Это стресс, коллеги. Как справиться с 8 видами рабочего стресса и приобрести профессиональную жизнестойкость

Мы станем продуктивными, если правильно выберем стиль работы, соответствующий нашему SELF-типу. Конечно, бывают обстоятельства, особенно в периоды изменений в карьере или релокации, когда приходится выбирать не очень подходящий стиль управления временем. Именно тогда мы испытываем временной стресс!

Но если в условиях относительной стабильности выбрать подходящий своему типу стиль, временной стресс сократится или исчезнет. Нужно стремиться к работе в таком стиле, который даст энергию вашему типу, а не отнимет ее.

Давайте теперь предложим каждому SELF-типу наиболее подходящий инструментарий тайм-менеджмента. Вы узнаете те модели поведения, которые обычно используете, и найдете для себя новые, полезные именно вашему типу. Так вы сможете легче управлять временным стрессом своих подчиненных и коллег, предлагая им те инструменты, которые лучше всего подходят их SELF-типу.

Инструменты борьбы со временным стрессом делятся на:

– аналитические, или объективные;

– психологические, или субъективные.

Аналитические инструменты снижения временного стресса:

– планирование;

– приоритезация;

– нормирование;

– использование активных часов работы;

– учет отвлекающих факторов;

– деление масштабных задач на подзадачи;

– метод «4D»;

– принцип «помидоро»;

– сбалансированность;

– асинхронность.

Давайте подробно рассмотрим каждый из них и поясним, как их применяют SELF-типы:

Планирование

Время, затраченное на планирование, сокращает время на выполнение задачи. Не зря говорят: «Семь раз отмерь – один отрежь». Если представить себе образ результата, то его легче и быстрее можно достичь. Ведь мозг уже сделал это за вас силой мысли, остается только повторить в жизни.

В теннисе перед каждым ударом ракеткой о мяч тренер учит спортсмена точно представить, куда мяч должен попасть. То же самое в бизнесе: хочешь достичь результата в продажах – представь сначала в голове, как дойти до цели. А потом просто сделай это!

Мы рекомендуем переносить свои планы на бумагу. Наш мозг любит наглядность – так легче понять и запомнить. Не важно, где вы записываете задачи: в еженедельнике, телефоне или компьютере. Главное – использовать списки дел, которые содержат не только план, но и срок их выполнения, так называемые дедлайны. Они являются «красными флажками» для мозга. Он сам начнет вас подгонять, чтобы скорее исполнить задуманное и получить дозу дофамина.

Визуально представить рабочий процесс помогает методика «Канбан». Все задачи делятся на три группы: «сделать», «в процессе», «сделано». Они записываются на стикерах и переносятся из одной колонки в другую в зависимости от их статуса. Доска «канбан» создает прозрачность в бизнес-процессе и дает возможность планировать всем коллегам одновременно.

Немецкие исследователи рекомендуют планировать время в соотношении 60 на 40: 60 % рабочего времени планируется, а 40 % – нет. Установление временных норм и «зеленых зон»[6], когда можно передохнуть или отвлечься на срочные, но неважные дела, для большинства руководителей и сотрудников стало привычным. Этот принцип учитывает вероятность наступления непредвиденных событий в наше нестабильное время и снижает уровень общего напряжения.

Какой SELF-тип больше всех любит планировать? «Разумеется, Строитель!» – ответите вы и будете правы.

Натали Кальнер как никто другой любит планировать свою работу: «В тесте Х. Фишер у меня 24 балла набрал тип Строителя. Мои близкие друзья говорят, что более организованного человека сложно найти. С десяти лет у меня есть органайзер и еженедельник. А последние десять лет я использую еще и ежемесячник для всей семьи: на развороте виден текущий месяц, каждый член семьи записывает туда основные дела, общие мероприятия там тоже отражены. Так я привыкла систематизировать жизнь не только собственную, но и своих близких. Разумеется, что и на работе эту способность очень ценили и руководство, и сотрудники».

Умеют ли планировать Активисты, Мыслители или Объединители? Конечно, да. Но вот хотят ли?

