Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

3. Мейнстрим. Среди авторов CBOK – очень уважаемые в мире BPM имена и представители очень уважаемых организаций. И то, что все они смогли прийти к консенсусу и поставили свои имена под этой книгой, дорогого стоит! Не может быть науки без сложившегося «мейнстрима» – системы понятий и набора методов, признаваемых широким кругом специалистов, – иначе это не научная школа, а секта со своим гуру и его откровениями. CBOK является изложением мейнстрима BPM. Является ли этот мейнстрим чем-то раз и навсегда заданным? Разумеется, нет! Можно ли от него отступать? Разумеется, да! BPM был и остается живой, развивающейся дисциплиной. Но не в ваших интересах отступать от мейнстрима, не отдавая себе отчета, в чем он заключается и по каким причинам вы от него отступаете.

4. Беспристрастность. ABPMP – организация, в уставе которой прописана независимость от компаний – поставщиков программного обеспечения и услуг. Эта же политика дистанцирования от конкретных программных продуктов и фирменных методологий проводится и в CBOK. Да, авторы пристрастны в своей приверженности концепции BPM в целом, но здесь вам не будут неявно под видом идей «продавать» софт или услуги, как это случается с источниками информации, аффилированными с коммерческими компаниями.

В первую очередь пользу от CBOK получат практикующие специалисты по управлению бизнес-процессами и те, кто стремится таким специалистом стать. Но не только.

Я бы рекомендовал CBOK каждому руководителю, осознавшему ценность бизнес-процессов как ключевого актива компании. CBOK уникален своим охватом – он позволит вам сориентироваться в том, где сейчас находится ваша компания, в каком направлении ей стоит развиваться и что конкретно для этого надо делать. Начните с главы 2, чтобы получить обзорное представление о BPM.

Прямой смысл сверяться с CBOK есть при планировании инициатив в области процессного управления, при выборе программного обеспечения и при подборе специалистов. CBOK является основой сертификации специалистов по бизнес-процессам (Certified Business Process Professionals, CBPP), которую проводит ABPMP.

И, конечно же, CBOK задает структуру области знаний, которой грех не воспользоваться учебным заведениям при разработке учебных курсов.

Разумеется, CBOK в его нынешнем виде не идеален. Но текущая третья версия заметно лучше и полнее второй, а четвертая, работа над которой уже ведется, будет лучше третьей.

Но главное даже не это. Перефразируя известный афоризм, «все книги неправильные, но некоторые из них полезные». CBOK – книга безусловно полезная, это доказывается опытом тысяч специалистов и организаций по всему миру, взявших ее на вооружение.

Смысл CBOK не в том, чтобы ввести единомыслие, – отнюдь нет. Идея заключается в том, чтобы дать некую общую для всех отправную точку. Чтобы можно было работать «по отклонениям» – здесь и здесь мы воспользуемся таким-то подходом из рекомендованных в CBOK, а вот здесь будем развивать свой собственный, так как стандартные нас не устраивают по таким-то и таким-то причинам…

BPM был и останется делом творческим и благодаря этому очень увлекательным для специалистов, которые в нем работают. Но, чтобы он получил по-настоящему широкое признание со стороны бизнеса, его надо сделать чуть более скучным – сформировать общую доктрину, или мейнстрим. И на основе его сформировать профессии: специалист по управлению бизнес-процессами, процессный архитектор и т. д. Что, собственно, и является миссией ABPMP.

Только тогда у заказчика появится ощущение надежности того, что он делает в области BPM. На основе CBOK он сможет сформировать обоснованную стратегию и перспективный план и следовать ему, привлекая специалистов с понятной квалификацией на понятные роли. И тогда в выигрыше будут все.

Русская терминология BPM

Хотя процессная дисциплина, развиваясь и расширяясь, насчитывает десятки лет, единства терминологии в ней не наблюдается; BPM был и остается «движущейся мишенью». Это относится и к английской терминологии, и в еще большей степени – к русской.

