HUAWEI. Как маленькая китайская компания завоевала международный рынок

Как маленький игрок, оказавшийся в этой бурлящей среде, Huawei с самого начала столкнулся с жесткой конкуренцией. Жэнь Чжэнфэй вспоминает: «Я основал Huawei, потому что у меня не было другого выбора. В начале не было ничего романтичного или необычного». Наоборот. К торговым посредникам телекоммуникационного оборудования, таким как Huawei, относились так же плохо, как и к продавцам от двери до двери. Но Жэнь и его соратники не поддались унынию.

Huawei начинает перепродажу АТС (Private Automatic Branch eXchange), телефонных коммутаторов для предприятий и государственных учреждений. Жэнь Чжэнфэй находит поставщика-партнера в Гонконге, компанию Hong-Kong Hongnian. Перспективный проект, неординарная личность самого Жэня – и вот поставщик соглашается продать ему свое оборудование в кредит.

НА ТОТ ПЕРИОД В СТРАНЕ СУЩЕСТВУЕТ ЕЩЕ 200 КОМПАНИЙ, ПРЕДЛАГАЮЩИХ АНАЛОГИЧНЫЕ ПРОДУКТЫ, НО HUAWEI ВЫДЕЛЯЕТСЯ НА ОБЩЕМ ФОНЕ.

Между коммутаторами местного производства с низкой производительностью и более дорогими от зарубежных производителей, устройства, импортированные из Гонконга, представляются лучшим решением и обеспечивают отличную маржу для компании.

В первые месяцы существования Huawei постепенно завоевывает популярность среди клиентов отелей, больниц, горнодобывающих предприятий и органов общественной безопасности.

Октябрь 1988: первая ставка на технологии

Через несколько месяцев после дебюта Huawei уже движется в правильном направлении. Продажи идут хорошо, но гонконгский поставщик с трудом справляется со всеми поступающими заказами. Каждую новую поставку весь коллектив встречает с энтузиазмом и облегчением. Все спешат на небольшой склад, во главе с Жэнь Чжэнфэем, чтобы распаковать товары.

Молодой начальник быстро понимает, что так продолжаться не может: производство РАВХ должно быть освоено. Это настоящая авантюра, но все немногочисленные ресурсы компании – человеческие и финансовые – направлены на эту разработку. Компоненты закупаются у китайских компаний, и небольшая команда из шести технических специалистов набирается для разработки первой АТС Made by Huawei.

В этих первых, самых простых помещениях и в удушающей жаре – лишь несколько вентиляторов немного разгоняли горячий воздух – все делали максимум возможного для быстрого выпуска нового продукта. Именно в это время возникла «матрасная культура», которая оставит глубокий след в корпоративных традициях: все сотрудники, а не только начальник, живут практически на месте. Есть даже анекдот, который любят рассказывать работники о поставщике, который приехал за оборудованием около полудня, но так устал, что не устоял перед зовом одного из матрасов на складе. Когда же через несколько минут он проснулся, то обнаружил, что в нескольких метрах от него лежит босс Huawei!

ТЯЖЕЛЫЙ КОЛЛЕКТИВНЫЙ ТРУД СПЛАЧИВАЕТ СОТРУДНИКОВ, И ЖЭНЬ ЧЖЭНФЭЙ ПОДДЕРЖИВАЕТ ЭТУ ДИНАМИКУ. НАПРИМЕР, РЕГУЛЯРНО ГОТОВИТ СУПЫ ИЗ СВИНЫХ ХВОСТОВ И ДЕЛИТСЯ ЕДОЙ СО ВСЕМИ, КОГДА РАБОЧИЕ ВЕЧЕРА ЗАТЯГИВАЮТСЯ.

Эти усилия принесли свои плоды. В конце 1988 года компания Huawei выпустила свою первую АТС. Функциональные возможности ограничены, но BH01 SPC стал простым и эффективным устройством, которое хорошо зарекомендовало себя на рынке.