Мы уже рассказывали о директоре по стратегии крупной нефтехимической компании. Так вот, он набрал в тесте 26 баллов как Мыслитель, остальные SELF-типы у него практически не выражены: 16–18 баллов. Нам было интересно наблюдать за его процессом планирования: весь план был у него в голове. Если он и записывал какие-то важные детали, то только на маленьких квадратных бумажках, которые скапливались на его рабочем столе в большом количестве. Они были ему дальше бесполезны, так как основное место, где у него хранился свой список дел, – это мозг, а не рабочий стол. Ежедневниками он не пользовался, но предпочитал, чтобы секретарь подсказывала ему основные дедлайны.

Конечно, если у вас нет помощника, то для вас и ваших коллег такой подход к планированию станет проблематичным. Когда директор по стратегии ушел из корпорации в свободное плавание, открыв ИП, он стал часто забывать о встречах или путать их во времени. Для его партнеров такой стиль ведения дел не очень комфортен. Но они мирятся с ним, так как интуитивно понимают, что перед ними «тестостероновый» лидер, который иногда имеет право просто о чем-то запамятовать.

Строители бы себе подобное не простили, Объединители постарались бы сгладить острые углы с партнерами, а Активисты наверняка впрыгнули бы в закрывающиеся двери приемной, в последний момент успев на запланированное мероприятие.

Приоритизация

Если срочные задачи мало влияют или совсем не влияют на основную цель, они не должны предшествовать выполнению важных задач. Иначе можно все время потратить на отвлекающие факторы: телефонные звонки, совещания, переписку в электронной почте. А потом окажется, что основное дело, которое приближает вас к реализации цели, осталось даже не начатым.

Рабочий день должен дарить энергию и ощущение, что вы занимаетесь действительно важными делами. Вы не должны чувствовать себя по вечерам обессиленными, потому что это прямой путь к эмоциональному выгоранию.

Для оценки срочности и важности задач и определения их приоритетности можно воспользоваться матрицей Эйзенхауэра[7] (Рис. 6). В ней дела распределяются по срочности и важности. Критериями важности являются необходимость выполнения задачи для реализации глобальной цели и предотвращение угроз рабочему процессу. Критерий срочности – потеря смысла выполнения задачи, если не сделать это немедленно.

Рисунок 6. Матрица Эйзенхауэра

Итак, мы имеем матрицу из четырех видов задач:

А (важных и срочных) – подготовка к сегодняшнему совещанию у руководства, В (важных, но не срочных) – подготовка к совету директоров через месяц,

С (срочных, но неважных) – ответ на телефонный звонок или мейл.

D (ни срочных, ни важных) – пустая, но приятная болтовня за чашкой кофе.

Выделение срочных и важных дел позволяет держать в фокусе внимания ключевые цели. Однако это совсем непросто. Ведь отвлекающие факторы на работе никто не отменял!

Питер Друкер[8] говорил: «Расстановка приоритетов – вопрос не столько расчета, сколько смелости». Смелость, как известно, придают дофамин, адреналин и тестостерон. Поэтому Активисты и Мыслители легко перемещаются по матрице Эйзенхауэра.

Имея руководителя Активиста или Мыслителя, сотрудникам стоит просто довериться их внутреннему чутью и выполнять задачи в том порядке, который они предлагают.

Натали Кальнер: «Я работала несколько лет директором по персоналу в торгово-промышленной компании. Будучи Строителем, любила всегда приходить в офис чуть раньше начала рабочего дня, поэтому успевала ответить на важные и срочные письма, чтобы потом выпить чашечку кофе со своим замом и обсудить планы на день.

Однако генеральный директор и собственник компании были ярко выраженные Активисты. Они не соблюдали границы рабочего времени, да и во время трудового дня могли написать или позвонить с неожиданным вопросом. Иногда они писали смс по ночам, ожидая ответа. Но чаще всего сбивали мой график “особыми поручениями”, что не могло меня не огорчать.

