Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

Глава 4. Анализ процессов

Анализ процессов дает понимание бизнес-процессов, в том числе их результативности и производительности. В главе 4 рассматриваются цели анализа процессов, подходы к декомпозиции процессов и методы анализа, включая такие аспекты, как роли, рамки, бизнес-контекст, правила и показатели эффективности. В центре внимания анализа находятся текущее состояние процесса и возможности достижения улучшений в будущем. В данной главе рассматривается множество типов, средств и методов анализа.

Глава 5. Проектирование процессов

Под проектированием процессов понимается разработка спецификаций бизнес-процессов в контексте целей бизнеса и целевых показателей эффективности процессов. В ходе проектирования составляются планы и инструкции по тому, как будут выполняться работы, как будут применяться бизнес-правила и как процессы будут взаимодействовать с бизнес-приложениями, IТ-платформами, источниками данных, службами финансового и операционного контроля. Проектирование процесса – целенаправленное и продуманное планирование того, как процесс должен функционировать, измеряться, контролироваться и управляться. В данной главе рассматриваются принципы правильного проектирования процессов, роли, методики, а также такие общие аспекты, как участие высшего руководства, соответствие нормативным требованиям и стратегии.

Глава 6. Управление эффективностью процессов

Измерение эффективности процесса – это формализованный и плановый мониторинг исполнения процесса и контроль результатов процесса с целью оценки результативности и производительности. Эта информация используется для принятия решения о разработке нового процесса с целью реализации стратегических целей организации, об усовершенствовании или ликвидации процесса. Изучается значение и эффект таких аспектов, как измерение эффективности, определение ключевых показателей эффективности, мониторинг и контроль операций, увязывание эффективности процессов с эффективностью организации в целом. Также рассматриваются объекты и методы измерения, имитационное моделирование, поддержка принятия решений, факторы успеха.

Глава 7. Процессная трансформация

Процессная трансформация охватывает изменение процессов от планирования до внедрения. Рассматриваются различные методологии совершенствования процессов, перепроектирования и реинжиниринга, а также задачи внедрения, контроля качества, запуска и оценки новых процессов. Сюда входит также управление организационными изменениями, необходимое для успеха трансформации, включая психологические основы управления изменениями и факторы успеха.

Глава 8. Процессная организация

В этом разделе BPM рассматриваются роли, обязанности и структура подчиненности, обеспечивающие реализацию процессного подхода в организации. Выясняется, что составляет процессно-ориентированную организацию, и рассматриваются связанные вопросы, относящиеся к культуре организации и эффективности кросс-функциональной командной работы. Изучается значение регулирования и возможные варианты структур регулирования, включая такие, как центр передового опыта BPM[22] и центр компетенции BPM[23].

Глава 9. Управление процессами предприятия

Управление процессами на уровне предприятия[24] вытекает из необходимости достичь максимальной результативности процессов в контексте заданной бизнес-стратегии и функциональных целей, основанных на этой стратегии. Управление портфелем процессов обеспечивает соответствие корпоративной стратегии или стратегии бизнес-единицы и включает в себя методы оценки инициатив. Данный раздел BPM включает рассмотрение средств и методов оценки уровня процессной зрелости, а также областей деятельности, способствующих повышению этого уровня. Рассматриваются процессные фреймворки[25], а также интеграция процессов, понимаемая как взаимодействие различных процессов между собой и процессов с моделями, охватывающими эффективность, цели, системы, персонал и средства контроля (финансовые и операционные), бизнес-стратегию и показатели эффективности. Исследуются вопросы процессной архитектуры и передовых методов управления процессами предприятия.

Глава 10. Технологии BPM

BPM – это управленческая дисциплина, опирающаяся на информационные технологии. В данной главе рассматривается широкий спектр существующих технологий, обеспечивающих планирование, проектирование, анализ, исполнение и мониторинг бизнес-процессов. Сюда входят пакеты прикладных программ, средства разработки, инфраструктурные компоненты, хранилища данных и информации, обеспечивающие связанную с BPM деятельность. Рассматриваются интегрированные Системы управления бизнес-процессами (BPMS)[26] и процессные репозитарии, а также изолированные средства моделирования, анализа, проектирования, исполнения и мониторинга. Также рассказывается о стандартах, методологиях и новых трендах BPM.

