Система «Кольчуга++». Базовые приемы управления

Чтобы носить больше информации в голове, лучше ее перевести в «руки», т. е. в навыки. Это позволяет экономить время и повышает эффективность.

Еще одним минусом информации в «голове» или в «руках» – не возможность ее быстрой передачи другим, а также использование для анализа. В коллективе, где компетенции должны быть распределены и люди должны быть взаимозаменяемы это является значительным ограничением.

Бумага

Под бумагой я имею ввиду, все то, на чем можно писать ручкой: ежедневник, тетрадь, отдельные листки, стикеры и т. п.

Это наиболее оперативный и доступный способ фиксации информации – это основное достоинство этого метода.

Минус такого метода – для быстрого доступа к такой информации необходима структуризация информации, т. е. она должна быть разложена по папкам с наименованием тематики. Также неудобно анализировать эту информацию.

Файлы

Файлы наоборот удобны для анализа, хранения и распространения, но они требуют затрат на перевод из какой-либо другой формы.

Например, чтобы навык перевести в файл носитель этого навыка должен составить подробную инструкцию, протестировать ее на сотрудниках и тогда только использовать для массового распространения. Это наилучшая форма для «красной» информации. Наилучшая форма при этом инструкция (либо иной документ) распечатанный и заверенный руководством.

Носители для «зеленого» обмена

Это оперативное общение: прием и уточнение задания, сдача и оценка сделанной работы, совещания. Лучшими носителями в данном случае: голова и бумага. Они позволяют оперативно фиксировать все моменты, анализировать происходящее на основе опыта.

Важно, чтобы все стороны фиксировали итоговые договоренности или одна из сторон, но итог в результате был роздан всем сторонам совещания или обсуждения.

Бумага позволяет перевести «зеленую» информацию (которая растет и видоизменяется) в «красную» (зафиксированным результатом роста). Это важно, чтобы в дальнейшем действовать на ее основе и иметь единую цель.

Практические рекомендации:

1. Используйте ежедневник для оперативных записей: разговоров с руководством и подчиненными, общения по телефону и т. п.

2. Проследите, чтобы ваши сотрудники также фиксировали ваши распоряжения, это не даст им использовать аргумент "забыл".

3. Важные двухсторонние и многосторонние договоренности старайтесь оформить в виде документа и раздать его всем заинтересованным лицам.

Носители для «красной» информации

Для красной информации важны следующие критерии:

– неизменность при хранении;

– высокая скорость доступа;

– возможность передачи другим людям;

– анализ.

Как мы уже выяснили выше, наилучшая форма для этого – файлы. Иногда удобно использовать бумажные (распечатанные) инструкции, утвержденные руководством. Это наилучшая форма для «красной» информации.

По завершении совещаний должны быть также итоговые договоренности. Их можно выполнять и от руки, снять потом копии для всех заинтересованных лиц.

"Красная" информация должна поступать из прошлого в неизменном виде. Т. е. Основное требование к ней – длительное хранение в неизменном виде. Это электронный вид, бумага и навыки. Я обычно комбинирую эти способы. Например то небольшое кол-во информации, которое может быстро понадобиться, причем ее нужно будет показать руководству – храню в распечатанном виде в папках в систематизированном виде.

Ту, что нужна не так оперативно – в электронном. Также и алгоритмы действий – проекты удобно хранить в электронном виде, дополняя их заметками, контактными данными и т. п. При необходимости я их печатаю и использую как план и основу для делегирования.

Умения сотрудников лучше перевести в навыки. Это самый быстрый способ доступа к практической информации.

В главе о времени мы рассмотрим этот способ, как один из вариантов «заготовки» времени впрок. Очевидно, что даже работать в стандартных офисных приложениях, используя постоянно подсказки – в несколько раз дольше, чем используя навыки.

