Настоящий CTO: думай как технический директор

Понять окружение чрезвычайно важно. Какие проблемы стоят перед компанией и отделом? С какими болевыми точками клиентов может помочь справиться ваша новая команда? Важно также познакомиться с каждым членом команды. Изучив их опыт, достижения, проблемы и цели, вы сможете лучше понять, что вам предстоит. На выстраивание доверительных отношений потребуется время, но наблюдения за тем, как люди общаются между собой, дадут вам много пищи для размышлений.

Заметки с полей

Поиск подсказок

Я называю эту фазу «проигрывать в течение одного часа» после фильма 1994 года «Маверик» («Maverick») с Мелом Гибсоном. Его герой просит разрешения сесть за покерный стол и, видя, что другие игроки немного колеблются, убеждает их, что в течение первого часа будет только проигрывать, что и делает. А когда час проходит, он начинает играть по-настоящему. Когда он в итоге выигрывает, один из мужчин обвиняет его в мошенничестве. Персонаж Гибсона объясняет: «Как вы думаете, что я делал в первый час? Я изучал вас». Технический директор – это марафонец, а не спринтер. У него есть время, чтобы освоиться.

Попутно вы узнаете рабочие процессы, разберетесь, какие технологии для каких продуктов используются и кто за что отвечает. Знакомство с планируемыми и реализуемыми проектами поможет вам понять порядок обсуждения и принятия решений и представить масштабы инициатив.

30–70 ДНЕЙ

Следующий этап – более глубокое погружение, получение доступа к некоторым системам и их самостоятельное изучение. Если это собственная разработка, посмотрите на исходный код, чтобы оценить его качество. Если компания занимается данными, изучите различные хранилища данных, чтобы увидеть, какую структуру они имеют и как организована работа с ними. Проверка серверов, то есть инфраструктуры, покажет вам состояние эксплуатации. Короче – загляните под капот и посмотрите, в каком состоянии находятся области, за которые вы отвечаете.

На этом этапе вы узнаете многое о состоянии и возможностях команды. Например, вы удивитесь, насколько часто оказывается, что для ключевой части системы нет специалистов ни внутри компании, ни у подрядчиков. Изучая каждую область, записывайте любые простые шаги или быстрые решения, которые можно принять, чтобы в корне изменить ситуацию.

Кроме того, полезно познакомиться с постоянными клиентами – это отличный способ взглянуть на положение дел со стороны. Совместный обед или краткий визит к клиенту дадут много информации, которая может быть еще не известна компании.

К концу этого этапа вы начнете составлять краткосрочные планы, а также сформируете примерное видение того, что необходимо сделать для долгосрочного успеха. Вы можете просмотреть текущие проекты и внести небольшие коррективы на основании того, что вы узнали.

70–100 ДНЕЙ

На этом этапе вы приступите к непосредственному руководству простыми вещами, например к внедрению недостающих процессов или структурированию областей, которые не получали достаточного внимания. Ваша цель – определить компоненты, ключевые для поддержания работы компании, и понять, что необходимо для их укрепления, чтобы любые крупные инициативы, которые вы определяете как требующие дальнейшего изучения, не отвлекли вас от обеспечения работы бизнеса.

Например, вы можете найти компонент, на который не обращали внимания и который устарел во всех смыслах и нуждается в модернизации, потому что либо это ПО больше не поддерживается, либо трудно найти ресурсы для управления им. Хотя заняться новыми интересными функциями очень заманчиво, жизненно важно сохранить работоспособность старых скучных модулей, потому что именно они обеспечивают всем зарплату.

К этому времени вы уже хорошо будете разбираться, что есть что, несколько раз встретитесь с генеральным директором и поймете его видение компании. Вы начнете детализировать и свое видение, но сначала вам нужно успешно завершить несколько проектов.

К сотому дню вы должны иметь хорошее представление о состоянии отдела, внести несколько небольших улучшений/изменений и понимать, куда движется компания. Теперь вы можете начать управлять отделом и выдавать результаты.