Формальный глоссарий вы найдете в Приложении, но, к сожалению, некоторые фундаментальные понятия отсутствуют и в оригинальной, и в русской версии глоссария. Этот недостаток мы постарались компенсировать, рассмотрев их здесь.

Как всегда в вопросах терминологии, изложенная ниже трактовка не является безусловной, и вы вполне можете придерживаться альтернативной. Но для понимания BPM CBOK настоящий раздел, без преувеличения, является ключевым – если вы не усвоите, какой смысл вкладывается в базовые термины, вопросы будут возникать на каждом шагу.

«Процессов» или «процессный»?

Трудности перевода BPM CBOK начинаются не с первых страниц и не с первых фраз, а с первых букв: BPM, Business Process Management. Оставим на время в стороне «business» – как перевести «process management»?

«Process» может быть и существительным, и тогда process management надо переводить как «управление процессами», и прилагательным – тогда получится «процессное управление».

Сложившееся в русском языке словоупотребление противоречиво: process management обычно переводят как «процессное управление», а business process management – как «управление бизнес-процессами».

Если вникнуть в предмет, то выяснится, что BPM – это «двухэтажное здание».

• Первый «этаж» – управление бизнесом посредством процессов, когда не начальник командует, кому что делать, а все определяется процессом, регламентом.

• Второй «этаж» – управление самим процессом, то есть его изменениями. В рамках BPM процесс – это важнейший актив организации. Как любой актив, он требует внимания и ухода со стороны квалифицированных специалистов, профилактического обслуживания и развития.

• Лестница, ведущая с первого этажа на второй, – это обратная связь: информация о показателях процесса и их сравнение с ожиданиями, нормативами, стандартами. Со второго этажа на первый спускаются новые версии процесса.

Получается, что двойственность английского словосочетания «process management» – это как раз то, что нужно: одновременно и «процессное управление», и «управление бизнес-процессом».

Русским же читателям надо принять это двуединство терминологии: говорим «процессное управление» – держим в уме «управление бизнес-процессами», и наоборот.

Идем дальше, смотрим названия глав CBOK:

• Process Modeling – Моделирование процессов;

• Process Analysis – Анализ процессов;

• Process Design – Проектирование процессов;

• Process Performance Management – Управление эффективностью процессов.

Но при этом:

• Process Transformation – Процессная трансформация;

• Process Organization – Процессная организация.

Почему такое расхождение? Потому что в главе 7 речь идет не о трансформации процессов как самоцели, а о трансформации бизнеса через трансформацию процессов. Опять-таки надо помнить: говорим «трансформация», подразумеваем «трансформация бизнеса». (Аналогично ставший модным в последнее время термин digital transformation означает «цифровую трансформацию» и тоже – бизнеса, который подразумевается.) И, конечно же, в главе 10 речь идет не об «организации процесса», а об организационных структурах, поддерживающих процессное управление.

«Бизнес» или «дело»

Здесь мы сталкиваемся с явлением, хорошо известным филологам: при заимствовании иностранных слов часто происходит сужение их значения. Английское «business» может употребляться в широком смысле, просто как «дело», и включать в себя деятельность некоммерческих, государственных, муниципальных, общественных организаций. Русское же «бизнес» несет отчетливо коммерческий смысловой оттенок.

Из-за этого словосочетание «бизнес-процесс», например, в государственных учреждениях в России вызывает мгновенное отторжение: «У нас бизнеса нет!» Эта проблема не возникла бы, если бы мы переводили «business processes» как «деловые процессы», но сложившееся словоупотребление уже не изменить.

Поэтому пишем бизнес-процессы, а в уме держим бизнес-процессы и административные регламенты. Все, что рассказывается в этой книге, применимо и к тем и к другим.

«Функция» и «кросс-функциональный процесс»

«Функция» – термин, регулярно вызывающий непонимание и споры.