4.5. Практические приемы работы с информацией

Под “пустотой”, в данном случае, будем понимать отсутствие информации или информацию неточную. Очевидно, что если одно из звеньев логической цепочки неверно, то и дальнейшие рассуждения – ошибочны. Поэтому современные методы работы предполагают использование информации из нескольких источников, т. е. задействование нескольких цепочек. Т. о. приходим опять к модели “кольчуги”. Тогда даже “пустые” звенья информации страхуются ближайшими звеньями.

В какие моменты возникают такие пустые и слабые звенья? Чаще всего это происходит в точках передачи информации. Рассмотрим модель, которая позволяет понять, что происходит с информацией в момент ее передачи.

Рассмотрим три приема, использование которых позволит свести информационный «шлак» к минимуму.

Правильная обратная связь

Как правило, в жизни мы не стесняемся задавать вопросы говорящему, чтобы что-то уточнить, т. е. мы спокойно пользуемся обратной связью. А вот использование обратной связи в организации во многом зависит от стиля руководства и организационной культуры.

Как мы видели в главе о процессах она важна в сложных ситуациях и для начинающих сотрудников как на этапе делегирования, так и в точках контроля.

На этапе делегирования – подчиненный сам может проверить, насколько правильно он понял слова руководителя. Так, он может сказать: «Если я Вас правильно понял, мне нужно сделать то-то и то-то». На что руководитель может ответить: «Да, Вы правильно меня поняли» или «Нет, я не совсем это имел в виду» – и добавить новую информацию, подкорректировав понимание подчиненного. Таким образом, обратная связь дает возможность повысить качество коммуникации: передаваемая информация доходит до получателя без существенных искажений.

В точках контроля правильная обратная связь позволяет как добиваться требуемых результатов непосредственно сейчас, так и развивать сотрудника. Рассмотрим основные особенности правильной обратной связи.

Правила правильной обратной связи:

1. 3 похвалы + 1 замечание;

2. Похвалы и замечания должны быть конкретными;

3. Обсуждаем работу, а не человека.

Проиллюстрирую эти правила рисунком:

3 похвалы + 1 замечание

Три похвалы вначале служат следующим целям:

– расположить сотрудника к конструктивному диалогу;

– закрепить те умения или навыки, которые приводят к требуемому результату.

Важно, чтобы похвала была конкретной, а не общей, типа – «Это хорошо» и т. п. Т. к. конкретные параметры позволяют закрепить эту цель на будущее, а вот «хорошо» не дает конкретного направления, это «облако». Например, вместо того, чтобы сказать:

«Как ты быстро это сделал», лучше указать еще и конкретное время: «Ты уложился в 10 минут, это результат достойный профессионала».

Также и замечание должно быть конкретным, это позволит в следующий раз его не повторить. Если указать на облако «Плохо», то сотрудник начнет гадать и в следующий раз, скорее всего, допустит ту же ошибку.

Каждая итерация такой связи подчеркивает правильные действия и зачеркивает неправильные. В результате через несколько итераций сотрудник поймет, что от него требуется, и будет выполнять такие задание на «5+».

Третье правило – критикуются конкретные поступки, а не личность сотрудника. Очевидно, что в деловых отношениях цель – правильные действия, а не общее воспитание человека. Поэтому и замечания не должны быть из облака «личности». Т. е. если работа была выполнена не достаточно быстро, правильно сказать: «На это дело требуется 30 мин., у тебя ушел час, постарайся в следующий раз сделать за 30 мин. Давай посмотрим, на что у тебя ушел час.», а не «Ты всегда все долго делаешь». Первый вариант замечания указывает на конкретную проблему, в которой можно точнее разобраться и скорректировать действия сотрудника. А вот второй вариант указывает не только на облако «Плохо», но и на облако «Личность», конкретики при этом нет, какую именно решать проблему не понятно.