1.5. 10 главных качеств технического директора

Широко распространено заблуждение, что CTO должен иметь опыт разработки – уметь разобраться в шестеренках платформы. Это не обязательно. Хотя большинство технических директоров действительно имеют опыт разработки или исследований в сфере информационных технологий, многие из них в первую очередь менеджеры и хорошо понимают, как управлять процессами и достигать поставленных целей. Хороший технический директор:

• Ведет за собой и вдохновляет, побуждая других тянуться за собой.

• Заглядывает далеко вперед, прежде чем принимать решения.

• Общается уверенно, но не покровительственно.

• Прислушивается к генеральному директору и совету директоров, чтобы понять их желания и цели.

• Следит за наиболее актуальными для отрасли и компании технологиями.

• Не боится потерпеть неудачу и в случае неудачи не показывает ни на кого пальцем.

• Не пытается делать все сам, а делегирует полномочия команде.

• Знает: тот факт, что он начальник, не делает его самым умным в команде.

• Не боится принимать хорошие идеи и доверять им, независимо от их источника.

• Имеет видение, которое можно донести до других и реализовать.

Техническому директору нужны те же навыки, что и любому другому бизнес-лидеру, чтобы мотивировать и вдохновлять команду на максимальную отдачу. Важно, чтобы эта книга была не единственной на вашей полке – чтобы развиваться как руководитель, у вас должны быть минимум одна или две книги по общему лидерству.

На СТО лежит большая ответственность. Им приходится работать в режиме многозадачности, на уровне, намного превышающем уровень ведущего инженера или даже руководителя проекта. Лучших технических директоров отличает понимание этой разницы.

Итоги

• Технический директор – это тот, кто заботится о текущем и долгосрочном состоянии платформы.

• В компаниях, находящихся на ранних стадиях жизненного цикла, технический директор – это скорее практик, выполняющий все функции, потому что именно так можно быстро расти.

• По мере роста компании технический директор сосредоточивается на руководстве/архитектуре, чаще делегируя задачи и больше общаясь с внешними партнерами.

• В устоявшейся компании роль технического директора продолжает развиваться – он занимается укреплением технологии, чтобы обеспечить рост и масштабируемость, а также решением проблем устаревания.

• Мы составили контрольный список вопросов для компаний, в которых нет штатного технического директора, чтобы определить, не пора ли вводить эту должность.

• Первые 100 дней в должности технический директор определяет области, нуждающиеся в руководстве и вдумчивом анализе, углубляясь в поиск предстоящих задач и проводя собственный due diligence.

• Несмотря на то что отличному техническому директору нужны многие качества, мы определили 10 из них, которые показывают, что он по максимуму использует потенциал своей команды и создает среду, в которой работа спорится.

Проверьте себя

Знаете ли вы…

• В чем состоит роль технического директора?

• Какова разница между техническим директором и старшим инженером?

• Каким образом техническому директору определить, как ему принести пользу или выстроить свою работу в организации?

2. Взаимодействие с руководством и коллегами

В этой главе

• Партнерство и выстраивание отношений с генеральным директором

• Эффективное взаимодействие с финансовым директором

• Работа с коллегами внутри компании

• Принимаем дела у предыдущего технического директора

• Представление членам совета директоров

• Работа с внутренней политикой

• Поиск путей внедрения изменений в компании

Вы замечали, что инженерам в целом очень комфортно общаться с инженерами-единомышленниками и они с радостью обмениваются жаргонными словечками? Действительно, «рыбак рыбака видит издалека». Подобную коммуникацию можно считать родственной – общение происходит с близкими по духу людьми, на своем языке, без всяких усилий. Если же мы обратим свой взгляд вовне, то столкнемся с чуждым нам миром, в котором люди говорят на другом языке и конкурируют между собой.