Во-первых, в контексте CBOK «функция» – это не математический термин, а синоним термина «бизнес-функция». В свою очередь, бизнес-функция группирует работы, требующие сходных навыков и профессионального опыта, и отражает устоявшееся разделение труда. Классические примеры бизнес-функций – продажи, финансы, производство, снабжение, взаимоотношения с клиентами.

Как видно из этого перечня, на практике функции мало чем отличаются от подразделений. В самом деле, подразделения ведь тоже группируют сотрудников со сходными навыками и профессиональным опытом, так в чем же разница?

Разница в степени формализации и в подчиненности. Например, финансы и бухгалтерия – две разные функции, которые в разных организациях могут быть структурированы по-разному: в одних бухгалтерия подчиняется финансовому директору, в другом – наоборот, финансовый отдел входит в состав бухгалтерии наряду с материальным отделом. Другой пример: в небольшой организации юридического отдела может не быть, но функция в нем существует, пусть и в редуцированном виде, – ее выполняет генеральный директор.

Таким образом, можно сказать, что бизнес-функция – это «логическое подразделение», в отличие от «физического», закрепленного в организационной иерархии.

А кросс-функциональный процесс – процесс, пересекающий границы функций, – в первом приближении это просто процесс, в котором задействовано несколько подразделений.

«Сквозной процесс» (end-to-end process)

Среди огромного числа определений бизнес-процесса можно выделить два полюса. На одном – процесс как произвольное по масштабу действие или совокупность действий, на другом – процесс как полная совокупность действий, приводящая к достижению ценного, с точки зрения заказчика, результата или предоставлению услуги.

ABPMP и, в частности, BPM CBOK придерживаются второй трактовки. Термин «процесс» здесь применяется для обозначения только верхнего уровня процессной иерархии, а для уровней ниже используются другие термины: подпроцессы, потоки работ, действия, задачи.

«Сквозной процесс» в контексте CBOK является синонимом термина «процесс». Уточнение «сквозной» здесь используется, чтобы подчеркнуть, что речь идет о процессе верхнего уровня. Возможно, более точным был бы вариант перевода «от и до», но словосочетание «сквозной процесс» является уже устоявшимся.

Термины «сквозной» и «кросс-функциональный» являются близкими, но не тождественными. Большинство сквозных процессов кросс-функциональны, но бывают и исключения.

Предприятие (enterprise)

Enterprise на русский язык обычно переводят как «предприятие» или «компания». Оба варианта не вполне удачны: «предприятие» у некоторых ассоциируется с коммерческой инициативой (бизнес-проектом), у других – с заводом. «Компания» ассоциируется с юридическим лицом. Enterprise systems принято переводить как «корпоративные системы», подчеркивая тем самым масштаб.

В CBOK enterprise всюду переведен как «предприятие», под которым понимается хозяйствующий субъект (не обязательно промышленное предприятие).

«Ценность» (value), «стоимость» (cost) и «потребитель» (consumer)

О том, что такое ценность, что такое потребитель и что такое ценность для потребителя, можно написать отдельную книгу. Более того, такие книги написаны!

Грубое, но зато простое определение: ценность – это то, за что потребитель готов заплатить деньги (пусть потенциально). Соответственно, потребитель – это тот, кто в принципе готов заплатить деньги за вашу продукцию и услугу.

Спрашивается, почему нельзя ограничиться продукцией и услугами и покупателем, соответственно? Потому что ценность – это вопрос восприятия. Например, представляет ли ценность для потребителей то, что компания Audi (например) продемонстрировала на автосалоне новую модель внедорожника? Вопрос дискуссионный, но некоторые процессные методологии отвечают на него положительно: фанаты марки обрадовались этому событию и, может быть, даже начали копить деньги на новую машину.

