Система «Кольчуга++». Базовые приемы управления

4. Сдержите свое слово, данное вашим друзьям, и сделайте обещанное.

Как этот метод соотносится с формулой развития?

Н*В*ПШ>ПП

где:

Н – недовольство нынешним положением дел

В – видение новой ситуации, цели

ПШ – первые шаги

ПП – противодействие переменам.

Объединение метода «Обещания» с выделением ступенек позволяет снизить ПП, т. к. мы ограничиваем и размер ступеньки и время на совершение первых шагов.

Секрет этого метода такой. Есть привычки, которые мешают развитию. При обещании некоторые привычки начинаю помогать развитию. Человек стремится выполнить сделанное публично обещания по следующим причинам:

– т к. он обещал;

– чтобы выглядеть хорошо в глазах других ("Мужик сказал – мужик сделал");

– чтобы показать, что он контролирует ситуацию;

– чтобы показать, что он прав в своих утверждениях относительно своих возможностей.

Последние три пункта – это как раз вредные привычки, которые иногда мешают развитию. Здесь же они поставлены на службу развитию.

Именно это принципиально отличает обещание другим от обещаний самому себе – с собой легко «договориться», если возникнут сложности. Мы убеждены в том, что люди строят взаимоотношения с вами, во многом основываясь на том, как вы относитесь к своему слову. Если вы его держите – одно отношение, если не держите – другое. Держать слово может каждый, и людей не нужно отдельно учить, как это делать. Другой вопрос, что мы не всегда держим свое слово, и это является осознанным выбором. Таким образом, когда вы заявляете о своем намерении через обещание своим хранителям или всем своим друзьям, у вас появляется возможность свое слово СДЕРЖАТЬ.

Держи раз, держи два, держи три… Метод крюка

Итак, мы узнали способ, облегчающий восхождение на «ступеньку». Теперь важно закрепиться на ней. Это называют методом крюка.

Это похоже на восхождение по горе. Можно лезть на гору без страховки не останавливаясь, но всегда есть риск, сорваться и очутиться опять у подножия. Вариант второй – идти со страховкой, периодически фиксируя ее к скале. Вероятность упасть остается, но промежуточные крюки не дадут упасть в самый низ. После падения начнешь двигаться от ближайшего крюка.

Крюк – это закрепление на «ступеньке» развития до момента, пока новые действия не станут привычной.

Теперь можно переходить к следующей «ступеньке». Ставьте себе задачу на неделю, если нужно усилить мотивацию – примените метод обещания. Так, рассматривая пример с утренним бегом, можно постепенно пройти по ступенькам 1–3.5 и для вас это станет приятной привычкой.

Какой высоты должны быть ступени?

Метод «ступенек» в сочетании с методом крюка позволяют находиться в ЗОНЕ РАЗВИТИЯ, что позволяет планомерно развиваться, не попадая в зону ПАНИКИ.

Исходя из этих соображений и нужно выбирать высоту «ступеней». Можно посоветовать такое сравнение. Представьте, что цель – научиться перешагивать вверх через 5 ступеней. На данный момент какова вероятность, что Вы сможете это сделать? Допустим 1 раз из 20-ти. А через 2–8 из 10, через 3–3 из 10, через 4–1 из 10. Очевидно, что сразу пытаться шагать через 5 ступеней бессмысленно, т. к. Вы будете с каждой попыткой закреплять неудачную модель поведения. Лучше начать с 2-х ступенек и довести успех до 10 попыток из 10-ти. К этому времени через три ступеньки также будет получаться лучше – это второй этап. Опять нужно довести его до 8–10 успешных из 10 попыток. И так далее.

Поэтому алгоритм определения ступеней такой:

1. Разбейте само действие на несколько шагов.

2. Для каждого шага определите желаемый размер. Например: бежать 5 км.

3. Определите, какие из этих желаемых параметров попадают в зону паники, например, бежать 5 км для вас попадает в эту зону. Тогда разбейте такие шаги по такому параметру на несколько ступеней, например:

– пройти пешком 15 мин., пробежать один раз 5 мин.

– бежать 3 раза по 5 мин с перерывами на ходьбу по 5 мин.

– бежать 5 раза по 5 мин с перерывами на ходьбу по 5 мин.

– бежать 3 раза по 10 мин с перерывами на ходьбу по 5 мин.

– бежать без перерывов 25 мин.

4. В результате у вас получится перечень ступеней-барьеров на которых нужно закрепляться.

