер в 1956 г. предложил модель, которая отражает процесс коммуникации как двусторонний процесс, за который оба несут ответственность: и отправитель, и получатель сообщения.
Наиболее важные компоненты этой модели это: шум, поле опыта, контекст и обратная связь.
Шум. Первая трактовка этого понятия – физический шум. Это может быть громкий стук, плохое освещение в комнате, где проходит совещание, и другие помехи физического характера, которые мешают при коммуникации. Вторая трактовка шума не стандартна. Гербнер имел в виду состояние участников коммуникации как шум или помеху. Например, кто-то сильно устал, или голоден, или у него болит голова, или что-то произошло в семье и т. п. Безусловно, состояние переговорщиков скажется на результативности и эффективности процесса переговоров.
Опыт. Поле опыта окружает и отправителя и получателя. Это, как считает Гербнер, опыт общения, накопленный каждым раньше и который привносится в процесс коммуникации в актуальный момент в текущую ситуацию. На первых этапах коммуникации важно установить общее поле опыта, иначе коммуникация невозможна.
Контекст. Гербнер вводит понятие контекста как компонента процесса коммуникации. Контекст – это коммуникативное окружение. Так, один и тот же разговор может произойти в кабинете у руководителя, на рабочем месте подчиненного, в коридоре, в столовой предприятия или по дороге к остановке транспорта. И это будут разные контексты, которые, без сомнения, окажут разное воздействие на общение.
Обратная связь. Как мы узнали из модели системного подхода в жизнеспособной системе обязательно должна быть обратная связь, т. е. она должна замыкаться по информационному контуру. Так и в своей модели Гербнер ввел обратную связь. На принципе обратной связи разработаны известные техники активного слушания. Именно обратная связь позволяет компенсировать такие препятствия в общении, как шум, разное поле опыта, неочевидный контекст.
Модель Гербнера позволяет определить разницу между «красной» и «зеленой» информацией:
– если обратная связь выключена, то это «красный» тип передачи информации, пример – действие по инструкции;
– если обратная связь включена, то мы имеем дело с «зеленой» передачей информации. Отличие в том, что в этом случае получатель вступает с источником в обмен информацией.
Рассмотрим подробнее одно из важных ограничений человека, выступающего в роли источника или получателя информации.
4.3. Правило семи или «кошелек» Миллера
Модель Гербнера можно считать универсальной в том смысле, что в ней точно не определены свойства источника и приемника, а также канала передачи. Т. е. источником может быть и человек и инструкция и т. п. Наиболее сложный случай, пожалуй, это коммуникация человек – человек. Есть ряд ограничений, которые нужно учитывать, чтобы итог такой коммуникации приводил к желаемому эффекту.
С одним из них вы наверняка встречались. Оно проявляется как забывчивость, или как ощущение распухшей головы. Называют его «правилом семи». Как оно было обнаружено?
Джордж Миллер во время своей работы в Bell Laboratories провел ряд экспериментов, целью которых был анализ памяти операторов. В результате опытов он обнаружил, что кратковременная память человека способна запоминать в среднем девять двоичных чисел, восемь десятичных чисел, семь букв алфавита и пять односложных слов – то есть человек способен одновременно помнить 7 ± 2 элементов. Таким образом, кратковременная память – «кошелёк», в который можно «положить» одновременно семь «монет». Причём память не пытается анализировать смысл информации, важны лишь внешние, физические характеристики, то есть не важно, какие «монеты» находятся в «кошельке» – рубли или копейки, главное чтобы их было семь. Если количество элементов больше семи (в крайнем случае, девяти), то мозг разбивает элементы на группы таким образом, чтобы количество запоминаемых элементов было от 5 до 9.
Поэтому, когда вы в оперативном режиме пытаетесь уместить в голове больше 9 элементов, то с большой долей вероятности, можно даже сказать, что гарантированно, некоторые из этих элементов будут потеряны, т. е. забыты. А вот стремление удержать такое количество элементов в голове вызывает ощущение распухшей головы.
На практике это правило обозначает, что если сотрудник не запишет задание из 10 пунктов на бумаге, а постарается его запомнить, то в лучшем случае он сможет воспроизвести лишь 9 пунктов из 10, упустив при этом большую часть уточнений. И в тоже время, если при делегировании сложной задачи вы не подготовите в письменном виде напоминалку, то с большой долей вероятности упустите важные детали.
Это правило работает и в других областях: влияет на эффективность работы, на восприятие дизайна, на построение речи. Например, А. С. Пушкин в предложениях использовал до 6 слов, и это одна из причин, по которой его так легко читать и понимать.
Итак, если вы считаете информацию важной, то обязательно фиксируйте ее. Надеясь удерживать все в голове, вы выбираете гарантированную потерю информации.
Как же хранить информацию, чтобы она с одной стороны не терялась, а с другой была в быстром доступе?
4.4. Фиксация информации
Модель Гербнера требует еще одного важного дополнения – элементов фиксации информации для субъектов общения, а также – в канале коммуникации.
