ПЕРЕГОВОРЫ И РАБОТА С ВОЗРАЖЕНИЯМИ

Чего нам обычно не хватает? Первое — кто решает. Во второй главе мы говорили о нехватке полномочий: человек, с которым вы разговариваете, может не быть тем, кто подписывает. Выясните заранее, кто принимает решение, кто влияет на него, как проходит согласование и сколько оно занимает. Второе — что для собеседника важно. Цена, сроки, надёжность, репутация, удобство, отсутствие неприятных сюрпризов: у каждого человека свой набор и свой порядок, и он нередко отличается от того, который мы воображаем. Третье — сроки и ограничения: бюджет, крайняя дата, правила компании, сезонность. Четвёртое — история: с кем они работали раньше, чем были довольны и недовольны, какой прошлый опыт определяет их осторожность.

Источников у такой информации больше, чем кажется: открытые данные о компании и рынке, отзывы и публикации, знакомые, работавшие с этим человеком или организацией, бывшие клиенты, собственные записи прошлых разговоров. Но самый надёжный источник — сам собеседник. Часть вопросов нельзя выяснить заранее, и к встрече их нужно превратить в список вопросов: чем точнее вы знаете, чего не знаете, тем лучше будут ваши вопросы. Здесь же понадобятся объективные критерии из первой главы: рыночные цены, отраслевые нормы, прецеденты. Если вы приходите с цифрами, которые можно проверить, спор о цене превращается в разговор о фактах.

Типичные ошибки

Подготовка нередко проваливается не потому, что её не было, а потому, что она была не о том. Назовём пять самых частых ошибок.

Первая ошибка — готовить монолог вместо разговора. Человек продумывает, что скажет, но не продумывает, что спросит и как ответит на неожиданное.

Вторая ошибка — не знать своего предела. Тогда решения принимаются на месте, под давлением и в той точке, где усталость или неловкость сильнее расчёта.

Третья ошибка — идти за стол без альтернативы. Тогда любое «нет» воспринимается как катастрофа, а любое предложение как подарок.

Четвёртая ошибка — принимать догадки за факты. Мы не знаем, что для собеседника важно и какой у него выбор, но привыкаем считать свои предположения знанием и строим на них поведение.

Пятая ошибка — готовить одну точку и один порядок действий. План, в котором есть только «хочу вот столько» и «сначала скажу это, потом то», ломается в первые минуты разговора. Подготовка должна давать диапазоны и вопросы, а не сценарий.

Пары реплик: слабая и сильная

Разница между подготовленным и неподготовленным слышна уже в первых фразах.

Слабая реплика: «Давайте начнём с цены, а там посмотрим». Сильная: «Предлагаю начать с того, что для вас важнее всего: цена, сроки или условия оплаты. Так мы быстрее найдём решение».

Слабая реплика: «Если мы не договоримся, нам придётся закрывать проект». Сильная: «Мы рассматриваем разные варианты и хотим найти решение, которое будет разумным для обеих сторон».

Слабая реплика: «Я не знаю, какую цену назвать, скажите вы». Сильная: «По рыночным данным разумный диапазон выглядит так. Давайте обсудим, что именно входит в эту стоимость».

Заметьте, что сильные реплики не содержат ни хитрости, ни давления. Они выглядят спокойно потому, что за ними стоит работа: человек знает, чего хочет, что у него есть без этой сделки и что нужно выяснить.

Наблюдение: семь раз отмерь — один раз отрежь

Русская пословица «Семь раз отмерь — один раз отрежь» точнее многих учебников описывает суть подготовки: в переговорах, как и в работе портного, ошибку труднее исправить, чем предотвратить. Уступка, сделанная вслух, назад не берётся. Цена, названная первой, остаётся в памяти. Слово «договорились» чаще всего окончательно. Время, потраченное на «отмеривание», обычно возвращается многократно.

Но у пословицы есть и вторая половина, о которой забывают: отмерять нужно не для того, чтобы никогда не резать. Подготовка не должна превращаться в сценарий, по которому разговор обязан идти. Сильные переговорщики, как мы видели, планируют не последовательность шагов, а вопросы и диапазоны. Они готовы услышать неожиданное и изменить план. Готовность к разговору — это умение двигаться, когда карта оказалась неполной, а не уверенность, что она верна.

Практика: лист подготовки на одну страницу

Это упражнение займёт около часа. Выберите разговор, который предстоит в ближайшие две недели: о цене, сроках, зарплате, условиях, о чём угодно, что для вас важно.

Первый шаг. Возьмите лист и заполните его первую половину: цель, реалистичный результат, предел, ваша наилучшая альтернатива, ваши интересы. Если вы не можете записать альтернативу, это ваша первая задача: до встречи нужно найти хотя бы один запасной вариант.