В то же время у государственного агентства, скорее всего, нет покупателей, но потребители есть – это граждане, которым агентство оказывает свои услуги, и эти услуги в их глазах обладают ценностью.

Допустимый альтернативный вариант перевода термина value – «потребительская стоимость».

С другой стороны, value в словосочетании value-added-tax (VAT) относится не к ценности, а к стоимости, и совершенно правильно его переводят как «налог на добавленную стоимость» (НДС).

Словосочетание value chain иногда переводят как «цепочка создания стоимости» – это грубая ошибка, только «ценности»!

С ценностью и стоимостью связана также классификация процессов на основные и вспомогательные: основные процессы создают ценность, а вспомогательные наращивают стоимость.

«Производительность» (efficiency), «результативность» (effectiveness) и «эффективность» (performance)

В англоязычной литературе по менеджменту стандартной является дихотомия efficiency/effectiveness, идущая от Питера Друкера (Peter F. Drucker):

• efficiency is doing things right – «делать вещи правильно». Здесь речь идет об оценке процесса изнутри – насколько точно мы следуем установленным регламентам, насколько экономно распоряжаемся имеющимися ресурсами. В этой книге мы перевели этот термин как «производительность»;

• effectiveness is doing the right things – «делать правильные вещи». Здесь речь идет об оценке процесса извне – с точки зрения потребителя. В этой книге всюду переводится как «результативность».

Эти понятия на первый взгляд могут показаться близкими, но Друкер подчеркивает различие: «нет ничего более бесполезного, чем делать максимально производительно то, что не следует делать вовсе».

Там же, где речь идет о показателях процесса во всем их многообразии, без разделения на efficiency/effectiveness, в CBOK используется термин «performance», который в этой книге переводится как «эффективность».

Подчеркнем: термин «эффективность» нами используется в широком смысле – для совокупного обозначения любых качественных и/или количественных показателей, характеризующих процесс, включая финансовые, временные, удовлетворенность клиента и т. д. и т. п.

Способность (capability)

Способность – термин новый, и для многих он может звучать непривычно. Но надо заметить, что и английский термин capability на момент выхода этой книги не вполне устоялся и вызывает дискуссии и различные толкования.

Так что это – процесс, компетенция, ресурсы, средства? Если коротко – все из перечисленного, но на более высоком уровне абстракции.

Процесс отвечает на вопрос, как будет выполняться работа: какими ресурсами, в какой последовательности, в какие сроки и т. д. Но, прежде чем давать ответ на вопрос как, надо ответить на вопрос, что мы должны уметь делать и с какими характеристиками.

Например, наша компания должна обладать способностью производить запасные части к выпускаемой нами технике. Или не должна, а вместо этого мы должны быть способны эффективно управлять аутсорсерами, которые будут эти запасные части производить?

Способность может быть требуемой/ожидаемой, а может быть фактически подтвержденной. Чтобы подтвердить способность, надо продемонстрировать наличие процесса (внедренного и управляемого), а также необходимых ресурсов и средств – в частности исполнителей, обладающих требуемой квалификацией.

Следует различать способность (capability) и возможность (opportunity). Возможность – это то, что нам предоставляет бизнес-окружение, способность – это то, что мы развиваем у себя в компании. Например, в ответ на открывшуюся возможность или предвидя новые возможности – такие как появление новых рынков или новых потребностей у заказчиков.

Адаптивный/маневренный (agile)

В IТ и, в частности, в разработке программного обеспечения термин agile широко используется больше 10 лет, и на русский язык agile development переводится как «гибкая разработка». Но при переводе CBOK мы решили отойти от этой традиции.

Во-первых, этот перевод неточен, ведь «гибкий» – это flexible, а не agile. Agility – это способность быстро реагировать и/или адаптироваться под изменяющиеся условия.

Во-вторых, хотя словосочетание agile development хорошо известно в IТ, но термин business agility является новым. Это дает возможность ввести в обращение более удачный вариант перевода.