Конечно, когда вы начнете шагать по ступеням, то что-то может поменяться – корректируйте количество и высоту ступеней по ходу. Главное, что вы видите цель, понимаете, что все ступени преодолимы и непреодолимых барьеров нет.

Практическое применение

Как использовать метод в личных целях мы уже подробно разобрали на примере.

Как его использовать для развития личного состава рассмотрим по шагам:

1. Выберите конкретного человека и качество, которое нужно развить. Для примера возьмем прибытие вовремя на работу.

2. В личной беседе обсудите проблему с ним и предложите дать обещание, что на этой неделе он будет приходить во время как минимум 4 раза. Лучше, чтобы обещания он дал не только Вам, но и еще паре человек, а также записал на листке бумаги.

3. Проконтролируйте результаты по окончании недели. Если что-то пошло не так, то повторить обещание на неделю. Если обещание выполнил – предложить расширить его границы, например на 2 недели или на месяц.

Плюсы этого метода в том, что он не требует материальной или дисциплинарной мотивации.

1.4. Поход: развитие навыка преодоления себя

Рассмотренные нами методы позволяют, в некоторой мере, компенсировать недостаток силы воли, чтобы начать делать что-то новое, иногда неприятное, прямо сейчас.

Если вы бывали в походе, то знаете, что там, особенно начинающему походнику, приходится преодолевать себя почти на каждом шагу: рано вставать, идти или работать под дождем, складывать мокрую палатку, мыть посуду без крана и раковины, готовить на всех, когда хочется пойти половить рыбу или пособирать грибы и т. п.

Для опытных походников это привычно и нормально и они наслаждаются окружающей природой, общением, рыбалкой, да вообще всем, что видят вокруг и делают.

Поэтому новичку, как следует из рассмотренных методик, лучше начинать с небольшого похода. Чтобы проблемы, встающие перед ним не загоняли человека в зону паники. Тогда есть вероятность, что он пойдет и в следующий поход.

У меня есть печальный опыт, когда мы взяли в поход молодых людей, которые привыкли к городскому комфорту. Им всем было уже за 20, институт за плечами, но… Поход стал для них нелегким испытанием. Да и для остальной команды тоже, т. к. за ними приходилось следить как за малыми детьми и подсказывать, что и как нужно делать.

Так и хороший технический специалист не может моментально стать хорошим руководителем. Для этого требуются новые знания и навыки.

Как определять и учитывать навыки, необходимые для полноценной деятельности коллектива, рассмотрим в следующей главе.

1.5. Практическое задание

Почти в каждом коллективе есть «больной мозоль». Это может быть проблема, с которой не удается справиться уже долгое время или задача, которую не удается выполнить. Поскольку Вы руководите коллективом эти проблемы и задачи в вашей зоне ответственности.

Задание

Шаг 1. Выберите один из таких «мозолей». Если вы не руководитель, то выберите проблему или задачу, которая касается Вас лично. Если выбор не очевиден, то запишите несколько задач или проблем. А теперь сравните их попарно, ставя 1 для приоритетных задач в строках. Потом посчитайте итог в строках. Если получились проблемы-задачи с равным количеством баллов, то посмотрите, какой вы отдали приоритет. В данном случае проблема № 5 приоритетней.

Шаг 2. Теперь распишите последовательность этапов, которые должны привести к решению задачи.

Шаг 3. Разделите этапы на конкретные действия (ваши личные поступки), для которых потребуется от 15 минут до часа.

Шаг 4. Для каждого из получившихся действий добавьте параметры, которых необходимо достичь, например пробежать 5 км.

Шаг 5. Определите, какие из действий и параметров сейчас находятся в ЗОНЕ ПАНИКИ для вас, а какие – в ЗОНЕ РАЗВИТИЯ, т. е. вы понимаете, что можете их сделать при некотором напряжении.

Шаг 6. Разбейте шаги из зоны ПАНИКИ на небольшие ступени, так, чтобы первый был в зоне Развития.

Вы можете сделать это упражнение на бумаге или в электронном виде.

Примеры.

Покажу это на паре примеров.

Пример № 1. Как улучшить подготовку к походу.

Шаг 1. В походе несколько раз возникали проблемные ситуации из-за того, что забыли что-то взять. Они не были не очень критичны, но не прибавляли положительных эмоций. Кроме того, существует вероятность, что в следующий раз забудут что-то важное. В то же время оказалось, что были лишние вещи, а в походе лишний вес так же плох. Итак проблема – «Взять в поход все необходимое, а лишнего – не брать».

Шаг 2.

Вариант 1. Личные шаги, как рядового туриста:

1. Определить все, что мне потребуется в походе.