Второй шаг. Заполните вторую половину гипотезами: чего хочет и чего опасается собеседник, какая у него альтернатива, кто решает и как проходит согласование. Отметьте, в чём вы не уверены.

Третий шаг. Выпишите три вопроса, которые вы зададите, чтобы проверить самые важные догадки, и один объективный критерий, на который сможете сослаться.

Четвёртый шаг. Запишите, как вы начнёте разговор и какой следующий шаг предложите в конце.

Пятый шаг. После встречи вернитесь к листу и отметьте, что подтвердилось, что нет, что вы узнали о собеседнике и что сделаете иначе в следующий раз. Сильные переговорщики, как показали исследования, чаще разбирают свои переговоры, и это одна из причин, почему они учатся быстрее.

Для памяти вот полный перечень пунктов листа. Их двенадцать, и читать их удобно по порядку. Первое: лучший исход, то есть амбициозная цель. Второе: реалистичный результат. Третье: мой предел уступок. Четвёртое: моя наилучшая альтернатива. Пятое: мои интересы. Шестое: интересы собеседника, пока как гипотезы. Седьмое: его альтернатива, тоже как гипотеза. Восьмое: кто решает и как проходит согласование. Девятое: объективные критерии. Десятое: три вопроса, которые я задам. Одиннадцатое: мой первый шаг в разговоре. Двенадцатое: после встречи, что подтвердилось и что нет. На каждый пункт достаточно одной-двух фраз.

Возвращение к сцене с типографией

Через полгода сеть предлагает Марии продлить договор. На этот раз она готовится. Сначала считает себестоимость заказа и определяет предел: ниже определённой цены и при оплате позже сорока пяти дней она на этом заказе не работает. Потом оценивает свою альтернативу: два издательства готовы размещать у неё заказы на лучших условиях, и свободные мощности они займут быстро. Затем выясняет, что можно, о сети: по словам знакомых, сеть задерживает оплату и у других поставщиков, прежний поставщик ушёл из-за сроков, а договор подписывает не Роман, а коммерческий директор, которому важно, чтобы каталог вышел к началу сезона. Мария понимает: для сети главное не цена, а срок и надёжность.

На встрече она не соглашается сразу и не называет цену первой. Она спрашивает: «Что для вас важнее всего в этом контракте?» Роман признаётся, что в прошлом сезоне их подвели со сроками и повторения они не допустят. Мария предлагает три варианта: прежний объём по базовой цене с оплатой через тридцать дней, скидку за годовой объём при частичной предоплате и приоритетную печать к началу сезона с гарантированным сроком. Роман берёт паузу, чтобы согласовать их с директором. Через неделю контракт подписан на условиях, которые лучше прошлых и для Марии, и для сети. Мария не стала красноречивее. Она стала подготовленнее.

Итог главы

Переговоры выигрываются до встречи, но не количеством часов и не заученной речью. Как показали исследования Нила Рэкхэма, сильные переговорщики отличаются тем, как используют время подготовки: рассматривают больше вариантов, внимательнее ищут общие интересы, намечают диапазоны вместо одной точки и разбирают свои переговоры после них.

Подготовка опирается на три опоры. Первая — наилучшая альтернатива: что вы сделаете, если не договоритесь, и что получит другая сторона. Вторая — три точки: амбициозная цель, реалистичный результат и предел уступок, записанный заранее. Третья — информация: кто решает, что важно, какие у собеседника сроки и ограничения, а чего вы не знаете и должны выяснить вопросами. Следующая глава обращается к тому, что происходит с человеком в момент, когда напряжение растёт, а хорошо продуманный план начинает казаться неважным: к эмоциям, стрессу и самообладанию.

Глава четвёртая. Холодная голова: эмоции, стресс и самообладание

Сергей руководит проектом по внедрению системы для крупного заказчика и пришёл на итоговое совещание уверенным: график выдерживается, документы в порядке. С одной стороны стола сидит его команда из трёх человек, с другой — Виктор Павлович, директор заказчика, и двое его подчинённых. Виктор Павлович открывает папку и без вступления говорит: «Вы сорвали сроки. Я не понимаю, за что мы вам платим». Сергей чувствует, как к лицу приливает жар, а сердце начинает стучать в висках. Он слышит собственный голос: «Сроки сорвали вы: материалы вы присылали на три недели позже, чем обещали!» Виктор Павлович откидывается на спинку стула: «Не надо перекладывать вину».