1.5. Эффект BPM

Чтобы помочь завоевать признание и набрать темп внедрения и дальнейшего развития BPM, мы просуммировали (табл. 1.1) наиболее значимый потенциальный эффект и преимущества с точки зрения различных заинтересованных сторон, и в особенности для четырех групп заинтересованных лиц, которые могут получить явный или неявный выигрыш от BPM. Этот список не следует рассматривать как план действий – скорее, это перечень возможностей, которые организация может получить от BPM в зависимости от ее зрелости и от усилий, какие она готова прикладывать.

1.5.1. Эффект для предприятия

Явная ответственность за непрерывное совершенствование

Если ответственность за процессы четко определена (назначены владельцы процессов), то можно быть уверенными в том, что они будут непрерывно совершенствоваться. Если клиенты не получают ожидаемых результатов или если не достигаются внутренние целевые показатели, то четкое разделение ответственности обеспечивает быстрые и согласованные действия.

Гибкое управление на основе измерений эффективности

BPM ежедневно поставляет информацию для системы контроля эффективности. Организации с развитой практикой BPM способны быстрее реагировать на выявленные отклонения эффективности.

Таблица 1.1

Эффект BPM

Измерение эффективности положительно влияет на стоимость и качество

Измерение эффективности процессов ведет к усилению и совершенствованию системы контроля стоимости и качества. Организация, не измеряющая эффективность, не способна ее оптимизировать.

Мониторинг обеспечивает соответствие нормативным требованиям

Большинству организаций приходится иметь дело с рисками несоответствия внутренним и внешним нормативным требованиям из-за бездействия или неадекватного реагирования на события. Мониторинг процессов на соответствие нормативным требованиям заметно уменьшает эти риски. Снизить эти риски еще сильнее, а также сократить стоимость обеспечения соответствия и повысить качество можно за счет сочетания системы менеджмента качества и автоматизированного мониторинга.

Повышение гибкости управления за счет большей прозрачности и готовности к изменениям

Организация, не уделяющая внимания управлению процессами, остается в неведении о внешних и внутренних изменениях и может быть захвачена ими врасплох. Организация, которая документирует свои процессы, управляет ими и измеряет их, способна к непрерывному совершенствованию и к тому, чтобы своевременно обнаруживать и устранять проблемы.

Совершенствовать процессы проще благодаря наличию информации

Наличие моментального доступа к процессным репозиториям и передовым методам стимулирует и ускоряет совершенствование процессов и реагирование на изменения во внешней среде, появление новых правил и стандартов.

Контроль над издержками и их снижение через оценку стоимости процессов

Знание всех составляющих процесс действий упрощает оценку прямых затрат на процесс и позволяет выявить наиболее перспективные пути их снижения. Как следствие, это позволяет предоставлять продукцию и услуги по лучшим ценам.

Целостность и достаточность компетенций

Знание всех выполняемых действий позволяет организации стандартизовать компетенции, обеспечить их целостность и актуальность. Оценка и развитие ключевых конкурентных преимуществ также основаны на этом знании.

Документирование операций и сохранность знаний

Описание процедур (как ведется бизнес) основано на знании действий и задач, выполняемых каждым подразделением. Эта документация служит хранилищем знаний, обеспечивает их преемственность и распространение по всей компании. Документирование операций – важный элемент управления знаниями в компании.

1.5.2. Эффект для клиентов

Совершенствование процессов положительно влияет на удовлетворенность клиентов

Улучшение процессов помогает выдерживать сроки, повышать качество продукции и услуг, открывает возможности снижения цен за счет сокращения издержек. Все это ведет к повышению удовлетворенности клиентов.

Мобилизация персонала для реализации ожиданий заинтересованных сторон

Любой процесс проектируется так, чтобы соответствовать требованиям заинтересованных сторон. В нем акцентируется внимание на действующих лицах и на их вкладе в создание ценности для клиента, что позволяет сотрудникам увидеть конечную цель выполняемой ими работы и придает смысл их действиям.

Постоянный контроль за выполнением обязательств перед клиентом

Управление процессом подразумевает регулярное измерение его эффективности и выполнение корректирующих действий при обнаружении отклонений в какой-либо части бизнеса. Это позволяет постоянно держать в центре внимания интересы клиента.

1.5.3. Эффект для менеджмента

Уверенность в том, что все выполняемые в процессе действия добавляют ценность

Процесс состоит из набора действий, следующих одно за другим и связанных друг с другом. Каждое выполняемое действие должно добавлять ценность. Выявление каждого действия процесса ставит вопрос о создаваемой им ценности, и если таковой обнаружить не удается, то действие рекомендуется исключить.