Но вскоре возникает новая задача: заканчиваются комплектующие. Жэнь Чжэнфэй снова набирает сотрудников в отдел исследований и разработок, чтобы они создали электрическую схему и собственное программное обеспечение. Все преданы своему делу, но подход все еще остается в значительной степени кустарным. Например, для проверки жизнеспособности УПАТС перед их выпуском сотрудники останавливают работу, берут в руки несколько телефонов и одновременно звонят на коммутатор, чтобы проверить, поддерживает ли он достаточное количество одновременных входящих вызовов!

Несмотря на этот примитивный способ, он работает, и с 1988 по 1991 год было выпущено три версии АТС. С каждым разом их емкость увеличивается, вплоть до АТС HJD48, которая предлагает до 48 портов подключения. Этот коммутатор вдвое превосходит по емкости другие продукты, представленные на рынке, оставаясь при этом конкурентоспособным по цене.

Команда росла, и в 1991 году Huawei переехала в триплекс, расположенный в промышленном здании. Отдел исследований и разработок начал формироваться благодаря приему на работу блестящего ученого, который будет способствовать ускорению разработок. Кроме того, отдел расположен рядом с производством, что позволяет им быстро и легко взаимодействовать. Матрасы по-прежнему лежат у стен, ожидая, когда рабочие придут отдохнуть на несколько минут.

Декабрь 1991: выжить и превзойти себя в интересах клиентов

В честь выхода новой УПАТС на китайский рынок Жэнь Чжэнфэй устроил для сотрудников фуршет и, расположившись на ящиках на складе, произнес перед ними речь:

– Если мы не будем бороться, мы не выживем! Работа по 40 часов в неделю делает нас обычными среднестатистическими работниками. Но без экспертов или инженеров невозможно выиграть следующую технологическую битву! Я говорю вам, что через 20 лет Huawei станет одним из мировых телекоммуникационных гигантов.

Тон задан: у босса огромные амбиции, и даже если кто-то сомневается в их ясности или его здравомыслии, Жэнь регулярно напоминает подчиненным о своих планах, сопровождая речь уверенной улыбкой.

Дебют Huawei, по общему признанию, многообещающий. В том году оборот компании составил 13 миллионов евро. Коллектив вырос до 200 человек, в том числе на 50 человек в отделе исследований и разработок.

Однако успокаиваться нельзя, поскольку борьба за привлечение новых клиентов носит ожесточенный характер.

РЫНОК ОСТАЕТСЯ ВЫСОКОКОНКУРЕНТНЫМ, НА НЕМ ДОМИНИРУЮТ МЕЖДУНАРОДНЫЕ ТЕЛЕКОММУНИКАЦИОННЫЕ ГИГАНТЫ. КАЖДАЯ ИНВЕСТИЦИЯ В РАЗРАБОТКУ НОВОГО ПРОДУКТА СОПРЯЖЕНА СО ЗНАЧИТЕЛЬНЫМ РИСКОМ ДЛЯ БУДУЩЕГО КОМПАНИИ.

Чтобы выйти из тупика на высококонкурентном рынке, Жэнь Чжэнфэй использует стратегию, в значительной степени вдохновленную военными стратегиями Мао Цзэдуна: стратегию окружения. Она заключается в продаже своих УПАТС в отдаленных провинциях страны, которыми пренебрегают конкуренты. Кроме того, он понимает: поскольку у его продукции еще не оптимальное качество, придется привлекать и удерживать клиентов безупречным обслуживанием. В подтверждение этого устройства УПАТС поставляются с инструкцией: «Клиенты могут вернуть наши продукты без каких-либо условий, они всегда будут желанными гостями в Huawei».

С этого времени послепродажное обслуживание стало навязчивой идеей в компании. Например, каждый торговый представитель готов предоставить клиентам запасные УПАТС на случай выхода из строя того или иного оборудования. Они также отвечают за поддержание регулярных контактов со своими клиентами.