Запись в канале
При общении двух и более человек важны итоговые договоренности, а точнее – одинаковое понимание договоренностей всеми сторонами переговоров. Вы скажите «Это же очевидно!». А теперь вспомните, часто ли вы делаете записи совещаний со своими подчиненными? Записываете протоколы совещаний, их итоги договоренности, раздаете их участникам? Я имею ввиду не официальные совещания, а рабочие встречи.
Теперь вы знакомы с правилом семи, а, следовательно, понимаете, если вы не ведете записей итогов совещаний, на которых обсуждается хотя бы 3–5 вопросов, то вы осознанно выбираете что-то из это забыть, а главное – чтобы забыли и не сделали ваши сотрудники. Какие бы ни были дисциплинированными сотрудники, у них всегда найдутся дела, которые помогут забыть о некоторых договоренностях, особенно если они не были зафиксированы.
Фиксация канала позволяет:
– Уравнять понимание;
– Закрепить данное понимание во времени для дальнейшего контроля.
Запись для себя
Не менее важна и фиксация собственных мыслей и поступающей информации непосредственно участником совещания. Опираясь на правило семи, вы теперь понимаете, что если вы выступаете, и не зафиксировали до этого то, что хотели сказать, особенно, если это было несколько информационных блоков, то скорее всего, в процессе беседы вы что-то забудете или переключитесь на другие, менее важные темы. Так же важно и конспектировать то, что говорят другие участники. Это позволяет проанализировать информацию после совещания, ничего не упустив.
Дополнение модели Гербнера
Поэтому, для сохранения циркулирующей информации в модель Гербнера необходимо добавить три элемента:
– устройство фиксации канала, например диктофон или видеосъемка;
– устройство фиксации субъективной информации у каждого из субъектов, например ежедневник.
В связи с этим дополнением появляется вопрос о том, какие именно носители информации нужно использовать? Рассмотрим далее возможные типы носителей информации и их свойства. Это важно, т. к. от правильного выбора носителя зависит сохранность информации и возможность ее распространения.
4.4. Носители информации
Одна из целей этой главы – подобрать оптимальные носители информации для повышения эффективности в рабочих процессах. Ведь именно от носителя зависит:
– скорость записи и считывания;
– возможность и удобство обработки;
– возможность и удобство общего доступа;
– время, надежность и удобство хранения информации.
Конечно, можно каждому сотруднику раздать по планшету, обучить на десяти пальцевому методу печати, чтобы они могли быстро фиксировать распоряжения любимого начальника. Но это дорого и в ряде случаев ненужно. Разберемся, какие носители информации стоит использовать для максимизации соотношения эффективность/цена.
Выделим следующие типы носителей: бумага, файлы, «голова», навыки, корпоративная культура. Рассмотрим их подробнее.
Культура
Мы не будем долго останавливаться на этом носителе, хотя он и наиболее ресурсоемкий, но для его создания нужны значительные временные затраты.
Одна из составляющих культуры – культура общения. Например, к культуре общения можно отнести умение давать и брать обратную связь. Очевидно, что умение работать с обратной связью повышает пользу от информационного контакта, позволяет выявить детали, которые могут привести к потере эффективности.
Вторая важная составляющая – язык общения.
Есть жизненный анекдот про язык управления:
«При анализе второй мировой войны американские военные историки обнаружили очень интересный факт. А именно, при внезапном столкновении с силами японцев американцы, как правило, гораздо быстрее принимали решения и, как следствие, побеждали даже превосходящие силы противника.
Исследовав данную закономерность ученые пришли к выводу что средняя длина слова у американцев составляет 5,2 символа, тогда как у японцев 10,8, следовательно, на отдачу приказов уходит на 56 % меньше времени, что в коротком бою играет немаловажную роль.
Ради «интереса» они проанализировали русскую речь и оказалось, что длина слова в русском языке составляет 7,2 символа на слово (в среднем), однако при критических ситуациях русскоязычный командный состав переходит на ненормативную лексику, и длина слова сокращается до (!) 3,2 символов в слове. Это связано с тем, что некоторые словосочетания и даже фразы заменяются ОДНИМ словом. Для примера приводится фраза: "32-ой приказываю немедленно уничтожить вражеский танк, ведущий огонь по нашим позициям". – "32-ой … по этому…"»
Вот такая история. Для случая, когда люди сработались, контекст ясен такие команды действительно позволяют выиграть время. Чаще всего, в повседневной управленческой практике, важнее бывает донести правильный контекст и детали. Поэтому обязательно стоит следить за чистотой и праильностью языка подчиненных, чтобы нельзя было их слова понять двояким образом.
Третий важный компонент культуры – взаимное уважение. Без него решение производственных вопросов иногда уходит в эмоциональную сферу, где она не может быть решена, и превращается в личностный конфликт.
«Голова» и «руки»
«Голова» – наиболее распространенный носитель информации. Даже вы говорили кому-нибудь: «Это у меня в голове».
Как видно из приведенной выше статистики, время хранения информация в голове значительно отличается в зависимости от способа поступления и использования.
«Голова» хороша для использования при обмене информацией (зеленый тип). Когда идет обсуждение одной темы, не имеющей широких связей. Как видно из статистики и с учетом правила семи, полученная при таком обмене важная информация должна быть переведена на более стабильный носитель информации (бумагу или файл).