Новички, приходящие на позицию технического директора, часто не готовы к работе в этом мире. Они попадают в среду, где одна неуместная фраза может ввергнуть всю команду в панику, потому что ее истолковали совершенно превратно. Слова технического директора имеют высокий вес, и нахождение общего языка с другими людьми в компании – один из ключей к успеху.

Необходимость общаться с коллегами, начальством и правлением вызывает у технических специалистов большое беспокойство. Однако достаточно понять, что секрет коммуникации на любом уровне заключается в эмпатии – знании человека, с которым вы общаетесь, его мотивов, желаний и забот – и тогда установить диалог станет значительно легче.

В этой главе мы опишем основные заинтересованные стороны, с которыми вам потребуется налаживать контакт, и то, какими способами можно успешно взаимодействовать с каждой из них. Если вы похожи на меня, поначалу вам будет сложно и придется принуждать себя говорить чаще и авторитетнее. Это требует практики и, что немаловажно, уверенности в себе.

2.1. Партнерство с генеральным директором

Вам нужно поддерживать отношения со многими людьми, но один из самых важных – ваш генеральный директор (CEO) либо другой непосредственный руководитель, если вы подчиняетесь операционному директору (COO) или директору по информационным технологиям (CIO). Без исключительного доверия и уважительного партнерства с генеральным директором вы не сможете достичь целей и реализовать стратегию компании, как бы ни старались. Это не обычная модель «руководитель – подчиненный» – здесь цена неудачи намного выше. В этом разделе описаны возможные типы гендиректоров и проблемы взаимодействия с каждым из них, а также инструменты для налаживания отношений.

Мой директор не понимает

Работая в сфере частных инвестиций в качестве наставника технических директоров, я часто слышу слова «Мой генеральный директор просто не понимает». В таких случаях я выступаю дипломатом-посредником в достижении взаимопонимания двух сторон, организуя их встречу и налаживая плодотворный диалог. Подобная ситуация возникает из-за неспособности донести информацию на уровне восприятия генерального директора. Мы, технари, склонны слишком быстро углубляться в подробности. Но слушателя они могут не интересовать. Все, что его волнует, это результат или последствия обсуждаемого события: как оно повлияет на клиента?

2.1.1. Офис генерального директора

Прежде всего, перестаньте думать о генеральном директоре как об одном человеке. Представьте его как целый офис. Все, что вы ему скажете, понадобится ему, когда какой-то из отделов обратится к нему за советом. Такой подход может показаться искусственным и надуманным, но ваша задача здесь – сформировать соответствующее мышление для взаимодействия с этим офисом. Вы здесь, чтобы внести свой вклад в его эффективность и результат работы. Считайте, что когда вы сообщаете генеральному директору определенную информацию, то для него она представляет набор фраз, используя которые он должен иметь возможность рассказать другим о том же событии или факте, но на их языке.

Отсутствующий почтовый ящик

Однажды у меня внезапно отказал ключевой сторонний API, что негативно сказалось на клиентах. Проблема была на стороне поставщика – они внесли изменения в записи DNS, в результате доменные имена стали вести на неверный адрес. Зная, что проблему придется объяснять многим людям с разным опытом, я сказал генеральному директору, что партнеры изменили свой почтовый ящик и случайно ошиблись цифрой. Поэтому все отправления уходили в неизвестный ящик и, пока они исправляли цифры, отправки задерживались. Так я сообщил все, что было нужно, и генеральный сразу понял проблему. Подробности работы с DNS и настроек времени кэширования записей ничего бы не дали. Затем я увидел, как та же метафора использовалась нашей командой по работе с клиентами и отделом продаж, и, чтобы узнать, как идут дела, меня просто спрашивали: «У почтового ящика уже правильный номер?»

В зависимости от размера/типа компании генеральный директор необязательно должен находиться на вершине ее организационной схемы. Возможно, он отчитывается перед советом директоров, партнерами или внешними инвесторами. Каждый из них в определенной степени заинтересован в результатах компании. Каждый из них будет запрашивать у сотрудников уровня ниже информацию об актуальном положении дел. Это экосистема, которую вы поддерживаете, ведя коммуникацию с офисом генерального директора.

