Система «Кольчуга++». Базовые приемы управления

3. Время выполнения задач базового уровня= 1–1,2 от расчетного.

4. Время выполнения задач сложного уровня= 1–1,2 от расчетного.

5. Время выполнения задач повышенной сложности = 1–1,2 от расчетного.

Шаг 2. Определяем структуру компетенции для каждой из областей

Для данного примера большую часть навыков возможно описать в инструкциях, поэтому структуру компетентности сотрудника можно разделить по типу оборудования, а потом по сложности задач таким образом:

Оборудование «АЛ», сумма навыков – 100%

– ТО № 1 (инструкция № 1), уровень «н1», важность 5%

– инструкция № 2, уровень «н1», важность 10%

– инструкция № 3, уровень «н2», важность 15%

– инструкция № 4, уровень «н2», важность 20%

– инструкция № 5, уровень «н3», важность 50%

Также и по другим типам оборудования.

Попробуйте определить одну или две наиболее важные области, в которых требуется развитие вашим сотрудникам и сделайте следующее упражнение. Если пока не готовы выделить такую область, то разберите пример, пропуская практические задания.

Практическое задание 2.1

Составьте таблицу компетентности сотрудников. Если у Вас пока нет некоторых инструкций, то укажите навыки или задачи в столбце “область компетенций”. Важно, чтобы в каждой группе компетенций сумма равнялась 100 %.

Перейдем к следующему шагу – к оценке компетенций сотрудников.

Шаг 3. Оценка персональных компетенций

Теперь нужно посчитать, чего «стоит» каждый сотрудник.

Для этого протестируйте умения сотрудников по инструкциям, определенным на предыдущем шаге.

Результаты можно занести в таблицу, полученную на предыдущем шаге, добавив к ней несколько столбцов с ФИО сотрудников. Далее расставляем “1” в тех ячейках, в которых сотрудник обладает навыком. Подсчитайте вручную (или настройте формулы) итоговой компетентности сотрудников по группам (в примере – по группам оборудования).

В результате получаем объективную картину по каждому сотруднику.

Можно повысить информативность таблицы, добавив дату оценки компетентности, ведь в дальнейшем необходимо будет проводить повторные проверки.

Для наглядности при работе с таблицами можно использовать заливку ячеек. При приеме нового оборудования все ячейки по его инструкциям заполняются красным цветом, т. к. никто не умеет его эксплуатировать, по мере обучения сотрудников и их тестирования цвет ячеек можно изменить на зеленый. Если не уверенно – серым цветом.

Практическое задание 2.2

Составьте таблицу уровня компетентности сотрудников, разобранную на этом шаге. Можете сделать это пока для двух-трех человек.

Шаг 4. Анализ компетенции коллектива

Уровень компетентности сотрудников мы определили. Можно его сравнить с размером колец кольчуги. Теперь определим, на сколько в целом прикрыта область задач. Для этого составим на новом листе таблицу, в которую перенесем ИТОГОВЫЕ значения компетенций из таблицы персональной компетентности.

Для рассматриваемого примера она будет выглядеть так:

Строка “ИТОГО” показывает персональную компетентность каждого сотрудника.

Последний столбец «ИТОГО» в таблице показывает средний уровень компетентности группы по оборудованию.

Для наглядности к итоговым данным можно применить условное форматирование ячеек. Тогда наиболее проблемные ячейки будут красного цвета, наименее проблемные – зеленого цвета.

Из этой таблицы видно, что почти не «прикрыто» оборудование №№ 5–7, а низкая компетентность у Павла, Сергея В и Олега.

Практическое задание 2.3

Составьте таблицу коллективной компетентности, разобранную на этом шаге. Посмотрите, какие области наименее прикрыты, какие в выигрыше. Для бизнес-структур те области, которые максимально «прикрыты» – конкурентное преимущество, а вот те, которые не прикрыты – источник для дальнейшего роста прибыли.

Шаг 5. План развития компетенций

Итак, мы определили компетентность подразделения в целом и каждого сотрудника в отдельности.

Следующий шаг – определить порядок освоения недостающих компетенций. И тут важно понимать, какой результат нужен.

Тут каждый руководитель сам должен определить, на сколько взаимозаменяемы должны быть сотрудники. Можно рекомендовать следующий минимальный уровень компетентности:

– навыки из группы Н1 должен освоить каждый.

