ПЕРЕГОВОРЫ И РАБОТА С ВОЗРАЖЕНИЯМИ

Глава вторая. Психология «нет»: откуда берутся возражения

Олег приходит на встречу с Мариной, специалистом по закупкам крупной компании, хорошо подготовленным. Он принёс расчёты, отзывы клиентов и аккуратно подготовленную презентацию. Марина слушает внимательно, кивает, один раз даже улыбается удачной шутке. Когда Олег заканчивает, она говорит: «Спасибо, интересно. Но, к сожалению, нам это не подходит».

Олег не сдаётся. Он возвращается на слайд с расчётом экономии и объясняет, что разница с текущим поставщиком составит заметную сумму за год. Марина отвечает, что цифры понятны, но решение пока принимать рано. Олег приводит ещё один довод: у него есть пример компании, где всё заработало за месяц. Марина вежливо замечает, что ситуации разные. Чем больше доводов приводит Олег, тем короче и холоднее становятся её ответы. К концу встречи оба измотаны, а Олег выходит из кабинета с ощущением, что провёл безупречную презентацию и всё равно проиграл.

Он не знает главного: на самом деле вопрос давно не в расчётах. Год назад прежний поставщик Марины сорвал сроки, и ей пришлось объясняться перед руководством. Она до сих пор помнит этот разговор. Отказываясь от нового предложения, она защищает не компанию и не бюджет. Она защищает себя.

Эта глава о том, что происходит внутри человека, когда он говорит «нет», и почему возражение редко означает то, что в нём сказано.

«Нет» — самый безопасный ответ

Прежде всего необходимо понять простую асимметрию, лежащую в основе большинства отказов. Когда человек говорит «да», он берёт на себя ответственность: за деньги, за последствия, за возможную ошибку. Когда говорит «нет», ничего не меняется, а значит, и отвечать не за что. Поэтому в условиях неопределённости отказ оказывается для человека самым безопасным выбором, даже если рационально соглашаться было бы выгоднее.

Особенно ярко это проявляется в организациях. Сотрудника, отказавшегося от сомнительного проекта, редко упрекают, если проект впоследствии оказался успешным: никто не знает, что именно упущено. А сотрудника, одобрившего проект, который не оправдался, запомнят надолго. Не случайно в крупных компаниях популярна неформальная мудрость: за отказ ещё никого не наказывали. Из этого следует вывод, меняющий взгляд на возражения: чаще всего человек сопротивляется не вашему предложению, а необходимости брать на себя риск.

Избегание потерь

Второй механизм, объясняющий, почему мы так часто слышим «нет», подробно описали психологи Даниэль Канеман и Амос Тверски в рамках теории перспектив. Одно из её главных открытий состоит в том, что люди болезненнее переживают потери, чем радуются равным по размеру приобретениям. По распространённым оценкам, потеря воспринимается примерно вдвое сильнее, чем приобретение той же величины. Точный коэффициент в разных исследованиях разный, но направление повторяется. Это явление называют неприятием потерь.

Для переговоров следствия весьма значительны. Предлагая что-то новое, мы обычно говорим о приобретениях: выгоде, экономии, возможностях. А человек, слушающий нас, одновременно подсчитывает потери: деньги, которые придётся потратить, время на переход, привычный порядок вещей, который придётся изменить, репутацию, которая окажется под угрозой, если что-то пойдёт не так. Потери ощущаются острее, и они обычно перевешивают. Покупатель, прикидывающий смену поставщика, видит не только возможную экономию, но и неудобства: придётся перестраивать процессы, обучать людей, налаживать новые отношения. Все эти потери наступают сразу, тогда как выгода придёт нескоро и не наверняка.

К этому добавляется ещё одно, тесно связанное явление: предпочтение сложившегося положения вещей. Исследователи Уильям Самуэльсон и Ричард Зекхаузер показали, что люди склонны выбирать вариант, который уже есть, просто потому, что он есть, даже когда альтернативы объективно лучше. Изменение требует усилий, а привычное не требует ничего. Поэтому, когда мы предлагаем собеседнику перейти от привычного к новому, нам противостоит не только вопрос цены, но и вся сила инерции.

Сопротивление давлению

Третий механизм — пожалуй, самый важный для всех, кто работает с возражениями, — открыл психолог Джек Брем. Он назвал его психологическим сопротивлением. Суть проста: когда человек чувствует, что его свободу выбора ограничивают, у него возникает сильное желание её восстановить. А самый быстрый способ это сделать — поступить вопреки тому, чего от него ждут.

Именно поэтому давление так часто даёт обратный результат. Фраза «вы обязаны решить сегодня» не приближает решение, а превращает его в вопрос свободы: человеку хочется отказаться уже затем, чтобы показать, что решает он сам. Родители подростков знают это прекрасно: чем настойчивее запрет, тем привлекательнее запретное.