Эта формула действует и в семье, например сравните такие варианты общения с ребенком после того, как он помыл посуду:

“Ты справился с горой тарелок всего за 15 мин – отличный результат. И тарелки вымыты чисто, особенно с лицевой стороны. Но вот посмотри, на трех тарелках на нижней части осталась грязь. В следующий раз обрати на это пожалуйста внимание.”

или

“Ты неумеха, ну сколько тебе раз говорить – мой лучше посуду”.

Для нас ведь важны итоги обратной связи, а это следующая итерация действий.

После первого варианта обратной связи ребенок обратить внимание на обратную сторону тарелок и, возможно, немного дольше будет мыть посуду, но не на много, т. к. он знает конкретный недостаток в своих действиях. Т. е. мы видим прогресс в действиях, т. е. профессиональный рост.

После второго варианта – ребенок будет мыть тщательнее с обоих сторон, а может и только с одной, т. к. ему про обратную сторону не напомнили. Результат – мыть будет точно дольше, а вот отмоет обратную сторону или нет – неизвестно. А здесь на лицо деградация производительности. Результат же будет примерно таким же, как в первом случае. Т. е. профессионального роста нет, а деградация – возможна.

Итак, практические действия при обратной связи:

1. Подготовка:

– изучите результаты действий сотрудника. Найдите три наиболее важных параметра, котрые были выполнены и вы хотите, чтобы и в следующий раз сотрудних их выполнил;

– что сотрудник сделал не так? Определите один или два наиболее важных параметра, которые в следующий раз он должен исправить.

2. Общение с сотрудником:

– сделать три конкретных похвалы результату сотрудника;

– сделать одно конкретное замечание по результатам;

– обсудить с сотрудником варианты исправления этого замечания;

– наметить конкретный план действий для исправления ошибочных действий.

Итогом такой связи должны быть: понимание сотрудником, что было сделано правильно, что не правильно и как сделать в следующий раз без ошибки.

Прием «Приблизить оленя» от Владимира Тарасова

Как мы уже знаем, для каждого человека имеет силу «правило семи». Т. е. иногда детали происходящего уходят у человека вглубь сознания и он не может извлечь их сразу, особенно если вопрос был не конкретен.

Прием «Приблизить оленя» можно использовать для возвращения памяти в подобных случаях, а также для подтверждения правильности и достоверности первоначально изложенной информации.

Суть метода – обратить внимание человека на детали, попросить их вспомнить.

Если человек действительно видел, делал или участвовал в событии – он их вспомнит и легко изложит. Если же его первоначальная информация ближе к догадкам, то уточнение деталей позволит ему самому и уточняющему убедиться в этом и разобраться в действительном положении дел.

Владимир Тарасов это описывает более замысловато, вот цитата:

“Хорошо стрелять в оленя из лука с далекой дистанции. Ни о чем не подозревает олень. Да вот беда: легко промахнется. Кто опасается промаха, старается подойти ближе.

Приблизься к оленю и не промахнешься.

Если говорят: у меня в сумке нечто, поэтому я прошу вас. То приблизиться к оленю – значит попросить показать это нечто. Если говорят: он уехал. То приблизиться к оленю – значит спросить: в котором часу и на чем. И дело не в недоверии. Многое проясняется и для самого отвечающего.

Люди обычно не умеют отличать пустое от твердого. Они ненамеренно могут вводить себя и вас в заблуждение. Вы спрашиваете: нет ли такого-то. Отвечают: нет, они все давно уже ушли. Вы подходите, трогаете ручку двери – не заперта. Заглядываете внутрь: вот он – тот, кто вам нужен. Извините, а мы и не заметили, что он остался. А извиняться надо за другое. За неумение отличать пустое от твердого.

Если что-то сломалось, откройте крышку, загляните внутрь. Если кого-то не нашли, поищите сами.

Если говорят, что что-то написано, прочитайте сами.

Если говорят, что вкусно, попробуйте.

Если пишут, что им не сделали, проверьте, может быть, сделали.

Не начинайте действовать по сигналу, чья достоверность не проверена. Все, что можете проверять сами, проверяйте сами.