2. Подготовить все нужное.

3. Довезти все, что подготовил до места похода.

Вариант 2. А вот руководителю похода нужно согласовать действия всей команды:

1. Определить все, что потребуется туристической группе в походе.

2. Проследить, чтобы все подготовили все необходимое.

3. Довезти все, что подготовил до места похода.

Как видим, на этом уровне детализации планы похожи.

Шаг 3. Уточняем действия для каждого этапа по принципу 5*5:

Вариант 1. Личные шаги, как рядового туриста:

1. Определить все, что мне потребуется в походе.

1.1. Подготовить чек-лист всего необходимого

1.2. Привести этот список к форме 5*5;

2. Подготовить все нужное.

2.1. За месяц выписать то, что нужно купить или проверить состояние;

2.2. Проверить в течение недели необходимый инвентарь, довить в список то, что нужно купить.

2.3. Отремонтировать при необходимости.

2.4. Купить все необходимое по списку.

3. Довезти все, что подготовил до места похода.

3.1. За неделю уложить все по чек-листу в рюкзаки, сделать соответствующие пометки в чек-листе.

3.2. Подготовить чек-лист того, что нужно загрузить в такси или машину, а потом перегружать при смене транспорта.

Вариант 2. Для руководителя уточненный алгоритм будет таким:

1. Определить все, что потребуется туристической группе в походе.

1.1. Определить основные характеристики маршрута, количество в группе и длительность.

1.2. Распределить роли и ответственность за подготовку по участникам похода: завхоз, моторист, повар и т. п.

1.3. Попросить рассчитать:

– завхоза необходимый запас продуктов;

– моториста необходимое кол-во топлива и масла для лодочного мотора;

1.4. Определить предельную массу груза по суммарной грузоподъемности плавсредств.

1.5. Составить итоговый чек-лист предметов и продуктов общего пользования.

2. Проследить, чтобы все подготовили все необходимое.

2.1. Распределить этот список для закупки по членам команды.

2.2. Закупить самому, то, что требуется

2.3. Напомнить всем членам команды о наиболее важных вещах, можно им также отправить стандартный персональный чек-лист.

2.4. За пару недель до похода уточнить у всех о готовности по чек-листам.

3. Довезти все, что подготовил до места похода.

3.1. Узнать у группы, сколько рюкзаков у них получилось.

3.2. Составить чек-лист того, что группе нужно загрузить в такси или машину, а потом перегружать при смене транспорта.

Как видим, теперь план стал более конкретным и понятным.

Шаг 4.

В данном случае важным параметром является время до похода. Важно успеть это сделать примерно за месяц.

Шаг 5.

В данном случае таких параметров нет, все возможно сделать.

Шаг 6.

В данном примере этот шаг не требуется.

Пример № 2. Как организовать обучение в коллективе.

Распространенная проблема, когда в коллективе появляется новое оборудование, а навыков в его обслуживание в коллективе нет или есть один знающий человек. Что можно сделать в этом случае?

Шаг 1.

Проблема – недостаточная квалификация сотрудников для обслуживания новой техники. Преобразуем ее в задачу: «Повысить квалификацию сотрудников, чтобы они могли обслуживать новое оборудование».

Шаг 2.

Определим этапы, т. к. сразу определить конкретные шаги тяжело:

1. Определить требуемый уровень компетентности коллектива;

2. Определить текущий уровень компетентности коллектива;

3. Повысить уровень компетентности до требуемого.

4. Поддерживать уровень компетентности на нужном уровне.

Шаг 3.

Теперь в каждый этап нужно добавить конкретики, т. е. определить те дела, которые можете сделать именно вы сами:

1. Определить требуемый уровень компетентности коллектива;

1.1. Самостоятельно или при помощи специалиста определить список задач по обслуживания оборудования, которые должны уметь делать сотрудники.

1.2. Самостоятельно или при помощи специалиста составить список инструкций, необходимых для обслуживания оборудования.

1.3. Разделить задачи по сложности и частоте на:

– частые и несложные, около 70–75 %;

– редкие и сложные, около 20 %;

– очень редкие и повышенной сложности, 5–10 %.

1.4. Посчитать, сколько сотрудников должны соответствовать каждому из уровней:

– задачи первого типа – все сотрудники;

– второго – 20 %, но не меньше двух сотрудников;

– третьего – 10 %, но не меньше двух сотрудников.

2. Определить текущий уровень компетентности коллектива;

2.1. Протестировать сотрудников на выполнение действий по необходимым инструкциям, результаты свести в таблицу.