Оптимизация эффективности на всем протяжении процесса

Проектирование процесса помогает персоналу разобраться во всех его составляющих и достичь в них мастерства. В рамках анализа эффективности рассматривается каждый участок и ищутся специфические организационные и технологические способы улучшить процесс. В итоге изменение процесса должно привести к уменьшению затрат времени и денег и одновременно повысить качество.

Улучшения планирования и прогнозирования

Прозрачные и измеримые процессы дополняют традиционные данные, используемые в планировании. В ходе планирования руководство может принять во внимание изменения, направленные на повышение эффективности организации.

Устранение препятствий в виде границ между подразделениями

Во многих организациях с вертикальной структурой каждый департамент оптимизирует свою внутреннюю деятельность. Процессно-ориентированный подход подчеркивает связь между департаментами на операционном уровне, необходимую для эффективной обработки каждого запроса. Процессный взгляд помогает компании сфокусироваться на взаимодействии и точках передачи ответственности, что ведет к улучшению процессов и эффективности в целом.

Благоприятные условия для внутреннего и внешнего бенчмаркинга

Процессный подход, основанный на действиях, а не на организационной структуре, позволяет сравнивать различные способы достижения одной и той же цели. Кроме того, ключевые показатели эффективности (KPI) процесса упрощают сравнение эффективности различных решений. Подобные внутренние и внешние оценки способствуют выбору лучших методов.

Система информирования об инцидентах и анализа последствий

Владелец процесса несет ответственность за ежедневное исполнение своих процессов. Привлекая для этого различные процессные команды, он должен создать пути и средства раннего обнаружения возникающих сбоев и обеспечить коммуникации, нацеленные на разрешение таких ситуаций.

1.5.4. Эффект для исполнителей

Уверенность в будущем и информированность

Понимание индивидуального вклада в достижение общих целей и показателей дает сотрудникам осознание значимости выполняемой работы и важности удовлетворенности клиентов.

Лучшее понимание картины в целом

Документированные и прозрачные процессы способствуют пониманию сотрудниками взаимосвязей между различными действиями и, соответственно, важности соответствия нормативным требованиям как ключа к итоговому успеху организации. Проектирование процессов включает в себя анализ существующей деятельности и выявление разрывов в инструкциях (не описанные или устаревшие процедуры и т. п.).

Понятные требования к исполнителю на рабочем месте

Понимание выполняемой работы позволяет спланировать программу обучения в соответствии с требованиями к рабочему месту.

Точно определенный набор рекомендуемых средств

Детальное понимание процессов позволяет точно определить количественные (рабочая нагрузка) и качественные (квалификация) требования к исполнителю, оптимизировать рабочее место и рабочие инструкции.

1.6. Обзор BPM

Методы BPM концентрируются как на результатах, так и на способах их достижения. Таблица 1.2 иллюстрирует три широкие области применения BPM.

Таблица 1.2

Три взгляда на BPM[27]

Инициативы могут иметь ограниченный масштаб, как в случае проектов совершенствования бизнес-процессов. Совершенствование может достигаться в рамках жизненного цикла BPM, рассмотренного ниже в главе 2, или с помощью любой другой методологии, например бережливого менеджмента или шести сигм.

Усовершенствование бизнес-процессов (BPI) – это разовая инициатива или проект, направленный на более полное соответствие стратегии организации и ожиданий клиентов. BPI включает в себя выбор, анализ, проектирование и внедрение усовершенствованного процесса.

Также под BPM может пониматься целостная система, образовавшаяся в результате ряда инициатив и проектов. Такая система под названием управление процессами предприятия включает в себя стратегию, ценности и культуру, организационную структуру и роли, полный набор сквозных процессов со своими целями и показателями, информационные системы и людей. Степень достигнутого прогресса может оцениваться по шкале уровней зрелости процессного управления[28].

Управление процессами предприятия (EPM) – это применение принципов, методов и процессов BPM в конкретной организации. EPM: а) обеспечивает соответствие портфеля и архитектуры сквозных процессов стратегии и ресурсам организации и б) предоставляет модель регулирования для оценки и управления BPM-инициативами.

Наконец, BPM можно рассматривать как непрерывную оптимизацию, которая достигается с помощью системы управления с обратной связью, нацеленной на постоянное улучшение качества конкретного процесса и системы управления процессами предприятия в целом.