Следующие десять минут стороны перебрасываются датами и упрёками, команда Сергея молчит, подчинённые Виктора Павловича смотрят в стол. В конце заказчик встаёт и говорит, что передаст вопрос юристам. Дома Сергей снова и снова прокручивает разговор. По фактам он прав: даты у него записаны. Но он понимает, что проиграл. Он потратил десять минут, чтобы доказать правоту, и потерял главное: возможность спокойно решить, что делать дальше. К этой сцене мы вернёмся в конце главы. А пока зададим вопрос: что именно происходит с человеком в такие минуты и можно ли научиться действовать иначе?

Что происходит с телом и мышлением

Когда мы слышим обвинение, угрозу или резкий отказ, организм реагирует так, как реагировал бы на опасность: вырабатываются гормоны стресса, учащаются пульс и дыхание, напрягаются мышцы, кровь приливает к лицу. Эта система досталась нам от предков, перед которыми стоял выбор между борьбой и бегством. Для переговорного стола она подходит плохо: нам нужно думать, а не драться и не убегать, но тело об этом не знает.

Хуже всего то, что стресс меняет и мышление. При сильном возбуждении внимание сужается: мы хуже слышим собеседника, хуже считаем, хуже видим варианты и цепляемся за самый простой ответ, как правило, резкий или поспешный. Исследования показывают, как это сказывается на результате. Американские психологи Элисон Вуд Брукс и Морис Швейцер в опытах с переговорами вызывали у одних участников тревогу, а у других нет. Тревожные участники ожидали худших результатов, делали более низкие первые предложения, быстрее отвечали на чужие и раньше выходили из переговоров, а в итоге получали меньше. Заметьте, что они не были менее способными. Они просто находились в состоянии, в котором способности работают хуже.

Из этого не следует, что эмоции нужно изгонять. Они дают информацию: что-то для нас важно, что-то задето. Но между эмоцией и ответом должна быть щель, в которой мы успеваем подумать. Всё, о чём говорит эта глава, помогает создать такую щель.

Тревога перед разговором

Стресс начинается не только в момент нападения, но и до встречи: накануне трудных переговоров многие плохо спят и мысленно проигрывают худшее. Брукс и Швейцер заметили важную вещь: вред от тревоги заметно слабее у тех, кто уверен в своих силах. Уверенность не появляется из воздуха. Её дают подготовка, о которой шла речь в третьей главе, запасной вариант и знание своего предела. Человек, которому есть куда отступить и который знает, на что согласен, меньше боится услышать «нет».

Есть и простой приём переосмысления. Сердцебиение, потные ладони и сжатый желудок одинаково бывают и при страхе, и при возбуждении перед важным делом. Брукс предлагает называть это состояние не тревогой, а волнением: сказать себе «я взволнован, мне это важно». В её опытах такая установка помогала людям справляться с трудными выступлениями лучше, чем попытки убедить себя, что они спокойны. Тело при этом не обманывается: меняется смысл, который мы ему приписываем.

Пауза, дыхание и название чувства

Самая простая и самая недооценённая техника — пауза. Если ответить на резкую реплику сразу, отвечает быстрая, автоматическая часть мышления. Несколько секунд молчания дают шанс вмешаться медленной, которая взвешивает и выбирает. Пять секунд тишины кажутся в разговоре вечностью, но собеседник обычно воспринимает их как внимание и серьёзность, а не как растерянность.

Паузу полезно соединить с дыханием: медленный вдох и более долгий выдох помогают телу успокоиться. Это не волшебство, а обычная физиология: когда дыхание замедляется, снижается и общее возбуждение. Третий приём — назвать про себя, что вы чувствуете: «я злюсь», «меня задело», «я испугался». Исследования Мэтью Либермана и его коллег, использовавших изображения работы мозга, показали, что когда человек называет переживаемую эмоцию словами, ответ мозга на эмоциональное раздражение ослабевает. Это не подавление чувства, а почти противоположное: вы признаёте его и тем самым перестаёте быть его пленником.

Из этих приёмов складывается то, что мы будем называть протоколом пяти секунд: остановиться, выдохнуть, назвать чувство, вспомнить цель, задать вопрос или произнести нейтральную фразу. Свой вариант вы составите в упражнении в конце главы.

Балкон: взгляд со стороны

Уильям Юри предлагает ещё один приём, которому дал яркое название: подняться на балкон. Представьте, что вы стоите на балконе над залом, где идёт разговор, и смотрите на себя, собеседника и обстановку издалека. С балкона видно то, чего не видно из гущи спора: что происходит на самом деле, чего хотят обе стороны, куда идёт разговор и чем он закончится, если продолжать так же. Оттуда проще принять решение, а не отреагировать.