2.2. По результатам выделить слабые места и составить план обучения или самообучения сотрудников.

3. Повысить уровень компетентности до требуемого.

3.1. Подготовить инструкции и обучающие материалы (самостоятельно или с помощью специалиста).

3.2. Дать каждому сотруднику задание.

3.3. Периодически и выборочно контролировать процесс обучения.

3.4. Провести итоговое тестирование по окончанию срока обучения.

3.5. Если результаты не достаточно хорошие, то повторить действия начиная с п.2.2.

4. Поддерживать уровень компетентности на нужном уровне.

4.1. В течении года выборочно проверять уровень компетентности сотрудников.

4.2. Раз в год проводить проверку компетентности всего коллектива.

4.3. Если результаты неудовлетворительные повторять п.п. 2.2–3.3.

Как видим, даже такую сложную задачу можно записать по схеме близкой к «5 по 5».

Шаг 4.

У начальника обычно много текучки. Поэтому для него может стать проблемой работать над стратегическими задачами. Обучение персонала – одна из таких задач. Поэтому здесь важно к каждому пункту дописать: «Выделить 15 мин, чтобы … (например, определить требуемый уровень компетентности коллектива).»

Следующий этап – 30 мин., потом 45 мин. Скорее всего достаточно будет выделять до 45 мин. в день чтобы двигать и контролировать процесс обучения.

Шаг 5.

В зависимости от загруженности, получится выделить 15 или 30 мин. Обычно именно этот интервал находится в зоне развития, т. к. отключение от текучки на 45 мин и больше может вызвать не столько вашу панику, сколько панику руководства.

Итак: 15, 30 мин – зона развития, 45 мин – зона паники.

Шаг 6.

Можно определить такие цели:

В течении 2-х недель уделять как минимум 4 раза в неделю по 15–30 мин теме обучения сотрудников.

Через две недели как минимум 1–2 раза в неделю – по 45 мин, остальные 15–30 мин.

Глава 2. Компетентность сотрудников и коллектива

Есть ли у Вас уверенность в том, что ваш коллектив справиться со своими задачами? Или каждый день проходит как по минному полю? А при звонке своего начальника вы вздрагиваете, ожидая нового нагоняя или невыполнимого задания? Как же обрести такую уверенность и чувствовать себя защищенным в «кольчуге» навыков коллектива?

Как достичь такой уверенности разберем в этой главе. Для этого достаточно выполнить три задачи:

1. Определить перечень необходимых компетенций, исходя из задач коллектива и ожидаемых результатов;

2. Определить текущий уровень компетентности коллектива;

3. Повысить уровень компетентности до требуемого.

4. Поддерживать уровень компетентности на нужном уровне.

Эти шаги мы уже рассматривали в практическом задании первой главы.

Как реализовать эти шаги, какие трудности возникают и как их преодолеть, разберем дальше.

У каждого сотрудника есть набор компетенций – его «кольчуга». Если сотрудник на 100 % компетентен, то кольчуга целая и крепкая. Такой же должна быть «кольчуга» коллектива – набор компетенций коллектива должен закрывать все поле задач.

Обычно руководитель коллектива, зная и понимая задачи коллектива, может и должен определить перечень необходимых компетенций. После определения списка компетенций необходимо оценить уровень компетентности, потом поднять ее уровень и потом опять периодически контролировать.

Как это сделать оптимальным способом рассмотрим в этой главе.

2.1. Основные проблемы при обучении сотрудников

Вот так может выглядеть перечень компетенций по одной из специальностей.

Очевидно, что учет компетенций всех сотрудников задача нетривиальная. Каждая специальность может включать от 5 до 15 компетенций. Итак, первая проблема – сложность учета компетенций.

Вторая проблема связана с необходимой объективной оценкой компетенции.

Третья проблема – организовать процесс профессионального развития. Эта задача стратегическая, и выделять для нее время в повседневной рутине бывает сложно. Вернее сказать, это требует навыков тайм-менеджмента и соответствующей корпоративной культуры.

Четвертая проблема состоит в том, что даже профессионалы делают иногда глупые ошибки.

Попытки организации обучения без учета одной из этих проблем приводит к тому, что желаемого результата от обучения не будет.

Дальше рассмотрим один из возможных вариантов решения этих проблем.

2.2. Зависит ли результат от компетентности?

Очевидно, что получаемый результат зависит не только от компетенции сотрудников, но и от умения взаимодействовать между собой и качества руководства.