Непрерывная оптимизация – это долгосрочный подход к повышению результативности и производительности конкретных процессов на основе непрерывно функционирующей системы управления с обратной связью.

Библиография

BPMG «In Search of BPM Excellence: Straight from the Thought Leaders», Meghan-Kiffer Press, 2005

Champlin, B. «Business Process Management Professionals», BPM Strategies, 2006

Burlton, R.T. «Business Process Management: Profiting from Process» Sams, 2001

Morris, D.; Brandon, J. «Reengineering Your Business», McGraw-Hill Book Company, 1994

Davenport, T. «Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technology», Harvard Business School Press, 1993

Dephi Group «BPM 2003 Market Milestone Report», Delphi Group Whitepaper, 2003

Dwyer, T. «BPM Institute's State of Business Process Management», Executive White Paper, www.BPMInstitute.org, 2004

Hammer, M.; Champy, J. «Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution», Harper Business Books, 1993 (Русский перевод: Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011.)

Harmon, P. «Evaluating an Organization's Business Process Maturity», Business Process Trends, March 2004, Vol. 2, No. 3

IIBA International Institute of Business Analysis (Ed.)«A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge», 2009

Mahal, A. «How Work Gets Done: Business Process Management, Basics and Beyond», Technics Publications, 2010

Osterloh, М.; Frost, J. «Prozessmanagement als Kernkompetenz. Wie Sie business reengineering strategisch nutzen können», Gabler Verlag, 2006

Parker, B.G. «Data Management Maturity Model» MITRE Software Engineering Center, McLean, 1995

Porter, M. «Competitive Advantage», New York: Free Press, 1985 (Русский перевод: Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. М.: Альпина Паблишер, 2008.)

Rosemann, M.; deBruin., T. «Application of a Holistic Model for Determining BP maturity», Business Process Trends, 2005

Rummler, G.A. «Serious Performance Consulting: According to Rummler» ISPI and ASTD, 2004

Rummler-Brache Group «Business Process Management in U. S. Firms Today», A study commissioned by Rummler-Brache Group, 2004

Rummler, G.A.; Ramias, A.J.; Rummler, R.A. «White Space Revisited: Creating Value Through Process», Jossey-Bass, 2010

Ryan K.; Ko, L. «A computer scientist's introductory guide to business process management BPM», ACM Press, 2009

Scheer, A.W.; Abolhassan, F. et.al. (Editors) «Business Process Automation», Springer-Verlag, 2004

Sinur, J. «Leveraging the Three Phases of Process Evolution», Process World 2004, Gartner, Inc. Presentation, 2004

Spanyi, A. «More for Less: The Power of Process Management», Meghan-Kiffer Press, 2006

zur Muehlen, M. «Workflow-based Process Controlling. Foundation, Design, and Application of workflow-driven Process Information Systems», Logos, 2004

Vom Brocke, J.; Rosemann, M. «Handbook on Business Process Management: Strategic Alignment, Governance, People and Culture», Springer, 2010

Глава 2

Управление бизнес-процессами

Вступительное слово: Джанель Хилл (Janelle Hill), вице-президент, Gartner Inc.

Взгляд Gartner на BPM

В основе прогресса корпораций, отраслей и экономик в течение последних ста лет лежат достижения в управлении процессами. Приверженность процессам и качеству изменила судьбу послевоенной Японии, показав тем самым, что улучшение процессного управления способно обеспечить экономическую мощь.

В 2011 г. мы находимся в начале новой эры процессного мышления – периода, который, по мнению Gartner, будет характеризоваться процессами, адаптирующимися к меняющимся бизнес-условиям[29]. В представлении Gartner, операционное совершенство больше не должно измеряться только внутренними показателями, ориентированными на производительность. Вместо этого ключевые принципы BPM подчеркивают значимость прозрачности, подотчетности и способности адаптироваться как предпосылок непрерывной оптимизации и способов справляться с изменчивостью глобального бизнес-окружения.

Чтобы адекватно ответить на эти вызовы, организация должна развивать способность предвидеть меняющиеся потребности рынка и клиентов и реагировать на эти изменения. Учитывая частоту появления событий, оказывающих радикальное влияние на глобальную экономику, бизнес стремится стать более адаптивным. Но, несмотря на то что BPM использует мантру «адаптивность бизнеса»[30] уже 10 лет, лишь немногие организации действительно достигли этой цели. Хотя лидеры в области BPM восприняли культуру непрерывного усовершенствования и все чаще вносят изменения в свои процессы, все же их процессы проектируются без прицела на постоянные изменения. Внесение изменений по-прежнему остается делом сложным и зачастую требует глубоких технических познаний. Адаптивность процессов чаще определяется цикличностью развития IТ, а не темпом, задаваемым бизнесом.

