Утрой продажи

Например – вы хотите доставлять быстрее конкурента.

В. Аудит параметра выбора.

– Собственные внутренние возможности

– Возможности ваших дистрибьютеров, агентов, контрагентов и их готовность фокусироваться на этом параметре.

– Реальное желание потребителей получать это преимущество от вас, возможно для них оно не является важным или решающим

– Возможности конкурентов быстро копировать данный параметр, если он легко копируется и масштабируется, вы можете проиграть.

– Макроокружение, которое с негативной стороны как политическим, или экономическими методами прервать фокусирование и воплощения развития компании в данном направлении.

После этого этапа возможно, что необходимо будет вернуться на этап – видение бренда и снова пересмотреть его.

Прежде, чем давать себе обещание обеспечить стабильность своего бренда в будущем необходимо осознать 3 важных аспекта

Первый – потребуется ли напряжение ресурсов в компании, хватит ли компетенции и способности работников – это обеспечить?

Второй – стимулируют ли эти действия развитие организации в правильном направлении?

Третье- будет ли мотивировать персонал компании необходимость бороться за достижение такого будущего?

Предназначение бреда.

Тут мы должны поговорить о выгоде бренда:

– Выгоды рациональные такие как стать лидерами, заработать больше прибыли

– Выгоды эмоциональные такие как восхищение вашими подходами к покупателю, сотрудникам, товару, умением в созданием сопутствующих товаров и услуг

– Дополнительные ценности такие как сопровождение, после продажнее обслуживание и прочее.

Тут строится лестница лояльности к бренду ваших покупателей.

Анекдот:

“Сэр, в чем секрет вашего успеха?” – спросил репортер успешного бизнесмена.

– Всего два слова!

– И какие же, сэр?

– Правильные решения

– И как же вы принимаете правильные решения?

– Одно слово.

– И что это за слово?

– Опыт!

– А как вы получаете этот самый опыт?

– Два слова.

– И какие же?

– Неправильные решения…

Почему покупатель из случайного совершившего покупку первый раз должен стать вашим сторонником и рекламировать вас другим?

Почему важно создать бренд?

Первое- вы можете просить и получать больше, чем конкурент

Второе -не смотря на ошибки вера в вас покупателей выше, чем у конкурента

Третье-возможность долгосрочную стратегию и планировать свое будущее!

Четвертое- возможность совершать ошибки. Вам это будут легче прощать. Все будут говорить – не ошибается тот, кто ничего не делает.

Пример того, как создавать бренд самим:

"Персонал ресторана в Сиэтле ломал голову над простым и понятным названием слогана бренда. После того как они постарались взглянуть на свою компанию глазами посетителей и задали себе простой вопрос: «Чего ожидают от нас наши покупатели?» – они остановились на следующем варианте: «Удовольствие вам гарантировано. Всегда» («Your enjoyment guaranteed. Always»). Это как раз то, что они могут предложить своим посетителям: удовольствие. Вся тонкость состоит в том, что люди легко запоминали и принимали это кредо, настолько легко, что даже превратили его в аббревиатуру: YEGA. И в то время, как для большинства из нас слово «YEGA» не означает ровным счетом ничего, для их организации это ключевое слово. Они разработали акции по продвижению товаров YEGA, YEGA-доллары и YEGA-значки, и шляпы, чтобы их сотрудники прониклись духом YEGA. Это было весело, интересно и постоянно напоминало сотрудникам об их простом кредо их Бренда, состоящем из четырех простых слов: «Удовольствие вам гарантировано. Всегда». Статья из газеты – Harvard Business Review

Займитесь разработкой Бренда с ориентацией на желания вашего потребителя. Помните – оно должно отражать точку зрения покупателя, а не ваше понимание о том, что он должен думать.

Получение максимальной прибыли – как идея бренда входит в противоречие желания покупателя купить товар по более доступной цене.

Пусть слоган Бренда будет кратким, понятным и отражающим вашу уникальность. Оно и будет указывать на то, что отличает вас от других компаний, и служить ориентиром для сотрудников компании.

ИДЕЯ № 4. ПОНЯТЬ КТО ВАШИ ПОКУПАТЕЛИ.

Такая идея может показаться Вам странной. Вы, вероятно, знаете, кто это – ваши потребители. Давайте остановимся и поговорим об этом.

На самом деле есть и покупатель и потребитель.

Покупатель – человек или организация, осуществляющее оплату деньгами и являющееся приобретателем товара или услуги. И для удовлетворения этих покупателей ваша компания создает систему продаж. Туда входят и менеджеры, и руководители, и операторы напрямую взаимодействующие с представителями организации покупателя или частным лицом.