Заходите. Открывайте. Заглядывайте. Приезжайте. Лично осматривайте. Сами пробуйте нажать. Трогайте рукой. Поднимайтесь на чердак. Заглядывайте под колеса. Убеждайтесь лично. Встречайтесь лично.

И вот тогда появится умение отличать пустое от твердого. Отличать, уже не трогая руками, а задавая точные вопросы. Сколько весило? Какой толщины? А за шкаф заглядывали? Чья подпись там была? Сколько экземпляров? Вопросы, на которые невозможно ответить, не приблизившись к оленю.

Сокращайте дистанцию всеми способами.

До тех пор, пока промах не станет невозможным.

Вы хотите посмотреть сами? Да, хочу!

Вас не интересует быть невиновным в ошибке, вам нужно, чтобы ее просто не было.

Милый олень, прости!”

В этой цитате фактически описаны и практические методы. Когда Вам нужно проверить достоверность информации – задайте уточняющий вопрос, который относится к этой информации.

Приемы на каждый день

Знания начинают работать, когда мы их начинаем применять в ежедневной практике. Причем важны и небольшие шажки и сдвиги. Используйте следующие приемы работы с информацией, чтобы повысить эффективность.

Работа с ежедневником

При использовании ежедневника соблюдайте простые правила:

– всегда берите ежедневник и ручку когда идете к руководству. Бывает, что вы планируете зайти на минуту, а руководитель вспоминает несколько задач, которые потом тяжело будет вытаскивать из головы.

– ежедневник и ручка должны всегда быть на рабочем месте, чтобы звонок не мог вас застать врасплох.

– на верхних 2–3 строках записывайте наиболее важные дела или дела, которые нужно сделать именно сегодня.

– дела привязанные ко времени пишите по левому краю листа, указывая сначала время. Если ежедневник размечен под время – сразу записывайте на нужное время.

– отмечайте плюсом или галочкой то, что сделали. Что не сделали – стрелкой с информацией о переносе или результате.

Совещания и рабочие встречи

При подготовке встречи, рабочего совещания нужно учесть и подготовиться:

– выбрать место и время с минимальными отвлекающими факторами (шум, звонки, посетители);

– удобное время, чтобы все были в адекватном состоянии

– создать общий контекст, как правило достаточно заранее сообщить участникам совещания его цель и повестку;

– подготовить тезисы выступления, чтобы голова была открыта для восприятия свежей информации.

При проведении совещания или рабочей встречи:

– соблюдать соответствие способа передачи информации ее типу (визуальная – визуальный, слова – речевая или письменная и т. п.).

– давать задание в определенном месте (например, кабинете)

– отключить по возможности от внешних источников информации (телефоны, компьютер, визитеры и т. п.).

– вести запись информации, а не стараться все запомнить: протоколы собраний, ежедневник;

– брать и давать обратную связь;

– "красную" информацию готовить так, чтобы пользователю было ясно без обратной связи

– структурировать информацию по правилу "5 по 5", для лучшего понимания и усвоения информации.

Инструкции и рабочая документация, контроль

Инструкции, кроме полезной информации, должны быть удобочитаемыми, поэтому желательно следовать правилам:

– инструкции должны иметь структуру “матрешки” с количеством элементов на каждом уровне около пяти, лучше 3–5, уровней вложения – два-три;

– схемы должны иметь структуру “матрешки” с количеством элементов в группах около 5-ти, лучше чтобы таких блоков было также 3–5, уровень вложения – до трех;

– для контроля используйте чек-листы: при промежуточном контроле, при подготовке к чему либо и т. д.;

– чек-листы желательно составлять также в формате «5 по 5».

Итак, мы рассмотрели вопросы, связанные с информацией. Правильная и точная информация способствует и экономии времени. Как еще можно его «экономить», как работать со временем рассмотрим в следующей главе.