Понимая, что переделать SELF-тип топ-менеджеров невозможно, постепенно я научилась спокойнее реагировать на их резкие переключения с задачи на задачу. Я говорила себе: “Активисты интуитивно меняют приоритеты, но именно это приводит компанию к успеху!” Кроме того, я научилась предугадывать их просьбы, потихоньку развивая собственную интуицию. Это сделало работу в коллективе слаженной, а атмосферу – легкой».

Строители и Объединители, разумеется, тоже умеют выделять важное, но им это дается сложнее.

Первые тяготеют к долгосрочному планированию, желая, чтобы планы осуществлялись так, как задумано. Им не нравится менять последовательность действий из-за новых приоритетов.

Вторым же важнее сохранить гармоничные отношения с окружающими, поэтому они готовы заняться в первую очередь срочными и важными делами других людей, отложив свои дела на потом.

Нормирование

Периодические замеры распорядка рабочего дня, регулярный поиск резервов времени и устранение временных потерь в практике управления персоналом известно как «хронометраж» или «нормирование».

Этот инструмент выполняет две функции:

– мониторинга: создание объективного представления о том, на что тратится рабочее время день за днем;

– мотивации: выявляются временные потери, которые нужно устранить.

Такие измерения мы часто наблюдали у Строителей. Они не ленятся в ежедневнике проставить не только список дел с дедлайнами, но и прописать время, которое планировали потратить и какое по факту пришлось посвятить каждой задаче. Обладая аналитическим складом ума и имея склонность к рефлексии, которую им дает мелатонин, они способны улучшить свои показатели в динамике.

Если вы Строитель, то можете регулярно использовать хронометраж, чтобы находить больше потерянного времени у себя и своих сотрудников.

Остальные SELF-типы прибегают к нормированию, как правило, в рамках HR-функции или по распоряжению руководства. Они не любят тратить время на подобный самоанализ.

Использование активных часов работы

Грамотное использование своего лучшего времени означает работать по индивидуальному ритму «совы» или «жаворонка». В 2017 году Нобелевскую премию по физиологии и медицине присудили американским ученым Джеффри Холлу, Майклу Розбашу и Майклу Янгу за объяснение деления людей на эти два типа и подтверждение существования «биологических часов». Исследования на эту тему проводились долгие годы: на людях, насекомых и даже цветах, и сводятся к тому, что биологические часы разнятся в связи с мутацией генов.

По опыту и интуитивно каждый Активист и Мыслитель знает, когда наиболее продуктивен: в утренние или вечерние часы. Именно на эти часы они ставят решение важных задач. Если они «совы», то готовы отказаться от обеда, чтобы наверстать то, что «жаворонки» успели сделать с 8:00 до 10:00. Часто они задерживаются после рабочего дня допоздна под действием дофамина и эндорфина, чтобы успеть все дела.

Жаворонкам проще: активные утренние часы позволяют опережать других, что очень нравится Мыслителям. Тестостерон требует от них ежедневных побед.

Строители же отрабатывают план, как правило, без учета активных часов. Так как убеждены, что работать надо в любое время, если работа есть. Так в них проявляется повышенный уровень серотонина.

Объединители готовы изменить свой график, если это удобно коллегам. Например, Ольга-Объединитель говорит клиентам: «Для вас я подстроюсь: буду и жаворонком, и совой!» И ей удается это сделать благодаря повышенному уровню окситоцина безо всякого напряжения.

Лучше всего сразу спросить своих коллег: совы они или жаворонки? Так будет проще настроить взаимодействие.

Если вы руководитель, то сразу сообщите своим подчиненным, как привыкли работать. Им будет легче подстроиться под ваш ритм.

Учет отвлекающих факторов

По статистике отвлекающие факторы на работе происходят в одно и то же время: 10:00–13:00 и 15:00–18:00. На него назначаются совещания и переговоры, вызывает руководство или звонят клиенты.

Активисты стараются не упускать возможности успеть везде под действием дофамина, а Мыслители – все контролировать из-за тестостерона, поэтому не учитывают отвлекающие факторы в своем графике.