– навыки из группы Н2 должны освоить 30 % коллектива (но не меньше 2–3 человек).

– навыки из группы Н3 должны освоить 10 % коллектива (но не менее двух человек).

Сотрудники обычно имеют равные временные резервы (в предположении, что делают примерно одну и туже работу), поэтому освоить могут примерно одно и тоже количество навыков одного уровня за отведенное время.

По таблице коллективной компетенции можно выбрать наименее «прикрытую» область, т. е. тип оборудования, а по таблице персональной компетентности – кого именно и чему нужно обучать.

На рассматриваемом примере можно так спланировать обучение на текущий квартал:

1. Павлу и Сергею В освоить навыки уровней Н1 и Н2 для 6 и 7-го типов оборудования под присмотром Сергея И.

2. Остальным, под присмотром Сергея И, освоить навыки уровней Н1 для 6 и 7-го типов оборудования.

Теперь нужно конкретное задание для каждого сотрудника с запланированными сроками освоения навыков и формой отчета о проделанной работе. При нынешнем уровне техники это может быть видеозапись с экрана или с экшн-камеры, прикрепленной к сотруднику. Например, для Павла она может выглядеть так:

Планируемые сроки проверки навыков в электронной таблице можно выделить оранжевым цветом.

В итоге в таблице хорошо будут видны запланированные даты проверки навыков.

Так в конце каждого месяца или квартала (или при поступлении нового оборудования или сотрудника) вы повторяете шаги с первого по пятый. В результате компетентность подразделения будет расти, и «кольчуга» становиться прочнее и плотнее.

Практическое задание 2.4

Проанализируйте слабые места и подготовьте список обучения хотя бы для одного сотрудника.

2.5. Как избежать глупых ошибок

Как показывает практика, даже профессионалы высокого уровня иногда допускают ошибки. И повторное обучение не устраняет этой проблемы. Поэтому в областях, где ошибка особенно дорого стоит, применяют метод чек-листов. Составление чек-листов позволяет проводить не забывать все нужные действия в правильном порядке. Чек-листы обычно включают до 9 пунктов, т. к. должны выполняться оперативно. В отличии от инструкции они не уточняют как именно делать, а направлены на констатацию необходимости определенных действий.

Индикатором для составления чек-листа служит частые слова сотрудника о том, что он что-то забыл. Иногда это говорит о сложности процесса и объективной невозможностью удержать в голове все необходимые действия. Для таких действий составляйте чек-листы.

2.6. Выводы

1. Итак, используя рассмотренный подход к определению, оценке и учету компетенций, вы сможете постепенно поднять коллективную компетентность до 100 %, даже в том случае, если не все сотрудники знают и умеют все на 100 %.

2. Табличный метод учета позволяет относительно четко и наглядно видеть уровень компетентности даже большого коллектива.

3. Если у вас в подчинении есть структурные подразделения, вы можете у них запросить такие таблицы, проверив тем самым, как они работают над повышением уровня компетентности своего коллектива.

4. Чтобы избежать глупых ошибок – составьте чек-листы.

Итак, мы рассмотрели, как работать над повышением компетентности каждого сотрудника и коллектива в целом. Но каждый сотрудник отвечает лишь за отдельный этап работы. Как же организовать процесс правильно, чтобы достигать поставленных результатов? Об этом в следующей главе.

Глава 3. Правильные процессы – важная составляющая успеха

Итак, мы разобрались с вопросом повышения компетентности коллектива. Достаточно ли этого для успешного выполнения задач, как вы думаете? Наверняка в вашей практике были ситуации, при которых задержки возникали из-за того, что кто-то вовремя что-то не сделал, или не подвезли материалы. Бывало?

Значит наравне с высокой компетенцией отдельных сотрудников важно правильно организовать их взаимодействие, т. е. правильно организовать процесс. Что же значит «правильный процесс»? Какова его структура?

Когда вы разберетесь с этим вопросом, и, конечно, примените в своей практике – многие проблемы исчезнут сами собой, результативность повысится, а у вас появится дополнительное время для развития.

3.1. Системный подход к процессу

От простого – к сложному

Давайте рассмотрим процесс посадки яблони. На первый взгляд все просто:

1. Взять деньги;

2. Купить яблоню в питомнике;

3. Посадить яблоню, засыпав корни землей;

4. Установить поддерживающие колышки.