В зависимости от контекста в CBOK используются два варианта перевода agile: «адаптивный» или «маневренный».

Регулирование (governance)

В менеджменте существует термин corporate governance, который на русский язык принято переводить как «корпоративное управление». Означает он формализованный набор правил, которыми регулируются взаимоотношения между советом директоров компании и всеми заинтересованными лицами, включая владельцев, менеджмент, сотрудников, клиентов, правительство и общество.

Это, конечно, тоже управление, но управление не в смысле отдачи распоряжений и контроля за их выполнением, а управление в смысле установления ограничительных барьеров, сдержек и противовесов.

CBOK оперирует терминами «BPM governance», «BPMS governance», «SOA governance». Мы решили вместо «управления» в русской версии CBOK использовать термин «регулирование», а «governance body» переводить как «орган регулирования» или «регулятор». (Примерами такого органа являются процессный офис и центр компетенции BPM.)

Регулирование применительно к BPM может означать, например, порядок взаимодействия владельца процесса с функциональным менеджером – если такой порядок специально не оговорить, менеджер, будучи формально не подчинен владельцу процесса, может полностью игнорировать интересы процесса в целом и в конечном счете потребителя.

Пример регулирования применительно к BPMS – формально закрепленный порядок утверждения и ввода в действие новой версии процесса или нового процесса.

Также к области регулирования относятся стандарты, например соглашение о моделировании бизнес-процессов или стандарт состава работ и представления результатов анализа бизнес-процессов.

Белайчук Анатолий Анатольевич, президент Ассоциации профессионалов управления бизнес-процессами (ABPMP Russian Chapter), к.т.н., CBPP

Глава 1

Введение в CBOK

1.0. Что такое BPM CBOK?

Вместе с развитием методов управления бизнес-процессами, соответствующих управленческих концепций и программного обеспечения расширяется и наше понимание того, что такое BPM[17]. К сегодняшнему дню накоплен огромный объем знаний по BPM, включающий сотни книг, статей, презентаций, процессных моделей и передовых методов, основанных на практическом опыте, академических исследованиях и извлеченных уроках. Акцент в BPM сегодня делается на общекорпоративных, кросс-функциональных процессах, которые приносят ценность клиентам (как внешним, так и внутренним). Бизнес-процессы определяют то, как организации выполняют работу, создающую ценность для клиентов. Осознанное управление этими процессами ведет к совершенствованию методов ведения бизнеса, что, в свою очередь, выражается в более эффективной организации потоков работ, более высокой производительности, большей маневренности и в конечном итоге – к более высокой отдаче от инвестиций.

Собрать и опубликовать в одной книге все имеющиеся знания по BPM – идея, вряд ли реализуемая на практике. Поэтому цель BPM CBOK[18] – дать в помощь BPM-профессионалам всесторонний обзор передовых методов, дискуссионных тем и уроков, извлеченных ABPMP[19] и ассоциациями-партнерами. BPM – это непрерывно развивающаяся дисциплина. Версия 3 CBOK дает понимание методов BPM на базовом уровне, а также ссылки на сообщества BPM и другие полезные источники информации. Мы призываем BPM-профессионалов использовать данное руководство наряду с другими источниками информации, а также вступать в сообщество BPM, чтобы приобретать знания и делиться ими.

Термин «управление бизнес-процессами» (BPM) ниже будет встречаться очень часто, поэтому дадим его определение.

Управление бизнес-процессами (Business Process Management, BPM) – это концепция управления, увязывающая стратегию и цели организации с ожиданиями и потребностями клиентов путем соответствующей организации сквозных процессов. BPM сводит воедино стратегию, цели, культуру и организационную структуру, роли, политики, нормативы, методологии и программные средства для: а) анализа, проектирования, внедрения, управления и непрерывного улучшения сквозных процессов и б) регулирования отношений в области процессного управления.