И такой взгляд на обслуживание клиентов на этом не останавливается. В сельской местности и пустынях телекоммуникационная инфраструктура быстро ухудшается из-за нашествия грызунов. В то время как крупные операторы снимают с себя ответственность, мелкие предприниматели, напротив, серьезно относятся к проблеме. Их научно-исследовательские и опытно-конструкторские группы работают над созданием прочных и износостойких материалов. Много лет спустя Huawei выиграет крупные контракты на Ближнем Востоке благодаря этим техническим возможностям, адаптированным для экстремальных условий.

Ноябрь 1992: первая учебная поездка в США

В 1992 году Huawei пожинает плоды работы своих команд благодаря последним разработкам. Продажи растут, хорошие новости стекаются со всей страны. Амбиции Жэнь Чжэнфэя остаются неизменными, хотя он осознает, какой долгий путь ему еще предстоит пройти, чтобы играть на равных с телекоммуникационными гигантами, которые по-прежнему удерживают китайский рынок.

Именно в этих условиях он и три его менеджера решили поехать в США. Не имея конкретной цели, они приезжают, чтобы идти в ногу со временем и найти вдохновение в крупных, давно существующих высокотехнологичных компаниях. Поскольку Huawei начинает приобретать определенное технологическое мастерство, необходимо измерить усилия, которые понадобятся для достижения американского уровня.

Это настоящая учебная экспедиция. Санта-Клара, Лас-Вегас, Даллас, Бостон и Нью-Йорк… в течение 10 дней помощники путешествуют по стране на поезде. То, что они видят, не поддается никакому описанию: они поражены, а порой даже ошеломлены. Например, увидев огромные кампусы компаний Texas Instruments и IBM.

ЭТА ПОЕЗДКА СТАЛА ОТКРОВЕНИЕМ. ГЛУБОКОЕ И НЕИЗГЛАДИМОЕ ВПЕЧАТЛЕНИЕ, КОТОРОЕ ОНА ПРОИЗВЕЛА, СТАЛО ПОВОРОТНЫМ МОМЕНТОМ В ИХ ВИДЕНИИ РЫНКА.

Они осознают огромные перспективы Huawei. Конечно, эти 10 дней слишком коротки, чтобы они могли подробно изучить стратегии развития гигантов или понять их технологическое превосходство. Прежде всего, они понимают, что отстают не в технической части, а в процессах управления и организации.

Эта поездка также ознаменована одним событием: избранием Билла Клинтона. По счастливой случайности они оказались в тот день в Далласе. В вестибюле отеля босс Huawei с удивлением наблюдает, как группа американцев празднует победу губернатора Арканзаса перед телевизором, подключенным к CNN. Любопытный, он подходит к ним и увлекается их радостью общения. Вот он танцует с ними посреди вестибюля, а карманы его куртки топорщатся от долларов, которыми они набиты, так как он держит при себе весь бюджет их поездки. Анекдотическая картинка.

Жэнь Чжэнфэй, всегда интересовавшийся геополитикой, видит масштабы изменений, происходящих в мире. Падение Берлинской стены, крах режимов в Восточной Европе и СССР, воссоединение Германии, а теперь избрание президента-демократа свидетельствуют о смене парадигмы и появлении новых сил на Западе.

Эта поездка вдохновляет его на еще одно размышление: «Чем больше процветает экономика, тем больше развиваются технологии. Чем более развиты технологии и чем больше внимания уделяется образованию, тем больше появляется талантливых людей, которые будут способствовать процветанию экономики. Это замкнутый круг. К сожалению, Китай на тот момент очень далек от этого».

Сын школьных учителей всегда помнит о важности непрерывного образования. Впоследствии он даже сделает его одним из рычагов роста Huawei, создав корпоративный университет.