Потребитель – это конкретный человек, или группа людей, который далее потребляет или использует продукт для непосредственного использования. Например – конечным потребителем гвоздя может подмастерье столяра, который ремонтирует стол.

Тогда, когда вы продаете частному лицу, последний зачастую бывает и покупателем, и потребителем.

Но для организации, и его руководителя, все потребители бывают двух видов: внутренние и внешние. У индивидуального предпринимателя, нет внутренних потребителей, т.к. он работает один и сам на себя.

Внутренние потребители – это те люди, подразделения или организации, которые непосредственно потребляют слуги внутри компании. Ваши сотрудники, например являются потребителями услуг вашего ИТ, отдел кадров удовлетворяет потребности компании в служащих, логистика -обеспечивает менеджеров и операторов доставкой товаров, и прочее.

Оценка удовлетворенности внутренних потребителей очень важна. Есть прямая взаимосвязь между удовлетворенностью сотрудников и удовлетворенности покупателей. Чем больше работники счастливы и позитивны, тем автоматически происходит улучшение качества обслуживания покупателей.

Исследование:

“Счастливые работники – это счастливые потребители, счастливые акционеры. Изучая изменения в таких компаниях, как Continental Airlines, и других организациях с совместными фондами, Кэри вывел определенную взаимозависимость, согласно которой удовлетворенность подчиненных и доходы компании идут рука об руку. До проведения преобразований служащие Continental постоянно выслушивали претензии менеджеров, пилоты, бортпроводники и механики враждовали между собой, в то время как топ-менеджеры сидели в своей “высокой башне”, не обращая внимания на «земные» проблемы. Судя по поведению покупателей Continental, в коллективе служащих явно существовали проблемы. И когда менеджеры решились на преобразование, они решили начать с улучшения условий труда рабочих и всей организационной системы, включая удовлетворение потребностей потребителей.” Ион Кэри эксперт «Ежедневник инвестора».

Внешние потребители – это люди или организации, которые являются конечными потребителями наших продуктов или услуг. Это те, кого мы привыкли называть покупателями.

Для простоты мы всех этих внешних и внутренних людей -потребителей, для простоты называть своими Покупателями.

Удовлетворенный покупатель – это тот, кто совершает покупку или получает определенную выгоду от использования товара или услуги, которые вы, как руководитель предлагаете. Обычно у всех покупателей есть выбор. Внешние покупатели, если им не понравится могут уйти к конкуренту. Тогда, когда они так поступают, то пострадаете вы, как руководитель и ваши сособственники. Мы не берем в счет монополистов или государственные и муниципальные предприятия- тут все равно нет выбора.

Анекдот:

Заблудился человек в лесу. Устал бродить, присел на пень возле ручья. Из леса выходит другой человек.

Первый к нему обращается:

– Вы не подскажете мне, где я нахожусь?

– Вы сидите на пне, в лесу, на берегу ручья.

Да-а-а… Вы, наверное, бизнес – консультант?

– Как вы догадались?

– Ну, во-первых, я вас не звал, вы появились сами; во-вторых, вы сказали только правду; в-третьих, всё, что вы сказали, я знал и без вас.

– А вы, не иначе, руководитель?

– Ну а вы как догадались?

– Во-первых, вы задали вопрос, ответ на который и без меня знаете; во-вторых, вы не спросили, как отсюда выбраться; в-третьих, вы сидите и ничего не предпринимаете, а обвиняете во всём меня…

С другой стороны, все предприятия и государственные, и некоммерческие, когда разочарует своего покупателя, у последних это вызывает недовольство, озлобленность и агрессию. И эта появившаяся ярко выраженная враждебность будет расти, каждый будет находить чем еще ее подпитать. И приходя, заранее прогнозируя невнимательное отношение, то они сразу предвзято и неуважительно относиться к персоналу. Их возмущение будет передаваться сотрудникам, которые их обслуживают. А сотрудники начнут отвечать грубостью на грубость, и тогда стресс для обеих сторон обеспечен с вероятностью 100%.

А вот что в результате мы имеем среди служащих:

– увеличение заболеваемости из-за работы на нервной почве;

– равнодушие и незаинтересованность работников в своем труде;

– увеличение издержек так как люди увольняются;

– издержки и неудобства, связанные с необходимостью обучения новых работников;

– все сложнее подобрать хороших работников взамен ушедших;

– негативное публичное восприятие организации;

– люди, работающие в организации, не гордятся этой работой;

– происходит понижение самооценки сотрудников;

– работники стараются защитить себя от нападок покупателей, что приводит к еще большему стрессу.