Мы видим, что всю задачу можно сделать в четыре «шага». На деле же «шаги» оказываются задачами, каждая из которых состоит из отдельных шагов-мероприятий:

1. Начать процесс посадки яблони при следующих условиях:

– Оптимальное время для посадки (ранняя весна).

2. Выделить ресурсы для посадки:

– Деньги на яблоню;

– Время для поездки за яблоней и на дачу;

– Инструменты для выкопки ямы;

– Удобрения или плодородный грунт;

– Колышек;

– Подобрать место;

– Узнать необходимые пропорции удобрения.

3. Выполнить работы по покупке и посадке яблони:

– Поехать за яблоней;

– Выбрать лучший саженец;

– Выкопать яму в выбранном месте;

– Засыпать яму плодородным грунтом;

– Посадить саженец в подготовленную яму;

– Вбить колышек и привязать к нему яблоню;

– Полить саженец.

4. Проверить, крепко ли держится саженец, дополнительно полить или уплотнить землю. Дерево посажено.

В результате первоначальный план усложнился и теперь в нем 16 пунктов. Чтобы вам было проще воспринимать план я сразу разбил его на 4 группы. А что делать, если задача сложнее, чем посадка яблони?

От сложного – к простому

В середине прошлого века в СССР появилась Теория решения изобретательских задач, сокращенно ТРИЗ. Один из авторов этого направления предложил универсальный системный подход. Он позволяет любую жизнеспособную систему представить в виде четырех взаимосвязанных блоков, выполняющих определенные функции.

Взглянем на полученную инструкцию посадки яблони повнимательнее. В ней можно выделить такие этапы:

1. Планирование. На этом этапе планируются дальнейшие действия и реакция на внешние обстоятельства.

2. Управление. На этом этапе по определённому ранее условию запускается процесс (начало посадки при наступление весны).

3. Подготовка всего необходимого к основному действию (в нашем случае – к посадке). Это могут быть материальные ресурсы, люди, знания, информация и т. п.

4. Основное действие, решающее поставленную задачу. В нашем случае – посадка дерева. Именно на этом этапе создается продукт или услуга.

5. Проверка результата, т. е. сверка того, что получилось с запланированным результатом, при несовпадении – выполнение корректирующих действий.

В результате цикл замыкается.

Все указанные этапы распределяются между четырьмя функциональными блоками:

1. ПЛАНИРОВЩИК (П) – определяет план действий, получает информацию о результатах работы и из внешней среды, обеспечивая ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ в блок управления.

2. УПРАВЛЕНИЕ (У) – воспринимает внешние команды и определяет в соответствии с ними, сколько и каких ресурсов необходимо для выполнения команды. Блок отвечает за запуск процесса в соответствии с условиями начала процесса (загорелся «зеленый», начальник приказал, пришла весна);

3. ОБЕСПЕЧЕНИЕ (О) – по команде обеспечивает ИСПОЛНИТЕЛЯ ресурсами;

4. ИСПОЛНИТЕЛЬ (И) – используя полученные ресурсы, выполняет основное действие.

В результате ПРОЦЕСС действует до тех пор, пока КОМАНДА не будет выполнена в полном объеме.

Итак, использование системного подхода, позволяет получить универсальную структуру для детализации более крупных задач:

1. Планирование;

2. Управление;

3. Обеспечение;

4. Исполнение;

5. Контроль.

В концепции “Кольчуги++” процесс будет выглядеть так:

Контроль и планирование «сидят» в одном сегменте, т. к. по результату контроля планируются следующие действия.

От сотрудника до организации – масштабируемость системы

Рассмотренное представление системы универсально и в плане масштаба деятельности. В виде системы можно представить как деятельность отдельного сотрудника, так и деятельность организации в целом.

Например, если в процессе участвует только один сотрудник, то он:

1. Получает задание от начальника.

2. Думает, как ее исполнить и решает, какие ресурсы ему нужно использовать, сколько нужно времени.

3. Берет необходимые инструменты, выделяет время.

4. Выполняет нужное действие до тех пор, пока не решит, что команда выполнена полностью.

5. Крайнее действие – сообщение руководству о выполнении задания.

Если задача поставлена перед коллективом, то:

1. Руководитель получает задание.

2. Решает, как ее исполнить, какие потребуются ресурсы.

3. Руководитель дает распоряжение на использование необходимых ресурсов.