Объясняя сложные вопросы, старайтесь использовать метафоры в разговоре и с теми, кто разбирается в технологиях, и с теми, кто от них далек. Иногда метафора может избавить технического специалиста от излишнего копания в деталях. Тот же, кто далек от технологий, сможет почувствовать в первую очередь удовлетворение от причастности к решению технической проблемы, а не разочарование от незнания предмета. Вы будете удивлены, узнав, как часто какая-то действительно полезная информация исходит от тех, кто, казалось бы, совершенно не связан с темой.

Мы, инженеры и «ботаники», любим детали. Мы любим окружать себя цифрами и точными фактами. Эффективнее всего мы работаем, когда нет никакой неопределенности. Люди бизнеса, напротив, живут в абстрактном мире, где при заданном наборе исходных данных результат заранее неизвестен. Когда каждый из нас использует свой привычный стиль общения, мы обвиняем бизнес в том, что он не сообщил нам достаточно подробностей для выполнения работы, а бизнес возражает, что, наоборот, это мы на самом деле не поняли сути того, о чем они просили. И каждый по-своему прав.

Чтобы добиться успеха, необходимо понять мир генерального директора, посмотреть на него как на партнера и сообщить ему информацию в том виде, который позволит ему принять эффективное решение. Далее мы рассмотрим типы генеральных директоров, с которыми вы можете встретиться.

2.1.2. Типы генеральных директоров

Быть генеральным директором – тяжелая работа. В условиях давления с разных сторон ему необходимо организовать людей для совместной работы над продуктом или услугой, чтобы обеспечить нужный результат для клиентов, стабильность для сотрудников и, наконец, прибыль для инвесторов.

Представьте компанию как оркестр: ваша секция струнных инструментов очень важна, но в создании гармоничного звучания участвуют многие другие секции, а генеральный директор дирижирует и координирует всю симфонию. Когда оркестр сыгран, его приятно слушать, хотя бывает и так, что генеральный директор просто размахивает руками, сбивая всех с толку, пока каждый пытается понять, что от него хотят. Давайте составим классификацию руководителей на основе их профессионального опыта.

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР БЕЗ ТЕХНИЧЕСКОГО ОПЫТА

Чаще всего генеральные директора имеют традиционный управленческий или финансовый опыт, но не технический. Они имеют представление о технологии с точки зрения конечного потребителя, но не разбираются в подробностях так, как вы. Это совершенно нормально, потому что именно для этого в первую очередь вы и нужны: взять на себя все нюансы и головную боль, чтобы генеральный мог сосредоточиться на бизнесе.

Многие СТО решают игнорировать или недооценивают этот тип генеральных директоров, так как считают, что если генеральный директор не разбирается в технологии и, возможно, сделал пару ошибок, пытаясь что-то описать, он не заслуживает внимания технического директора. Но это самый распространенный тип генеральных директоров, и к нему не следует относиться легкомысленно.

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР БЕЗ ТЕХНИЧЕСКОГО ОПЫТА, ДУМАЮЩИЙ, ЧТО РАЗБИРАЕТСЯ В ТЕХНОЛОГИЯХ

Следующий тип генеральных директоров (после тех, кто, по крайней мере, осознает, что им не хватает знаний) – это генеральный директор, который думает, что владеет технологией, и уверенно сыплет модными словечками, что для неискушенного уха звучит правдоподобно. Вы, вероятно, встречали этот тип людей, которые кивают с умным видом, вводя вас в заблуждение и заставляя думать, что они «в теме», тем самым создавая вам ложное чувство уверенности, но на самом деле не имеют представления, о чем вы говорите.