1.1. Цели написания BPM CBOK

Для BPM-профессионала CBOK – основное справочное пособие. Его цель – выделить в рамках BPM общепризнанные области знания и дать их обзор. Он включает описание ролей, организационных структур и других предпосылок для перехода к процессно-ориентированной организации. CBOK содержит общее описание каждой области знания, включая список общепринятых задач, и ссылки на источники информации по BPM.

Кроме того, CBOK должен послужить толчком к дискуссиям среди профессионалов в области BPM. Дисциплины, подобные BPM, зачастую объединяют разнородные группы людей, использующих разную лексику. Это приводит к противоречиям в терминах и определениях, которые затрудняют диалог. Одна из целей CBOK – стимулировать читателей к использованию общей, согласованной терминологии в области BPM.

Помимо этого, CBOK дает представление о фундаментальных знаниях, необходимых BPM-профессионалу. Любая сертификация или профессиональная оценка в области BPM потребует от кандидата продемонстрировать понимание основных концепций и умение выполнять действия, рассматриваемые в CBOK. Экзаменационные вопросы сертификации CBPP[20] основаны на CBOK.

1.2. Обратная связь

По мере того как дисциплина BPM обогащается новыми знаниями и опытом, будет развиваться и CBOK. Версия 2.0 была опубликована на английском, немецком и португальском языках. Читатели версии 2 дали ценные отклики, которые были учтены при подготовке данной версии. Версия 3.0 была улучшена благодаря взаимодействию между ABPMP и EABPMP[21].

За развитие BPM отвечает Комитет по обучению ABPMP. Комитет приветствует любые отклики, направленные на улучшение CBOK, и направляет их на рассмотрение сообществу ВРМ-профессионалов.

Поддержка со стороны членов ABPMP и энтузиазм экспертов BPM критически важны для успеха CBOK, разработки сертификации на его основе и распространения знаний по BPM.

1.3. Структура глав CBOK

CBOK структурирован по основным разделам BPM, каждый из них может быть отнесен к уровню организации или к уровню процессов (рис. 1.1). Каждый раздел соответствует определенной способности, на развитие которой следует обратить внимание организации, внедряющей BPM.

В главе 2 «Управление бизнес-процессами» рассматриваются концепции BPM, закладывающие фундамент для всех разделов ВРМ. В разделах, посвященных моделированию, анализу, проектированию бизнес-процессов, управлению эффективностью и процессной трансформации, рассматриваются ключевые действия и компетенции. Технологии BPM обеспечивают поддержку всем этим разделам.

Примечательно, что в CBOK нет отдельной главы, посвященной внедрению процессов, – аспекты, относящиеся к информационным технологиям, рассматриваются в главе «Технологии BPM», а организационные аспекты – в разделе «Управление изменениями» главы «Процессная трансформация».

Такие вопросы, как регулирование и стратегическое планирование, относящиеся к более широкому контексту взаимосвязи между BPM и другими аспектами организации, рассматриваются в главах «Процессная организация» и «Управление процессами предприятия».

1.4. Обзор глав

Глава 2. Управление бизнес-процессами

В главе 2 рассматриваются концепции BPM и даются определения таких ключевых понятий, как сквозной процесс, ценность для потребителя, кросс-функциональная работа. В ней также рассматриваются типы процессов, компоненты процесса, жизненный цикл BPM, ключевые компетенции и факторы успеха BPM. Эта глава дает определение BPM и закладывает фундамент для остальных разделов.

Глава 3. Моделирование процессов

Моделирование процессов – это тот набор компетенций и процедур, который позволяет понимать, обсуждать, измерять основные компоненты бизнес-процессов и управлять ими. Глава 3 содержит ключевые определения, обзор компетенций и действий. В ней формируется понимание целей и эффекта моделирования процессов, рассматриваются типы процессных моделей и варианты их использования, описываются средства, методы и стандарты моделирования.