Лишь немногие могут вынести ежедневные контакты с недовольными посетителями, которые заранее настроены на некачественное обслуживание.

Не забывайте о том, что для всего, что мы делаем, существуют только две основные мотивации:

– мы хотим получить прибыль (вознаграждение);

– мы стремимся избежать убытков (наказания).

Обеспечивая высококачественное обслуживание покупателей (даже если речь идет о некоммерческой организации), мы полностью удовлетворяем обе эти потребности. Люди, которые внимательно относятся к нуждам своих покупателей, получают психологические преимущества помимо непосредственного вознаграждения, которое выплачивает им фирма.

Если вы не удовлетворены выполняемой работой, задумайтесь о том виде услуг, который предоставляете. Практически в каждом случае зеркалом того, насколько вы удовлетворены своей работой, являются люди, с которыми вы имеете дело. Оказывая некачественные услуги, вы наносите вред и самому себе!

Так что вне зависимости от формы организации бизнеса предоставление высококачественных услуг важно для вас и как для личности, и как для части организации. Ведь успех организации часто влияет на успех каждого из сотрудников. Удовлетворение, которое чувствуешь от профессионально выполненной работы, и есть наше вознаграждение.

ИДЕЯ № 5. РАЗРАБОТАЙТЕ КУЛЬТУРУ ЗАБОТЫ О ПОКУПАТЕЛЕ.

Что такое культура организации?

Корпоративная культура – совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации. Исследование о ее важности Вы найдете в идее №1.

Компонентами корпоративной культуры являются:

– принятая система лидерства;

– ценности;

–система формальных и неформальных отношений внутри компании;

– способы, при помощи которых происходит организация деятельности.

Культура определяет этические и моральные правила поведения, особенно когда они зафиксированные на бумаги. Но всегда есть и негласные правила -так, как мы их по факту исполняем.

Анекдот:

Министр звонит начальнику гаража:

– Вызови мою машину.

Начальник гаража вызывает своего зама и говорит:

– Вызови машину патрона.

Зам звонит диспетчеру и говорит:

– "Мерседес" шефу, будь он неладен.

Диспетчер – водителю:

– Телегу нашей обезьяне!

Без отсутствия внятных и понятных правил, а также внятного и понятного всем подхода, как поступать в таком случае, персонал будет в постоянной напряжённости, и работа будет неэффективной и мало результативной.

Исследование:

“Эффективная корпоративная культура отвечает не менее чем за 30% от разницы в общей результативности компании по сравнению с конкурентами, уделяющими меньше внимания корпоративной культуре”. Джеймс Хаскетт, книга "Культурный цикл "

Культура организации не статичная вещь, ее нельзя провозгласить и забыть, установив правила. Через некоторое время, культурные начнут снова проявляться, и происходить время от времени под действием обстоятельств.

Если вы хотите нарастить продажи, то следует обратить внимание на:

– провозглашение заботы о потребителях, без постоянных действий, является пустым звуком. Для этого руководители и топ-менеджмент компании должен осознавать это, принять это и начать и работать с нею;

– немедленного улучшения не произойдет, это долгий и кропотливый процесс, идущий через обучение, вовлечение, мотивацию;

– вовлечение сотрудников не должно быть пустым звуком или декларацией;

– укрепление ценности происходит через постоянное обучение и поощрение начинаний, способствующих ее укреплению;

– то, что не запрещено должны быть разрешено, очевидно и понятно каждому;

– ничто так не укрепляет ценности и культуру, как неформальные мероприятия.

Задайте вопрос сотрудникам, чтобы они ответили о ценности и культуре. Что они помнят? Если ничего или мало, начните не говорить об этом, заостряя внимание на вышеперечисленных моментах, но самим начните делать для этого хоть что-то. Написать – не значит делать или понимать. Понимание не гарантирует реальных шагов, без программы положенной на бумагу.

Типы культуры.

В начале 1980-х годов ученые начали уделять серьезное внимание понятию "культура". То, что культура организации так игнорировалась как важный фактор, влияющий на результаты организации, объясняется тем, что она относится к ценностям, которые считаются очевидными, к базовым предположениям, ожиданиям, коллективным воспоминаниям и определениям, которые уже присутствуют внутри организации. Очевидно, что существуют разные уровни культуры, которые влияют на поведение людей и организаций.