В этой поездке Жэнь Чжэнфэй черпал вдохновение и погружался в другие культуры и взгляды на мир бизнеса. Позже аналогичные поездки он организует в Японию и Германию с расширенными командами менеджеров.

1993–1999

От соискателя до лидера китайской телекоммуникационной отрасли

Октябрь 1993: C&C08 конкурирует с телекоммуникационными гигантами

После возвращения из США Жэнь Чжэнфэй и его сотрудники убеждены, что им необходимо увеличить инвестиции в технологии. Последний продукт компании Huawei – телефонный коммутатор JK1000 – стал промышленным провалом: они разработали аналоговый продукт как раз в то время, когда уже зарождались цифровые технологии.

Это было непростое время: счета компании регулярно уходили в минус, а 400 сотрудникам порой приходилось ждать зарплаты по несколько недель. Так у основателя компании возникла идея ввести новую систему оплаты труда.

КАЖДЫЙ СОТРУДНИК ПОЛУЧАЕТ ПОЛОВИНУ ЗАРПЛАТЫ НАЛИЧНЫМИ, А ВТОРУЮ ПОЛОВИНУ – АКЦИЯМИ.

Система владения акциями среди сотрудников станет символом культуры Huawei и позволит некоторым из них стать миллионерами. В то время, когда работники задаются вопросом о будущем компании, подобный подход помогает поддерживать сплоченность и командный дух.

Финансовое спасение пришло от инженера Сунь Яфан, бывшей военнослужащей, которая долгое время работала в государственных компаниях в сфере телекоммуникаций. Увлеченная проектом Huawei, она присоединилась к команде и, что самое важное, инвестировала в компанию более 250 000 евро, чтобы возобновить научно-исследовательские проекты.

Жэнь Чжэнфэй воспользовался этой возможностью. Он придерживался смелой стратегии, которая окупится сторицей: направить все человеческие, технологические и финансовые ресурсы Huawei на достижение одной-единственной бизнес-задачи. Эта «стратегия воздействия» направлена на разработку нового, высокоинновационного автоматического телефонного коммутатора. В качестве ориентира они берут PABX № 5 американской AT&T, широко распространенный на китайском рынке.

Цель амбициозная, поэтому командам необходимо удвоить усилия. Инженеры, техники, разработчики… Все они – как правило, молодые выпускники – привлечены к проекту. Способы используются почти ремесленные: они тестируют, пробуют, экспериментируют, терпят неудачу, а затем начинают снова, снова и снова.

Наконец, 6 октября 1993 года, после нескольких месяцев исследований и монтажа в сложных условиях, первый коммутатор C&C08 был введен в эксплуатацию. Это происходит в небольшом почтово-телекоммуникационном отделении в деревне Фотанг (ныне расположенной в южной части города Иу, провинция Чжэцзян на востоке Китая). Директор офиса, которому давно обещали установку, не может пожаловаться на задержку, настолько увлеченно техники заняты выполнением задания.

С запуском АТС C&C08 Huawei переживает не только технологический поворот. Начинается новая эра для компании.

Октябрь 1994: Huawei выделяется на рынке Китая

Запуск C&Co8 прошел успешно. Продаваемый в три раза дешевле, чем его конкурент, № 5 от AT&T, он позволяет Huawei поднять голову после нескольких лет выживания. Благодаря растущим продажам фирма опережает местных конкурентов Datang и Julong, две государственные компании, но остается наравне с ZTE и отстает от Shanghai Bell, который в то время стремительно набирал обороты. Более того, Huawei начинает представлять угрозу для крупных международных игроков на рынке: на выставке в Пекине, которая прошла осенью 1994-го, Huawei оказался единственным китайским брендом.

HUAWEI ДЕМОНСТРИРУЕТ РАСТУЩУЮ МОЩЬ НА МЕЖДУНАРОДНОЙ ВЫСТАВКЕ СРЕДСТВ СВЯЗИ В ПЕКИНЕ В ОКТЯБРЕ 1994 ГОДА.