5. Сила времени

Все книжки по тайм-менеджменту («управлению временем») начинаются примерно одинаково: «Время – особенный ресурс, т. к. в чистом виде его нельзя ни купить, ни продать, ни дать в кредит». Нас же время будет интересовать не с философской точки зрения, а с практической. И вот с практической точки зрения время мы используем для определения производительности: «Производительность – результат за единицу времени».

И рассмотренные в предыдущих главах приемы как раз и были посвящены повышению производительности и эффективности, поэтому, когда вы начнете следовать рекомендациям из глав про квалификацию, процессы и информацию, то проявится эффект кольчуги (взаимосвязь всех этих приемов со временем), и у вас автоматически появится свободное время. Но, скорее всего, вы этого не заметите в силу одного из парадоксов "управления временем":

Работы всегда больше чем времени.

Поэтому, скорее всего, вы почувствуете, что стали успевать больше, но времени больше не появится – его будет также 24 часа в сутках.

Однако, есть еще несколько приемов, которые позволят экономить время, как лично для себя, так и для организации в целом. Это:

– повысить профессионализма;

– навести порядок;

– удалить хвосты, т. е. разгрузить голову от лишней информации;

– уменьшить переключения, т. е. делать одно дело или короткие дела блоками.

Рассмотрим эти приемы дальше, но сначала определим главное отличие между сотрудником и руководителем.

5.1. Время сотрудника и время руководителя

И у сотрудника и у руководителя – около 8 часов рабочего времени в день. Почему же считается, что время руководителя – более ценно? В чем принципиальное отличие?

Отличие в том, что как мы выяснили, рассматривая отдельные цепочки в кольчуге, результат создает не один сотрудник, а все вместе. И даже если 9 из 10 выполнили свою часть на 100 %, а один – лишь на 50 %, то итог работы всей группы может быть равен НУЛЮ.

И тот, от кого зависит правильное распределение работы, чтобы общими усилиями результат был максимально возможным – это руководитель. Т. е. основная его роль – управлять временем сотрудников, т. е. ежедневный бюджет времени, которым он распоряжается равен:

бюджет времени коллектива = кол-во сотрудников * 8 часов.

Отсюда становится очевидна неуместность фразы некоторых руководителей: «Хочешь что-то сделать хорошо – сделай сам». При таком подходе руководитель на небольшом участке может выиграть «1 рубль», но за счет упущений в планировании, проиграет вдесятеро на другом.

Поэтому одна из главных задач – развитие своих управленческих компетенций и профессиональных компетенций вверенных сотрудников.

5.2. Повышение профессионализма как источник времени

Высокий профессионализм важен с точки зрения экономии времени по двум причинам:

1. Высокий профессионализм позволяет делать больше в единицу времени.

2. Чем выше профессионализм, тем меньше ошибок, тем меньше времени на их устранение.

Как оценивать и развивать профессионализм сотрудников мы рассмотрели во 2-ой главе.

Есть еще одно интересное наблюдение связи профессионализма и времени:

Если каждый день совершенствовать один из своих навыков всего на 3 %, то через год вы будете делать это в 10 раза лучше.

Это простое с точки зрения понимания, но сложное с точки зрения выполнения правило, которому стоит придерживаться.

Теперь Вы знаете, что если вы видите ошибки (свои или сотрудников), то Ваша цель, используя обратную связь и тренировки, помогать устранять хотя бы несколько из них, чтобы коллектив стал работать через год на порядок лучше.

5.3. Порядок – аккумулятор времени

Есть такое понятие, как «пожиратели времени». Это действия с нулевой производительность или эффективностью. Одно из таких действий – поиск чего-то, что не лежит на месте. Это может быть и рабочий стол, и стопка документов, и забытая информация и нормальный инструмент и т. д.

Зная это, мы можем «подстелить соломку» и заранее установить и поддерживать порядок в голове, на столе, в документах и т. п. Именно этому и посвящены многие техники тайм-менеджмента. Ключевое слово здесь – «порядок». Как это сделать практически?