Вы не в тренде

Я вспоминаю случай, когда я встретился с генеральным директором одной компании, узнав, что он увлекся технологией искусственного интеллекта (ИИ) и объявил ее частью своего продукта. Я чувствовал подвох и вскоре выяснил, что он прочитал об ИИ в газете и думал, что они уже это делают, но ИИ – это не объединение двух таблиц базы данных. Он раскрутил продажи, и все были в восторге от того, что оказались на острие инноваций. По секрету я сообщил ему, что на самом деле ИИ там и не пахло. Мне было неловко, что я спустил его с небес на землю, но он был благодарен мне за то, что я осторожно направил его на истинный путь, не подняв шумихи и не заставив его выглядеть глупо в глазах своей команды.

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР С ТЕХНИЧЕСКИМ ОПЫТОМ

Неужели! Наконец – хоть кто-то говорит на вашем языке… но постой, Белоснежка, это яблоко может быть отравлено. Этот генеральный директор понимает, что вы делаете, но, учитывая, что он больше не работает в технической сфере, он может забыть о каких-то сложностях и отбросить их как неважные или тривиальные.

Он также может ставить под сомнение каждое решение, которое вы принимаете, от архитектуры и выбора серверов для продакшена до системы деплоя и найма сотрудников. Задавать вопросы и оспаривать решения полезно, но если все, что вы делаете, подвергается сомнению, это начинает душить. Это не его вина – он смотрит с комфортной для себя позиции, которую знает как свои пять пальцев, и думает, что на самом деле помогает вам. Хороший генеральный директор такого типа поддержит вас, поднимет на новый уровень, поможет в профессиональном развитии и сделает вас лучшим техническим директором.

2.1.3. Найти подход

Независимо от того, к какому типу относится ваш генеральный директор, вам необходимо наладить с ним сотрудничество так, чтобы это принесло пользу и вам, и ему, и компании, и клиентам. Лучший способ сделать это – вести его за собой так же, как он ведет вас.

УЗНАЙТЕ СВОЕГО ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА

Прежде всего узнайте, что за человек ваш генеральный директор. Это особенно важно, если вы пришли в новую для себя компанию:

• Узнайте его предыдущий опыт и образование (в Google, на LinkedIn и т. д.).

• Что его мотивирует, что приносит ему удовлетворение/разочарование?

• Что для него значит успех?

• Предпочитает ли он заниматься микроменеджментом, погружаться в детали или получать комплексное представление?

• Поговорите с ним.

Основную информацию можно узнать из разговора с директором и от коллег. Если вы новичок в компании, вполне уместно задать прямой вопрос: «Есть ли что-нибудь, что я должен знать о человеке X, что поможет мне в работе?» Это продемонстрирует, что вы готовы приложить усилия. Знание личности генерального директора поможет вам более эффективно общаться с ним.

Детали важны

Я вспоминаю одного генерального директора, которого заботило в первую очередь правильное написание названия компании. По его мнению, если человек не удосужился уделить достаточно внимания даже этому, то как можно доверить ему работу с клиентами? Это может показаться смешным, но в то же время это говорит о его внимании к деталям, и как только новый технический директор, которому мы помогали, понял это, он изменил свой стиль общения и стал постоянно демонстрировать, что детали важны и для него.

Доверенный круг генерального директора

Люди – не одинокие островки в океане. У каждого из нас есть ближайшее окружение, к которому можно обратиться за помощью, и генеральный директор не исключение. У него в компании есть свои доверенные советники, к которым он может обратиться за оценкой какой-либо идеи. У них в свою очередь также могут быть помощники, которым они полностью доверяют выполнение различных поручений. Важно узнать, кто входит в эту сеть и насколько к их мнению прислушивается генеральный директор. Заручившись поддержкой этих людей, вам будет легче получить одобрение в будущем, поскольку на них вы сможете проверить, верно ли вы подаете ваши предложения.