Роберт И. Куинн и Ким С. Кэмерон провели исследование и выделяют четыре типа культуры.

Культура семейная.

Это очень дружественная рабочая среда, где у людей много общего и которая сильно напоминает большую семью. Лидеры или руководители организации рассматриваются в ней больше, как наставники и учителя. Такие организация держится на верности и традициях. Внутри организации акцент делается на долгосрочных выгодах от развития человеческих ресурсов, и большая ценность придается личным отношениям и морали. Успех определяется в контексте открытости к потребностям покупателя и заботы о людях. Организация придает большую ценность командной работе, участию и консенсусу.

Культура иерархии.

Сильно формализованная, структурированная рабочая среда. Процедуры определяют, что делают люди. Лидеры гордятся тем, что они хорошие, ориентированные на эффективность в работе координаторы и организаторы. Самое важное – это поддержание бесперебойной работы организации. Формальные правила и политические документы объединяют организацию. В них забота о долгосрочной стабильности и результаты сосредотачиваются на сопровождении эффективного, беспроблемного и качественного выполнения задач. Успех определяется в контексте надежной поставки, тщательного планирования шагов и фокусирование на низких затратах. Управление персоналом должно обеспечивать определенность в работе и предсказуемость.

Культура рынка.

Организация, ориентированная на результат, в которой наибольшее внимание уделяется завершению работы. Часто за базу берутся модели конкурентов рынка. Люди оцениваются с точки зрения достижения целей. Сотрудники в компаниях с конкурентной культурой нацелены на достижения цели их проектов. Лидеры жесткие и требовательные. Связующим элементом, который объединяет организацию, является акцент на победе. Репутация и успех – важные аспекты. В долгосрочной перспективе акцент делается на конкурентных действиях и достижении измеримых целей и задач увеличения продаж за счет отъема покупателей у конкурента. Важны только конкурентоспособные цены и количественные показатели лидерство на рынке.

Культура креативности.

Динамичная, предпринимательская и творческая рабочая среда. Лидеры рассматриваются как инноваторы и умеющие идти на необходимые или вынужденные риски. Связующим элементом, который объединяет организацию, является стремление и приверженность к экспериментам и инновациям. Акцент делается на отслеживании новых тенденций, технологий. В долгосрочной перспективе акцент организации сосредотачивается на постоянном поиске роста за счет нахождении новых источников. Успех означает наличие новых продуктов или услуг; быть пионером в этом считается важным. Организация поощряет индивидуальную инициативу, креативность, смелость, творчество и свободу. Многие стартапы прорываются именно благодаря этой культуре.

Не смотря на правила, декларации, сотрудники следуют действиям, для которых примерами являются сами руководители компании или сотрудники – старожилы компании. Вам необходимо осознать, что именно рабочая обстановка и атмосферу, в которой люди знают, что им можно и нужно делать, а что нельзя четко дают сигналы о их реальной роли в стратегии компании. Будучи простыми, серыми «шестеренками" люди вряд ли захотят брать инициативу в свои руки. Хотите прорыва продаж – перейдите от системы “жесткого контроля” к “гибкой системе” в управлении!

Десятка забавных корпоративных правил из разных концов света.

10 место. Директор одного фармацевтического концерна в Америке распорядился устраивать каждые 3 часа работы оперные распевки с педагогом по вокалу. Он считает, что это повышает тонус и настраивает на серьезную работу.

9 место. Один тайваньский предприниматель заставляет сотрудников носить на работе деревянные голландские башмачки. Фирма продает голландские сливки и сыр, и предприниматель считает, что эти башмачки придают его сотрудникам, а все они – тайцы, необходимый европейский колорит.

8 место. В Америке в одной из компаний заставляют всех обращение друг к другом с необходимым добавлением слов «сэр» или «мэм», чтобы отучить сотрудников от пошлых шуточек и грубости. И знаете, им это помогло: «Иди отсюда, сэр» действительно звучит вежливо.

7 место. В одной из компаний руководитель ввел правило – ежеутренние пятиминутки, на которых каждый из сотрудников вначале должен рассказать анекдот или смешную историю коллегам. Пока эта фирма работает, но там очень большая текучка: штат полностью меняется за 3 месяца.

6 место. В Великобритании в одной из компаний руководитель потребовал, чтобы сотрудники начали рассказывать друг другу истории про своих детей или домашних животных. Это произошло по рекомендации местного психолога, который рассказал руководителю, что обычно подобные истории очень расслабляют и хорошо снимают стресс.