В простейшем случае результат (R) можно выразить как сумму результатов шагов:

R = R1+R2+…+Ri+…+Rn; [1]

где Ri – результат применения i-ой компетенции.

Эти компетенции могут принадлежать как одному человеку, так и распределены по коллективу.

В результате мы опять возвращаемся к модели кольчуги, в которой компетентность сотрудников должна закрывать возможную область задач.

Как же работать с компетентностью сотрудников и со своей собственной? Для этого дадим ей четкое определение.

Компетенция это сумма знаний и навыков, необходимых для выполнения определённой задачи. Очевидно, что бывают более или менее компетентные сотрудники. В виде формулы это можно представить так:

К=БЗ+Н1+Н2+Н3, или словами:

Компетенция = базовые знания + навыки 1 ур. + навыки 2 ур. + навыки 3 ур.,

Где: Базовые знания – знания, без которых невозможна деятельность в данной области.

Н1 – навыки, которые позволяют решить около 60–70 % наиболее простых и распространенных задач по данной компетенции.

Н2 – навыки, которые позволяют решить около 20–25 % задач повышенной сложности из данного направления.

Н3 – навыки, которые позволяют решить оставшиеся 10–15 % наиболее сложных задач из данного направления.

Приняв общую желаемую компетенцию за 100 %, можно распределить веса каждой из групп компетенций таким образом:

– базовые знания – 5 %;

– Н1–5–10 %;

– Н2–10–15 %;

– Н3–20–30 %.

Т.е. если компетентность сотрудника 30 %, то и результат от него нужно ждать соответствующий. Но значит ли это, что все должны обладать 100 % компетентностью?

2.3. Коллективная компетентность

Исходя из концепции “Кольчуга” можно изобразить множество событий так:

Исходя из концепции «Кольчуги++» задача руководителя – обеспечить коллективной компетентностью перекрытие всех задач путем развития базового уровня компетенций у всех сотрудников и повышенного уровня у 10–20 % в зависимости от частоты возникновения более сложных задач.

Как это можно учесть в структуре компетентности сотрудников?

Принцип коллективной компетентности гласит:

Чтобы коллектив обладал 100 % компетентностью достаточно чтобы уровни компетенций распределялись по коллективу так:

– 60 % сотрудников должны иметь уровень Н1;

– 30 % сотрудников (но не менее двух человек) – уровень Н2;

– 10 % сотрудников (но не менее двух человек) – уровень Н3.

Таким образом, управленческая задача – поддерживать уровень знаний коллектива так, чтобы в любой момент времени данный принцип выполнялся. Если, конечно, ресурсы позволяют, то желательно стремиться к увеличению процента коллектива в зонах Н2 и Н3.

2.4. Учет компетенций в электронных таблицах

Шаг 1. Определение структуры знаний и навыков для конкретной должности и сотрудника

Рассмотрим применение этого подхода на примере коллектива, задача которого техническое обслуживание нескольких типов оборудования. Для уточнения структуры навыком нужно определить:

– Цели и задачи, стоящие перед должностью и сотрудником;

– Знания и навыки, необходимые для достижения целей и задач;

– Желаемый результат.

В нашем случае получилось так:

Цели и задачи, стоящие перед должностью и сотрудником:

1. Проведение технической эксплуатации оборудования.

2. Регулярное проведение регламентного технического обслуживания.

3. Оперативная локализация возможных проблем.

4. Оперативное устранение возникающих проблем.

5. Обеспечение запаса запасных частей для оперативного восстановления работоспосотности оборудования.

Знания и навыки, необходимые для достижения целей и задач

Знания:

1. Знание технических характеристик оборудования и его составных частей;

2. Знание основных принципов функционирования сетей, в которые включено данное оборудование;

3. Знание конкретных технологических схем, в котором работает оборудование.

«Понятные» навыки уровня стандарт:

1. Изменение текущих настроек оборудования и его составных частей.

2. Выявление неисправностей по сигнализации и через терминальное ПО.

3. Работа с журналом событий.

4. Проведение ТО оборудования по инструкциям.

5. Работа со службой техподдержки.

6. Подготовка отдельных частей для замены из состава ЗИП.

«Понятные» навыки уровня профессионал:

1. Замена отдельных составных частей оборудования.

2. Первоначальная настройка отдельных блоков оборудования.

3. Выявление и устранение неисправностей, не описанных в инструкциях.

«Понятные» навыки уровня мастер:

1. Установка и настройка терминального ПО.

2. Первичная настройка оборудования.

Желаемые результаты

1. Выполнение объема техобслуживания=100%

2. Вероятность прогнозируемых отказов = 0 %.