Кто делает погоду

CTO одной из компаний, с которыми работал инвестиционный фонд, испытывал сложности с утверждением своих планов. Он обратился ко мне за советом. Покопавшись, я обнаружил, что необходимо было убедить не генерального директора, а финансового, на которого генеральный, вероятно, очень сильно полагался. CTO не разобрался в тонкостях взаимоотношений в управленческой команде и не понял, что власть принадлежит финансовому директору, с которым генеральный всегда советуется. Как только фокус внимания был перенесен на финансового директора, техническому директору стало проще добиваться успеха. Позже в этой главе мы поговорим о взаимодействии с финансовым директором.

Узнайте, кто на самом деле принимает решения в компании. Создавайте союзы.

Что ему нужно?

Иногда лучше всего задать самый простой вопрос: что ему нужно? Сядьте рядом с генеральным директором и спросите его прямо, что вы можете сделать, чтобы добиться успеха. Попросите его привести пример желаемой детализации, о каких событиях необходимо ему сообщать, что не дает ему спать по ночам и так далее.

Это не должен быть разовый разговор. Эту тему необходимо обсуждать регулярно (по крайней мере, каждый квартал), чтобы убедиться, что вы делаете то, чего от вас ожидают. С каждой такой встречей у вас будет новая пища для размышлений. Вы также будете уверены, что контролируете задачи своего отдела.

Кедрик Гриффин (Kedric Griffin), старший директор по разработке в EAB, прекрасно подметил: «Доверие требует времени, уверенности в человеке и возможности положиться на него. Слишком часто я видел, как технарь старался одержать “быструю победу”, выдавая мнение за факты. Достаточно один раз попасться на этом, чтобы потерять все приобретенное доверие».

Регулярные индивидуальные встречи

Вы, скорее всего, будете встречаться с генеральным директором на общих собраниях руководства, но важно также проводить с ним индивидуальные (one-on-one) встречи. Они должны стать регулярными и служить средством информирования генерального директора о ваших глобальных планах и подходах, которые выходят за рамки повседневной работы. Используйте эти встречи, чтобы лучше понять долгосрочную стратегию генерального директора и, если нужно, скорректировать что-то в ваших действиях, чтобы приспособиться к ней. Эти беседы могут быть чрезвычайно содержательными и поспособствуют достижению согласия между вами. Встречу можно начать с краткой информации о текущих проектах и с конкретных вопросов, по которым вам нужно узнать его мнение, а затем генеральный директор может поделиться с вами любой информацией, которая будет полезна для планирования вашей работы.

2.1.4. Как наладить успешное партнерство

Волшебной формулы идеальных отношений не существует. Чтобы стать хорошим партнером для генерального директора и организации, потребуется усердно потрудиться, экспериментировать и проявлять терпение. Тем не менее некоторые приемы немного облегчат вашу задачу.

Опирайтесь на данные

Эмоции, чувства и интуиция субъективны. Данные опровергнуть гораздо труднее. Любое решение, которое вы представляете генеральному директору, должно быть основано на данных. Если вам в команду нужен еще один сотрудник, покажите, насколько увеличится производительность с его приходом. Если вам необходимо получить одобрение проекта, продемонстрируйте, как он повлияет на финансовую сторону бизнеса, например, сколько денег он позволит сэкономить на поддержке или лицензиях. Ведите разговор с опорой на данные.

Подготовьте генерального директора к сложному решению

Рано или поздно вам придется принимать решение, которое может иметь большее влияние, чем вам хотелось бы. Вы рассмотрели множество вариантов, но идеального среди них нет. Изучив их все, изложите генеральному директору последствия каждого из возможных путей и подведите его к решению, чтобы он участвовал в его принятии вместе с вами. Он может указать новые детали, позволяющие обойти препятствие, или же согласиться с вами в том, что необходимо сделать сложный выбор. Это момент «выбора Софи», названный так в честь фильма 1982 года с Мерил Стрип, в котором героине пришлось выбирать, какого ребенка спасти. Ответственность за подобные важные решения не должна лежать только на вас.