Объединителям сложно говорить людям «нет». Высокий уровень окситоцина побуждает их ходить на все совещания и отвечать на все звонки, чтобы никого не обидеть.

Зато Строители стараются сосредоточиться на своем расписании, умеют говорить «нет» отвлекающим факторам и не чувствуют себя при этом виноватыми. Им удается это благодаря действию серотонина.

Натали Кальнер: «Я хочу поделиться историей менеджера по обучению персонала. Она работала в корпоративном университете, который я тогда возглавляла. Еженедельные совещания в 11:00 утра по пятницам были обязательными для всего коллектива центра обучения. Целью их было подвести итоги рабочей недели и поставить задачи на следующую.

В это же время проходили переговоры с бухгалтерией, которой регулярно сдавался отчет по оплатам бизнес-тренеров и коучей. Главный бухгалтер часто звонила менеджеру по обучению и просила дать разъяснения по документам.

Быть одновременно на совещании у директора и отвечать на вопросы бухгалтерии у менеджера-Строителя никак не получалось. Она попросила меня перенести регулярные встречи коллектива на другое время в пятницу или понедельник.

Но я сама Строитель, поэтому не люблю менять свои планы. Однако мне пришлось согласиться с тем, что договоренности с бухгалтерией более важная задача, чем подведение еженедельных итогов. Совещание было перенесено на 14:00. Так удалось решить две проблемы: ответы на звонки главбуха в первой половине дня и возможность назначения других совещаний с 15:00».

Учет отвлекающих факторов в работе – простой инструмент. Не пренебрегайте им для взаимного удобства и спокойствия в коллективе!

Деление масштабных задач на подзадачи

Метод «швейцарского сыра» или «Съешьте слона по частям!» – означает, что выполнять средне- и долгосрочные задачи нужно почти каждый день, успевая сделать по чуть-чуть, чтобы ближе к дедлайну задача была практически выполненной.

При этом можно планировать масштабные задачи, разделив их на:

– стратегические, которые напрямую ведут вас к достижению цели. Например, для защиты бюджета проекта требуется сделать необходимые расчеты;

– жесткие, которые имеют временную фиксацию. Расчеты нужно предоставлять руководству каждый понедельник к 10:00;

– гибкие, которые не имеют точного дедлайна. Данные для расчетов можно получать из разных источников в течение всей предыдущей недели.

Так методично планировать будут, конечно, Строители. Ведь для этого надо выделить время, систематизировать задачи, вписать их в ежедневник и начать скрупулезно выполнять. Им в системности, как мы помним, помогает серотонин.

У Активистов и Мыслителей на такое планирование нет внутренней мотивации. А зачем? Они же и так все успевают!

Мы знаем ярко выраженного Активиста – он главный редактор одного крупного московского издательства. Он всегда очень занят, двери его кабинета нараспашку открыты: в них входят и выходят авторы, вспомогательный персонал и его помощница. Он редко сидит на одном месте – прохаживается по кабинету или «летает» по коридорам офиса. Когда Натали спросила его, планирует ли он свою работу, тот уверенно ответил, что за него это делает секретарь. «Но ведь ваша помощница сама не сидит на месте, как и вы сами?» – возразила Натали. Это заставило его задуматься на пару секунд. После чего он выпалил: «А, я понял! Буду планировать только важные дела, а остальное уж пусть помощница делает!» Важные задачи у него в голове. Для этого не нужен ежедневник. Он продолжает жить в энергозатратном, но таком любимом им проектном стиле.

Объединители могут подстроиться под этот инструмент, если вся команда будет ему следовать. Но сами для себя вряд ли его применят, так как действуют творчески, а любая рутина приводит их к выгоранию.

Метод «4D»

Метод «4D» придумал Эдвард Рэй, американский мотивационный писатель и консультант. Этот метод призван помочь людям, которые при виде своего списка задач приходят в ужас и не знают, как подступиться ко всем скопившимся делам.