4. Сотрудники выполняют нужное действие и сообщают о выполнении. Руководитель оценивает полноту и качество исполнения, при необходимости дает команду на доработку.

5. Крайнее действие – сообщение вышестоящему руководству о выполнении задания.

Также масштабируются и процессы. Сначала в крупной задаче выделяют пять этапов (планирование, управление, обеспечение, исполнение и контроль), потом каждый из этапов можно разделить опять на четыре и т. д. Понятно, что крупные задачи соответствуют организации в целом, а самый подробный уровень – отдельному сотруднику.

Зачем нам нужно это знание? – спросите Вы. Об этом дальше.

3.2. Устраняем проблемные места

Итак, теперь вы знакомы со структурой правильного процесса. Как ее использовать на практике?

Попробуйте вспомнить проблемы, которые возникали при решении задач. С вероятностью 80 % это было по одной из причин:

Сотрудник не понял, что от него требуется;

Чего-то не хватило при целевом действии;

При выполнении что-то не было доделано;

Не вовремя или не точно сообщили о завершении работ;

Полученный результат не проконтролировали.

Т.е. обычно проблемы, не связанные с компетенцией сотрудника, возникают на границах этапов.

Иногда проблемы имеют тенденцию накапливаться по мере реализации проекта, поэтому полученный результат может сильно отличаться от задуманного:

Устранить эту проблему можно, в частности, промежуточным контролем. Тогда результат будет ближе к запланированному. Как и в каких точках осуществлять промежуточный контроль?

В каких точках добавлять промежуточный контроль?

Теперь, зная структуру правильных процессов, вы понимаете, что оптимальные точки промежуточного контроля – между этапами:

Итак, первый способ устранения проблем:

добавляйте точки промежуточного контроля между этапами.

Самый простой способ промежуточного контроля – составление чек-листов. По такому контрольному списку можно быстро проверить итог этапа. Конечно, это можно сделать и устно, но в этом случае чек-лист должен быть у руководителя в бумажном виде или в голове. Один из вариантов опросника для контроля сотрудников:

1. После этапа «Планирования»:

a. Какие действия и в каких случаях необходимо предпринять?

2. После этапа «Управления»

a. Что произошло?

b. Почему решено действовать именно так?

c. Какие ресурсы потребуются?

3. После этапа «Обеспечения»

a. Какие ресурсы подготовлены, в каком количестве и качестве?

4. После этапа «Исполнения»

a. Что сделно?

b. Каким был результат?

5. После этапа «Контроля»

a. Как проконтролировали полноту выполнения работы?

b. Что сделано не так или не в полной мере?

c. Что нужно будет доделать?

Вы скажете: «Если я каждому сотруднику буду задавать такие вопросы, то мы ничего не сделаем, а будем только разговаривать» И будете правы.

Когда можно контролировать меньше?

Вы чувствуете разницу в управлении новичками и профессионалами? Обычно с профессионалами иметь дело одно удовольствие. Не успели закончить фразу, а он уже пошел делать, и сделает хорошо, вовремя и без лишних вопросов.

Другое дело новичок. Дали ему задание, а у него через каждые несколько минут вопросы:

– Где мне взять…?

– У кого попросить…?

– Как сделать это…?

– Я хорошо сделал…?

– Я правильно сделал…?

Опыт подсказывает, что контроль новичка должен быть плотнее, чем профессионала.

Итак, второй способ устранения проблем:

выращивайте из своих сотрудников профессионалов.

И один из способов, не считая курсов по повышению квалификации – промежуточный контроль с правильной обратной связью. Давая новичку при каждом контроле правильную обратную связь руководитель (наставник) постепенно воспитывает в нем правильное отношение к делу, «пропитывает» его корпоративной культурой. Конечно, для этого обратная связь должна быть именно правильной. На ней я подробнее остановлюсь в главе об информационном обмене.

Для опытных же сотрудников такой контроль становится лишним и ведет, как минимум, к потере времени как руководителя, так и сотрудника, т. е. к снижению эффективности в целом, а иногда и к демотивации профессионалов.

Итак, один из наиболее важных критериев роста профессионализма:

С ростом профессионализма необходимость контроля падает, а результаты работы становятся лучше и достигаются быстрее.

В наших рассуждениях прозвучала тема времени. Профессионалы не только делают лучше, но и быстрее. В результате время экономится сразу по нескольким направлениям:

– результат достигается быстрее;

– экономится время на промежуточном контроле;

– экономится время на устранении последствий неправильных действий.