5 место. В Сингапуре придумали общие кофейные перерывы. По сигналу все сотрудники бросают дела и начинают пить кофе и оживленно болтать. Перерыв длится ровно 6 минут и заканчивается тоже по сигналу.

4 место. Во Франции устроили ежедневные курсы сексуального общения с 11:30 до 11:40. Интересно, что можно рассказать о сексуальном общении за 10 минут.

3 место. В Германии по вторникам, четвергам и пятницам устраивают пожарную тревогу на мебельной фабрике. Конечно, нужное дело, но, говорят, это утомляет, да и жители окрестных домов тоже недовольны.

2 место. В Японии в электронной корпорации каждый день устраивают тренировки по подготовке к газовой атаке: через 8 минут ровно все должны быть в противогазе, и с сумкой экстренной медицинской помощи.

1 место. Есть такая компания по продаже женского нижнего белья, где в штате – только мужчины. Так вот, согласно распоряжению директора, все сотрудники перед началом рабочего дня обязаны читать журнал “Плейбой”. Он посчитал это необходимым для того, чтобы поднять общий настрой общения сотрудников с покупателями.

ИДЕЯ № 6. СДЕЛАЙТЕ АКЦЕНТ НА ЦЕЛИ РАБОТНИКОВ.

Большинство выдающихся руководителей и топ-менеджеров уделяют значительное внимание анализу ошибок и недостатков своих сотрудников. Но что, если я предложу вам иной взгляд: истинный путь к процветанию и росту компании начинается с того, чтобы понимать и поддерживать цели своих сотрудников?

Давайте рассмотрим, насколько это критически важно, приводя исследования, примеры и результаты правильных шагов. Но на самом деле топ-менеджерам, менеджерам не всегда понимают, что нужно на самом деле нужно работникам.

Анекдот:

Новый управляющий обходит служебные помещения.

– Скажите, пожалуйста, спрашивает он своего заместителя, сколько людей здесь работает?

– Я думаю, процентов пятьдесят

Рассмотрим -а почему это так важно?

Часть 1: Понимание целей работников.

Исследование:

Исследование Gallup показало, что компании с высоким уровнем сотрудничества и взаимопонимания между руководством и сотрудниками достигают прироста прибыли на 21%.

Часть 2: Ошибка, как шанс для роста.

Вместо негативного восприятия ошибок и недостатков, руководители могут рассматривать их как шанс для улучшения. Это позволяет создать атмосферу, где сотрудники боятся не менее, чем добиваются успеха.

Подход к ошибкам как к возможности для роста и улучшения помогает создать более творческую и инновационную рабочую среду.

Исследование:

Исследование Harvard Business Review показало, что компании, которые поощряют исследование ошибок, имеют более высокий уровень инноваций. Пример – Pixar, который рассматривает ошибки как шанс сделать продукт лучше. Такой подход привел к созданию невероятно успешных фильмов и укреплению позиций на рынке развлечений.

Часть 3: Поддержка целей и роста.

Поддержка целей сотрудников не только мотивирует, но и стимулирует их рост. Руководители, способствующие развитию своих команд, создают команду, способную преодолеть любые препятствия.

Исследование:

Исследование Deloitte показало, что компании, активно инвестирующие в развитие своих сотрудников, имеют в 2 раза больше вероятности привлечь и удержать талантливых работников.

Google позволяет своим сотрудникам проводить 20% рабочего времени над собственными проектами. Это стимулирует инновации и дает сотрудникам возможность расти как профессионалам.

Национальное анкетирование США попыталось выявить, что же действительно важно для работников, попросив их расположить 10 вещей в порядке убывания значимости. Одновременно менеджерам было предложено высказать свои предположения относительно нужд сотрудников, сделав то же самое. И вот что из этого получилось:

Самое простое вознаграждение – простое одобрение. Лучший способ отблагодарить сотрудника – это лично топ-менеджеру сказать ему, как важно все то, что он делает для компании и покупателей.

Лучший способ найти мотивацию для работников – это провести анкетирование внутри совей компании, чтобы понять, что движет работниками находится в Вашей компании.

Теперь рядом расположите ценности и цели компании и дайте себе ответы – как с разными целями и ценностями мы будем работать над созданием лояльности и привлечением покупателей?

Цель всегда ставит тот, кто ее достигает. Ни "сверху", ни "сбоку" поставить цель невозможно. Другое дело, что некоторые менеджеры, воспитанные в советской, постсоветской или армейской системе, считают, что работники должны воспринимать указания "сверху" как собственные цели. Очень недовольны, когда это оказывается не так.