Нужно запомнить только четыре слова на букву «D». Выбрать задачу, произвести действие из 4D и перейти к следующей!

– Delete (удалить) – от неважных дел можно отказаться, окончательно удалив из списка задач. Например, не проводить ежедневные «пятиминутки» с сотрудниками, тем более что они часто затягиваются на полчаса и дольше.

– Delay (отложить) – когда задача слишком объемная или не требует немедленного исполнения, ее можно отложить. Но ей нужно будет установить четкие сроки, иначе она так и будет лежать «мертвым грузом». Например, подготовка отчета по бюджету на следующий год – сегодня можно этим не заниматься, но к концу месяца основные цифры уже должны быть.

– Delegate (делегировать) – передать задачу сотруднику или коллеге. Что может быть проще? Но этому нужно учиться. Грамотно поставить задачу и спросить по итогу исполнения получается не у всех руководителей. Попросить коллегу или партнера тоже не так просто. Для этого требуются навыки общения, чтобы не случился коммуникативный стресс. Об этом мы поговорим в следующих главах.

– Deminish (уменьшить) – разбить задачу на мелкие части и сделать их по очереди. Мы так и писали эту книгу: сначала разбили ее на главы, потом договорились, кто какую пишет. И каждый день писали не менее 1000 знаков! Если бы не этот прием, нам пришлось бы очень туго: книга в 250 страниц на такую важную тему, как профстресс, кажется непосильной задачей. А вот писать ее по чуть-чуть каждый день – это уже вполне выполнимо и даже весело! Немного ежедневного дофамина и всего около часа – книга готова!

Объединители работают в этом режиме вместе с Активистами и Мыслителями. А для Строителей этот метод является упрощением планирования, поэтому они не любят его использовать.

Директор по персоналу одной из крупнейших ИТ-компаний России, будучи Объединителем, использовал схожий способ, называя его «три гвоздя». Он говорил: «Прилетает задача, сначала мысленно повесь ее на первый гвоздь. Пусть повисит. На следующий день повесь ее на второй гвоздь. А на третий день, возможно, ее уже не нужно исполнять, так как у руководства планы изменились!» Звучит как шутка, однако он очень успешный менеджер, пользующийся уважением и любовью сотрудников. И ведь правда, бывает, начнешь выполнять задачу, а уже через день необходимость в ней исчезает. С методом трех гвоздей временной стресс резко снижается.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

Гормоны – биологически активные вещества органической природы, вырабатывающиеся в специализированных клетках желез внутренней секреции (эндокринные железы), поступающие в кровь и оказывающие регулирующее влияние на обмен веществ и прочие физиологические функции.

2

Нейромедиаторы – биологически активные вещества. Их главная функция – передавать сигналы от нервных клеток. То есть нейромедиаторы – это вещества, благодаря которым нервная система общается внутри себя. Один нейрон, возбуждаясь, передает нужные сигналы другому нейрону через нейромедиаторы.

3

Хелен Фишер – научный сотрудник института имени Кинси и Ратгерского университета, антрополог, нейробиолог, основатель компании NeuroColor (США), спикер конференций TED.

4

Цейтнот – (в переводе с немецкого Zeit – время и Not – нужда) в партии в шахматах, шашках или иных пошаговых играх – недостаток времени для обдумывания ходов. Это также напряженный период нехватки времени для выполнения каких-то дел.

5

Хорошо структурированная и небольшая по объему книга на эту тему: Йорг Кноблаух, Хольгер Волтье «Управление временем».

6

Подробнее тема планирования времени «60 на 40» раскрывается в книге «Управление временем» Йорга Кноблаух, Хольгера Волтье.

7

Дуайт Эйзенхауэр – 34-й президент США, генерал, автор метода матрицы срочных и важных задач.

8

Питер Фердинанд Друкер (9 ноября 1909 года – 11 ноября 2005 года) – австрийско-американский консультант по менеджменту, педагог и писатель. Он был лидером в развитии управленческого образования, изобрел концепцию управления по целям и самоконтролю и пр. Его называют «основателем современного менеджмента».