Как повышать профессионализм мы рассмотрели во второй главе, а тему времени рассмотрим в пятой главе книги: как экономить, как оптимально использовать и т. п.

Другие виды контроля

В зависимости от особенностей подчиненного (профессиональной компетентности, личностных качеств), специфики задачи (сложности, новизны, срока сдачи) применяют несколько видов контроля (рис. 4)[7]:

• предварительный;

• поэтапный;

• выборочный;

• периодический;

• итоговый.

Предварительный контроль – есть некоторое время до срока сдачи задачи и проверки сотрудника.

Уместен в следующих случаях:

• когда сотрудник выполнял аналогичную задачу и контроль необходим для того, чтобы убедиться, что он правильно ее понял, и при необходимости поправить его;

• когда вы хотите предоставить сотруднику больше самостоятельности, но все же вам нужно подстраховаться и убедиться, что он все сделал правильно. Как правило, предварительный контроль осуществляется, когда до момента сдачи работы остается 1/3 общего времени, выделенного на проект. Если есть какие-то ошибки, то их еще можно успеть исправить.

Ограничения: не подходит для задач, когда высоки риски ошибки (в особенности если задача является новой, например сдача какого-то проекта под ключ), поставлены четкие требования (малейшее несоблюдение которых будет очевидно) и нет абсолютной уверенности в том, что сотрудник с ней справится (и его следует проверить).

Итоговый контроль – момент контроля совпадает со сроком сдачи задания.

Следует использовать, если вы:

• хотите сэкономить время на проверке;

• полностью доверяете сотруднику как человеку и профессионалу;

• решили дополнительно стимулировать сотрудника (предоставить больше самостоятельности);

• даете простые и краткосрочные задачи.

Ограничения: задача должна быть правильно поставлена и понята сотрудником, в противном случае она будет выполнена неправильно: не сдана в срок, выполнена с ошибками.

Поэтапный контроль – осуществляется на определенных этапах выполнения задачи.

Применяется, если:

• задача требует длительного времени, новая и сложная, поэтому менее рискованно контролировать ее поэтапно (когда от результата предыдущего этапа зависит результат следующего и соответственно итоговый);

• сотрудник ориентирован на процесс, поэтому необходимо систематически оценивать его результаты и оказывать ему поддержку;

• необходимо понять «проблемные зоны» сотрудника: когда и какие ошибки он склонен допускать.

Ограничения: если сотрудник достаточно профессионален, самостоятелен, выполнял задачи подобного типа, то такой контроль может расцениваться им как недоверие и сомнение в его компетентности.

Периодический контроль – контроль осуществляется через определенные промежутки времени.

Используется, когда:

• результаты работы предоставляются в определенный момент времени, о котором осведомлены сотрудник и руководитель (еженедельная сдача отчетов в пятницу в 17:00);

• руководителю необходимо быть в курсе результатов деятельности отдела за конкретный период (назначенное время контроля руководитель может установить исходя из специфики работы);

• задача однотипна и постоянна и необходимо понимать, справляется ли с ней работник, и принимать кадровые решения (переводы, увольнения и др).

Ограничения:

• может демотивировать работников и способствовать формальному отношению к работе («главное – отчитаться», ограничивает свободу и т. д.);

• большие затраты времени.

Выборочный контроль – контроль осуществляется неожиданно.

Применяется в случае, если:

• сотрудник недисциплинирован, безответственен;

• есть задачи, в которых строго должны соблюдаться стандарты (например, при изготовлении лекарственных препаратов).

Ограничения:

• сильно демотивирует и создает атмосферу недоверия;

• высока необъективность.

3.3. Как организовать работу сотрудников по правильным процессам?

Итак, мы разобрались со структурой правильных процессов. Теперь это знание нужно внедрить в практику.

У руководителя несколько способов влияния на сотрудников:

1. Личный пример;

2. Наставничество;

3. Формализованное (устные распоряжения, инструкции в бумажном или электронном виде и т. п.).

Личный пример и наставничество. Делегирование

Личный пример и наставничество предполагают тесное общение с сотрудниками. Эти методы хорошо применять, когда в подчинении 3–5 человек. Тогда есть возможность продуктивно пообщаться с каждым. А применение разобранных приемов даст им возможность следовать примеру.