Его присутствие стало еще более заметным, когда Жэнь Чжэнфэй объявил: «Через 10 лет рынок телекоммуникационного оборудования в Китае будет поделен между тремя игроками: Siemens, Alcatel и Huawei». Эти слова, конечно, звучали провокационно, но с огромной верой в перечисленные компании.

И пусть до достижения заявленной цели еще предстоит пройти долгий путь, рост продаж, обеспечиваемый C&C08, вполне реален. Кроме того, это не просто мечта руководителя Huawei. Она подкреплена бизнес-стратегией, начатой в 1992 году. До сих пор продажи осуществлялись непосредственно на местах: в гостиницах, больницах и т. д. Но после успешного проведения кампаний на местном уровне Huawei создала совместное предприятие с почтовыми отделениями, которое начало распространять продукцию Huawei на местах.

Альянс получил название Maubec и будет действовать до 1999 года. По сути, это выгодное партнерство для Huawei, которая пользуется тем, что лидер рынка Shanghai Bell уже не успевает выполнять заказы, и клиентам иногда приходится ждать установки до года. Почтовые отделения, также непосредственные клиенты Huawei, теперь выступают в роли представителей компании, приближая ее к населению.

ОБЪЕМ ПРОДАЖ, В ОСНОВНОМ НА СЕЛЬСКИХ РЫНКАХ, В 1995 ГОДУ ДОСТИГ ПОЧТИ 200 МЛН ЕВРО. С СЕРЕДИНЫ 1990-Х КОМПАНИЯ HUAWEI НАЧАЛА ЗАВОЕВЫВАТЬ ВНУТРЕННИЙ РЫНОК, ОТБИРАЯ ДОЛЮ РЫНКА У СВОИХ КИТАЙСКИХ КОНКУРЕНТОВ И ЗАПАДНЫХ ОПЕРАТОРОВ.

Декабрь 1995: время первой перезагрузки

Huawei переживает экспоненциальный рост выручки, начиная с середины 1990-х годов. Тем не менее телекоммуникационные и IТ-гиганты все еще далеко впереди. Например, в США компания Dell, созданная одновременно с Huawei, уже конкурирует с HP, а Cisco, имевшая в начале десятилетия равные размеры, в значительной степени обогнала ее.

Как можно еще ускорить развитие и какие рычаги следует использовать? Жэнь Чжэнфэй понимает, что для обеспечения долгосрочного будущего его бизнеса Huawei необходимо выйти из хаоса первых лет существования, оптимизировав и стандартизировав методы своей работы. Этот процесс осмысления, начавшийся в 1995 году, привел к настоящей «перезагрузке» компании.

Пока же существует другая проблема: мотивация сотрудников исчерпала себя. Последние успехи компании Huawei на внутреннем рынке привели к некоторому оцепенению среди ее сотрудников.

Бывший военный не выносит такой вольности. В конце 1995 года он принимает решение, которое сотрудники воспримут как землетрясение в компании. 26 декабря он просит каждого менеджера коммерческого отдела, включая председателя департамента, написать отчет о деятельности за прошедший год и заявление об отставке.

В ТЕЧЕНИЕ МЕСЯЦА МАССОВЫЕ УВОЛЬНЕНИЯ СОТРЯСАЮТ ОРГАНИЗАЦИЮ: КАЖДЫЙ ТРЕТИЙ РУКОВОДИТЕЛЬ УХОДИТ.

Метод радикальный и рискованный, но он полностью соответствует четырем целям:

• обеспечить приток новой крови в управление со сменой поколения;

• не допускать формирования вредных корпоративных привычек;

• не зависеть исключительно от нескольких руководителей отделов;

• поощрять самокритику.