Выпишите для себя, что значит в вашем понимании порядок на столе, в документах, в коллективе и т. п. Сделайте чек-листы по каждой тематике. И теперь сверьте, что уже так, а что – не так. Да и распланируйте свои действия на неделю или месяц. Помните: 3 % в день – на порядок в год.

5.4. Удалить хвосты

Обычный человек, а руководитель в большей мере, должен отслеживать параллельно несколько задач. Сюда же накладываются и личные дела. Помните правило «семи». Которое говорит о том, что в голове одновременно могут удерживаться 7+-2 элемента. Но есть и важное следствие из этого правила:

Когда вы стараетесь что-то удерживать в голове Ваша производительность снижается в разы.

Поэтому для повышения производительности важно убрать из головы «хвосты» всех дел, которые не актуальны в данный момент.

В отличие от профессий, имеющих дело с физическими предметами, например слесарь, у руководителя нет ощущаемого предмета труда. Он не может сказать, пощупав поверхность, хватит шлифовать или еще немножко шлифануть. И это создает дополнительные трудности. Поэтому многие техники тайм-менеджмента направлены на организованную визуализацию крутящейся в голове информации.

Именно для этого и нужны планинги, ежедневники, напоминалки и т. п.

Итак, на практике это можно сделать, выписав все дела на один или два листа. После этого сгруппировать их и переписать еще раз по группам. Т. о. вы наведете порядок в голове и делах. Теперь Вам будет проще выбирать то, что нужно сделать. Сделав что-то – вычиркните из списка, а новые – дописывайте.

5.5. Большим делам – «большое» время

Когда вы создали списки дел, то можете оценить их важность и время, необходимое для них. Как же это использовать для планирования своего дня? Поможет это понять притча, которая в той или иной форме повторяется во всех учебниках по тайм-менеджменту.

Притча о пустом кувшине

Собрал один мудрец как-то раз учеников, взял сосуд из глины и заполнил его до самого горлышка небольшим гравием и крупными булыжниками. Затем спросил учеников: «Полон ли сосуд?». Ученики ответили: «О да, наставник!».

Тогда учитель всыпал бобы в сосуд и потряс его так, чтобы они заполнили пустоты, между булыжниками. Бобы заполонили все свободные щели, и учитель повторил свой вопрос: «Полон ли сосуд?».

Потрясли ученики кувшин, увидели, что ни булыжника, ни боба в нее уже невозможно положить, и ответили: «Да, учитель!».

Улыбнулся мудрец, взял несколько горстей песка и вновь стал заполнять свой кувшин. Песок просочился между каменьями и бобами, заполнив все свободное место, что еще оставалось в кувшине. И третий раз на вопрос учителя юноши ответили, что кувшин, буквально, «забит» доверху.

Отставил мудрец сосуд и сказал: «Да, теперь вы правы. Представьте, что этот сосуд – наша жизнь.

Булыжники и гравий – самые значимые дела в ней, о которых мы помним всю жизнь, гордимся ими или, наоборот, стыдимся. Они и определяют течение нашей жизни.

Бобы – это те события и вещи, о которых мы мечтаем, к которым стремимся, но это не суть нашего существования. Без них мы можем обойтись, но жизнь немного поблекнет, став «пресноватой», словно рис без специй.

Песок – это те мелочи, из которых состоит наш ежедневный быт: суетливые желания, ссоры, обиды и претензии, мелкие радости и разочарования, и мы даже не обращаем на них внимания.

Друзья мои, если вы вначале наполните свой сосуд песком, то в кувшине уже не будет свободного места ни для бобов, ни для каменьев. Так и в жизни: если мы заполним ее пустыми мелочами и будничной суетой, в ней не останется места на мечты и желания, к которым нужно стремиться, а тем более, на какие-то серьезные дела и поступки!».