Недостаточный прогресс в этой области объясняется многими причинами. Одна из них – только немногие организации выявили у себя процессы, которые действительно нуждаются в большей адаптивности. Лишь немногие руководители бизнеса задаются, например, такими вопросами.

• Что в нашей работе должно сигнализировать о необходимости вмешательства в операционные процессы? Как мы можем осуществлять мониторинг этих сигналов?

• Какие события (внутренние и инициируемые извне) должны побудить нас изменить порядок работы?

• Какие аспекты работы особенно нуждаются в пересмотре и насколько часто?

• Кто должен принять решение о целесообразности внесения изменений и о том, что конкретно надо изменить?

• Как мы можем оповестить о желательности изменений и убедиться, что они реализованы?

• Как мы узнаем, что внесение изменения достигло желаемых целей? И если цели не достигнуты, можем ли мы легко отменить внесенное изменение?

Далее наши исследования показали, что большинство организаций продолжает фокусироваться на небольших улучшениях структурированных процессов, в то время как возможности дифференциации процессов в большей степени кроются в деятельности работников умственного труда[31]. Эта деятельность в значительной степени не структурирована – она не является рутинной, и для нее не характерно последовательное и предсказуемое выполнение.

Работники умственного труда ассоциируются с исследованиями, анализом, богатым опытом и продуманностью суждений, с совместной работой, оценкой рисков и креативностью, а также с изучением, переговорами, коммуникабельностью и пр. В течение десятилетий эти характеристики умственного труда не позволяли использовать достижения компьютерной автоматизации. Так больше не может продолжаться. Почему? Потому что ведущие мировые экономики зависят от успеха работников умственного труда. Все лидирующие мировые экономики основаны на сфере услуг, а не на сельском хозяйстве или промышленности, как в прошлом. Успех в отраслях сферы услуг определяется использованием знаний. Поэтому организациям необходимо начать использовать методы процессного управления для поддержки и координации этих наименее структурированных областей деятельности.

Но здесь велики риски, поскольку умственному труду присуща сложность и он вступает в противоречие с традиционным процессным мышлением. Применение методов BPM в области управления знаниями не означает наложения на эту деятельность жестких структур и процедур. Вместо этого с помощью перспективных технологий BPM – таких как явные модели, получение информации в режиме реального времени, виртуализация, социальные сети и статистический анализ, – можно координировать (а не автоматизировать) взаимодействие исполнителей, приоритизировать работы и обеспечивать прозрачность отдельных работ и процесса в целом. Задействовав современные подходы BPM (такие, как делегирование полномочий сотрудникам, контактирующим с клиентом и чувствующим его потребности) и информационные технологии, бизнес может стать более отзывчивым к изменениям требований рынка. BPM все в большей степени ассоциируется не просто со стандартизацией процессов с целью повышения производительности, а с повышением эффективности работы.

Реализовать BPM сложно. Основной барьер для любого серьезного изменения – человеческий фактор: инерция и эгоистический интерес. И работники умственного труда оказываются среди тех, кто больше всех сопротивляется улучшению процессов. Они видят в этом принижение значимости их опыта и уникальной интуиции. Однако такое отношение отражает давнее ошибочное восприятие улучшения процессов. Усовершенствование процесса не обязательно должно означать превращение всей работы в рутину. Значительные усилия в рамках BPM нацелены на итоговую эффективность сквозного процесса, а не просто на повышение контроля над отдельными действиями и задачами. Чтобы стать адаптивной к меняющимся бизнес-условиям, организация должна поменять деловую культуру и систему отношений. Сдвиг методов управления в направлении BPM дается нелегко, но приводит к глубоким изменениям.

BPM – это путешествие, а не точка назначения. Освоение BPM усилит конкурентные преимущества компании, уже занимающей сильную позицию. Компании, ориентированные на ВРМ, добиваются преимущества благодаря лучшей согласованности между операционным и стратегическим уровнями, большей адаптивности и, конечно, более высокой результативности. Начните свое путешествие сегодня!

2.0. Введение

Настоящий раздел вводит общие определения и концепции управления бизнес-процессами (BPM), которые служат необходимым фундаментом для изучения остальной части BPM CBOK.