В целом, именно это ощущение постоянного кризиса Жэнь Чжэнфэй хочет привить сотрудникам: он сам прекрасно понимает уязвимость Huawei; он видел, как гиганты, такие как Wanguo Securities, потеряли все в одночасье; он хочет, чтобы все сотрудники компании осознавали, что на рынке, который находится в вечном движении, ничего нельзя считать само собой разумеющимся. Это событие также создает у оставшихся сильное чувство сопричастности и дает им новое желание бороться.

Как позже заметил Жэнь Чжэнфэй: «Если в народе или в организации нет обновления, то жизнь угасает. Если мы придаем слишком большое значение истории каждого сотрудника, отличившегося в прошлом, то тем самым обрекаем на гибель будущее нашей компании. Без кампании по увольнению и того влияния, которое она оказала на корпоративную культуру, современные методы управления и операционные системы не прижились бы».

Это событие станет отправной точкой для принятия двух драконовских решений, которые лягут в основу системы управления компанией: ежегодно все сотрудники будут оцениваться по объективным критериям, а худшие из них будут перенаправляться на новые места. Кроме того, сотрудник не может занимать одну и ту же должность более трех лет подряд и должен быть переведен на более высокую или низкую должность, если результаты его работы не соответствуют требованиям.

Январь 1998: китайский лидер, но международный конкурент

Всего за два года, с 1996 по 1998, объем продаж Huawei удвоился. Стратегия окружения приносит плоды, и теперь компания завоевывает рынки средних городов и мегаполисов. Этому росту способствовало и китайское законодательство, которое с 1996 года поощряет местные телекоммуникационные бренды в ущерб иностранным операторам. Fujitsu, Nec и Lucent в ближайшее время уйдут с рынка. Но самая большая победа Huawei в 1998 году – она превзошла своего исторического конкурента Shanghai Bell. Huawei – теперь китайский лидер!

Для Huawei это крайне важный и даже критический этап. Вместо того, чтобы радоваться достижениям, генеральный директор, напротив, занимает серьезную позицию.

ПОСЛЕ 10 ЛЕТ РАБОТЫ КОМПАНИЯ ВЫХОДИТ НА НОВЫЙ ЭТАП РАЗВИТИЯ. ЖЭНЬ ЧЖЭНФЭЙ НАЗЫВАЕТ ЭТОТ УРОВЕНЬ РОСТА «ДОЛИНА СМЕРТИ»: КОМПАНИЯ УЖЕ НЕ МОЛОДОЙ, ПОДВИЖНЫЙ СТАРТАП, НО ЕЩЕ И НЕ ПРИОБРЕЛА ЗРЕЛОСТИ И ПРОФЕССИОНАЛИЗМА КРУПНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ.

В своем обращении к менеджерам 16 января 1998 года Жэнь Чжэнфэй говорит: «Huawei находится в особом периоде развития, и самая серьезная проблема, с которой мы сталкиваемся, – это не конкуренция. Наш главный враг – это мы сами». Под этим он подразумевает, что в процессе развития компания придерживалась эмпирических процессов, которым не хватало производительности. Несмотря на талант сотрудников и прочную финансовую базу, для успешного решения задач и дальнейшего развития бизнеса необходимо полностью пересмотреть методы управления.

Говоря это, босс имеет в виду разрабатываемый устав Huawei, который позволит поднять культуру компании. Это также относится к усилиям, направленным на улучшение процессов. Huawei уже начала сотрудничать на разовой основе с такими консалтинговыми компаниями, как Hay и Accenture. Увлеченный американскими методами управления, Жэнь Чжэнфэй не только хочет индустриализировать процессы для повышения производительности, но и повернуть вектор развития на запад.