Подняться на балкон можно мысленно, как в пятисекундной паузе, а можно и буквально: попросить перерыв. «Мне нужно несколько минут, чтобы обдумать сказанное. Давайте вернёмся через четверть часа» — совершенно нормальная фраза, за которой нет слабости. Перерыв особенно полезен, когда эмоции на пределе, когда прозвучало неожиданное или когда вас просят принять решение на месте. Юри советует не принимать важных решений на пике эмоций и не отвечать нападением на нападение, даже если очень хочется. Вопросы с балкона такие: что происходит на самом деле, чего хочет другая сторона, чего хочу я и как сделать так, чтобы разговор шёл к этому?

Пять потребностей, которые задевают эмоции

Почему одни слова задевают нас сильнее других? Дэниел Шапиро, работавший с Роджером Фишером в Гарвардском проекте по переговорам, предложил простое объяснение: в любом разговоре мы стремимся удовлетворить не только деловые интересы, но и пять базовых человеческих потребностей. Когда одну из них задевают, эмоции вспыхивают. Когда удовлетворяют, напряжение спадает.

Первая потребность — признание: нас должны слышать, понимать и ценить то, что мы делаем. Вторая — принадлежность: нам важно чувствовать себя заодно, а не по разные стороны баррикад. Третья — самостоятельность: мы хотим сами принимать решения, и нам не нравится, когда на нас давят. Четвёртая — статус: мы хотим, чтобы нашу компетентность и положение уважали, особенно при посторонних. Пятая — роль: мы хотим, чтобы наше место в деле было осмысленным и достойным, а не формальным.

Посмотрим на сцену Сергея. Фраза «я не понимаю, за что мы вам платим» задела сразу три потребности. Признание: команда работала вечерами, а её труд не заметили. Статус: слова прозвучали при подчинённых. Самостоятельность: Сергея поставили в положение того, кто оправдывается. Но и у Виктора Павловича были свои уязвимые места: перед советом директоров ему предстояло отвечать за сроки, его статус и роль оказались под угрозой, и резкость стала способом защитить себя. Ни один из них не хотел ссоры. Оба защищали то, что считали уязвимым.

Отсюда два практических применения. Первое — самонаблюдение: когда вас задело, спросите себя, какая именно потребность пострадала. Часто сам этот вопрос охлаждает. Второе — внимание к другому: если вы удовлетворите потребность собеседника, не отказываясь от своих интересов, напряжение снизится. Фраза «я понимаю, что для вас сроки критичны перед советом директоров» ничего не стоит, но признаёт и статус, и роль.

Провокация и отказ: не принимать на свой счёт

Бывают разговоры, в которых собеседник нарочно или невольно пытается вывести нас из равновесия: язвит, перебивает, обвиняет, повышает голос. В таких случаях полезно различать форму и содержание. Форма — тон, колкость, нажим. Содержание — то, о чём на самом деле идёт речь. Если ответить на форму, разговор скатывается в перебранку. Если на содержание, можно вернуться к делу.

Практически это значит: не отвечать тем же, не оправдываться и не контратаковать. Можно спокойно назвать то, что вы слышите: «Похоже, вас беспокоит срок». Можно задать вопрос: «Что именно вы хотели бы изменить?» Можно вернуться к цели: «Давайте посмотрим, как нам вместе уложиться». Если приёмы повторяются, а тон не меняется, можно спокойно обозначить границу: «Я готов продолжать, когда мы оба сможем говорить без упрёков». О давлении и манипуляциях мы подробнее поговорим в пятнадцатой главе.

То же относится и к отказу. Во второй главе мы видели, что «нет» редко означает «нет вообще» и ещё реже — «вы плохи». Отказ — это реакция на предложение, условия, момент, прошлый опыт. Если принять его на свой счёт, мы начинаем защищаться и перестаём слушать. Полезно напомнить себе: возражение — это сведения о собеседнике, а не оценка меня.

Когда горячится собеседник

Бывает, что вам нужно успокоить не себя, а другого: он раздражён, говорит громко и перебивает. Здесь работает тот же принцип, но с обратным знаком. Не перебивайте и не спорьте с эмоцией: гнев, которому дали высказаться, обычно слабеет сам. Сделайте паузу, дождитесь, пока человек выговорится, и признайте чувство, не соглашаясь с обвинением: «Понимаю, что вы сильно раздосадованы. Давайте разберёмся, что произошло». Затем перейдите от чувств к вопросам: что именно случилось, что для вас сейчас важнее всего, чего вы ждёте от меня. Человек, которого услышали, часто успокаивается быстрее, чем тот, кого убеждают успокоиться. Об умении слушать так, чтобы человека действительно слышали, мы подробно поговорим в шестой главе.