Это необходимо для следующего этапа – интернационализации. Будучи лидером на внутреннем рынке, компания Huawei должна ускорить развитие за пределами Китая. Вот уже пять лет компания с переменным успехом пытается выйти на зарубежные рынки. Свой первый контракт она заключила в 1996 г. с компанией Hutchinson Whampoa, расположенной в Гонконге, прямо напротив Шэньчжэня. Рынок, за который боролся Huawei, осознавая символический масштаб этих первых шагов за пределами территории. В то время этот оператор только что получил лицензию на фиксированную телефонию в Гонконге и искал партнера, способного установить все оборудование всего за три месяца. Ни один зарубежный поставщик не согласился взять на себя обязательства по соблюдению таких сроков. И только компания Huawei справилась с этой задачей.

Для достижения интернационализации вначале намечаются четыре основных направления поиска, в которые рекомендуется переходить руководителям группы компаний: Юго-Восточная Азия, Африка, Ближний Восток и Латинская Америка. Здесь также работает стратегия окружения: сначала территории с наименьшим спросом, а затем постепенно наиболее конкурентоспособные регионы мира.

Март 1998: устав, утверждающий корпоративную культуру

По мере быстрого роста компании стали проявляться внутренние разногласия. Столкновение разных взглядов, способов действий и амбиций. Активное движение к общей цели первых лет уступило место напряжению внутри организации.

Жэнь Чжэнфэй решил положить этому конец. Этот вопрос для него принципиально важен: что обеспечит долгосрочное будущее Huawei? Он быстро убедился, что преемственность и стабильность обеспечены, если душа компании будет воплощена в сильной корпоративной культуре. В крупных компаниях с богатой историей, таких как General Electric, Walmart и HP, которые он взял в качестве эталонов, внутрикорпоративная культура возведена практически в ранг религии. К этому же стремится и глава компании Huawei. Он поясняет:

ВАЖНЕЙШЕЕ УСЛОВИЕ УСПЕШНОГО УПРАВЛЕНИЯ И ДОЛГОСРОЧНОГО РОСТА КОМПАНИИ – ПРИЗНАНИЕ ЕЕ СИСТЕМЫ ЦЕННОСТЕЙ.

В 1995 году Жэнь выдвинул идею разработки учредительного документа. Для этого он заручился помощью шести профессоров Ренминского университета, который расположен в Пекине и признан государственным междисциплинарным университетом, входящим в число лучших вузов Китая. Он выбрал этих ученых потому, что они китайцы, но все жили и работали за рубежом, что, на взгляд руководителя Huawei, давало им отличное понимание западного видения менеджмента.

Жэнь Чжэнфэй разместил профессоров в офисе рядом с собственным кабинетом, чтобы следить за их работой и проникнуться их видением компании.

Преподаватели опирались как на свои теоретические знания, так и на сотни интервью с командами. Перед ними ставятся три важнейших вопроса:

Что позволило нашей компании добиться такого успеха?

Что мы должны оставить после себя?

Каким образом мы можем установить связь между прошлым и будущим, которое мы хотим видеть среди ведущих мировых игроков в области электроники и телекоммуникаций?

Полученные ответы намечают широкую линию, по которой должна развиваться компания во всех ее измерениях – от корпоративной стратегии до управленческого контроля. Устав также обеспечивает рациональный подход в принятии решений и гарантирует, что они перестанут зависеть от просвещенного видения немногих, в том числе самого генерального директора.

После двух с половиной лет работы 23 марта 1998 года перед 10 000 сотрудников компании была официально представлена Хартия Huawei. Хотя в общих чертах они уже все знали, тем не менее, первая статья их удивила.

Она четко определяла, что компания должна сконцентрироваться на рынке телекоммуникационного оборудования и воздержаться от перехода в область информационно-коммуникационных услуг. В то время многие руководители считали, что промышленный рынок будет перенасыщен, и что, напротив, появляющиеся интернет-технологии представляют для Huawei хорошую возможность развития. Несмотря на это, Жэнь Чжэнфэй сохраняет твердость и убежденность: он не хочет поддаваться оппортунизму момента и продолжает делать свое дело на рынке, который компания всегда занимала.