Не обязательно давить грубо. Сопротивление включается и тогда, когда мы слишком настойчиво доказываем свою правоту. Каждый новый довод, приведённый в ответ на «нет», воспринимается собеседником как попытка переубедить его, а значит, как угроза свободе. Именно поэтому Олег из начала главы, чем больше приводил аргументов, тем твёрже слышал отказ.

Обратное тоже верно, и исследования это подтверждают. В экспериментах французских психологов Николя Гегена и Александра Паскуаля просьбы с добавлением короткой фразы «но вы вправе отказаться» оказывались успешнее таких же просьб без неё. Человек, которому напомнили о свободе выбора, перестаёт обороняться и чаще соглашается. Обзор исследований две тысячи тринадцатого года подтвердил этот эффект, хотя более поздняя проверка поставила под сомнение его размер: в самых строгих работах он оказался слабым или исчез. Поэтому относиться к такой фразе стоит не как к волшебной формуле, а как к вежливому и безопасному способу вернуть собеседнику ощущение свободы, а значит, снизить сопротивление.

Четыре скрытые причины возражения

Если эти три механизма — безопасность отказа, избегание потерь и сопротивление давлению — действуют почти на всех, то за конкретным возражением обычно стоит одна или несколько частных причин. Полезно уметь распознавать четыре самые частые.

Первая — страх. Человек боится ошибиться, потерять деньги, показаться некомпетентным, оказаться виноватым перед руководством или близкими. Страх редко произносится вслух, потому что признаться в нём трудно, и чаще принимает форму рациональных на вид доводов: «слишком дорого», «слишком рискованно», «ещё не время».

Если страх кажется преувеличенным, стоит помнить, что у человека на другой стороне стола ставки могут быть совсем иными, чем у нас: мы рискуем потерять сделку, а он — репутацию, спокойствие или место.

Вторая — нехватка информации. Человек не до конца понимает предложение, не видит, как оно решает его задачу, или не уверен в качестве. Возражение в таком случае — скрытый вопрос: «Объясните мне ещё раз, но иначе».

Третья — нехватка полномочий. Тот, с кем вы разговариваете, не принимает решения самостоятельно. Ему нужно согласовать, посоветоваться, получить одобрение. Отказываясь, он нередко не выражает собственную позицию, а перестраховывается, не желая выглядеть человеком, превысившим полномочия. Типичный случай: менеджер по закупкам на встрече говорит, что предложение его заинтересовало, а потом оказывается, что договоры подписывает другой человек, с которым вы ни разу не разговаривали. Всё это время вы убеждали того, кто не мог сказать «да».

Четвёртая — прошлый плохой опыт. Как в истории с Мариной, прежняя неудача оставляет след, и теперь любое похожее предложение вызывает настороженность. Возражение в этом случае адресовано не вам, а тому, кто когда-то подвёл. Вы просто оказались в похожей ситуации.

Конечно, причин может быть и больше: нехватка времени, внутреннее несогласие с условиями, желание проверить, насколько вы твёрдо держитесь позиции, или нежелание выглядеть человеком, которого «продавили». Но четыре перечисленные встречаются чаще всего, и именно они чаще всего прячутся за словами «дорого», «подумаю» и «не сейчас».

Пять значений слова «нет»

Из всего сказанного вытекает важное практическое наблюдение: слово «нет» редко означает «нет вообще». Чаще всего оно означает что-то более конкретное, и задача переговорщика состоит в том, чтобы выяснить, что именно.

«Нет» может означать «не сейчас»: потребность есть, но время неподходящее. Может означать «не так»: идея нравится, но условия не устраивают. Может означать «не вам»: человек готов, но не у вас, потому что доверяет другому. Может означать «не я решаю»: собеседник хотел бы согласиться, но у него нет полномочий. И, наконец, может означать «не знаю»: человек не может ответить ни да, ни нет, потому что у него недостаточно информации или уверенности.

Каждый из этих отказов требует разной реакции. На «не сейчас» помогает разговор о сроках и конкретном следующем шаге. На «не так» — обсуждение условий. На «не вам» — вопрос о том, чему доверяет собеседник и чего ему не хватает. На «не я решаю» — вовлечение того, кто решает. На «не знаю» — информация и время. Но чтобы выбрать верную реакцию, сначала нужно понять, какое именно «нет» вы услышали.

Сохранение лица

Есть ещё одна сила, которая удерживает человека на сказанном «нет», и она не имеет отношения к самому предложению: нежелание менять мнение на глазах у других. Психологи давно заметили, что после заявления вслух человек стремится вести себя в согласии с ним. Исследователь Роберт Чалдини называет это стремлением к последовательности: сказав «нет», мы чувствуем внутреннее давление не противоречить себе, потому что противоречие выглядит слабостью. Чем резче и публичнее отказ, тем труднее от него отступить.

Отсюда практическое правило: старайтесь не загонять собеседника в угол, где ему придётся произнести жёсткий отказ при свидетелях или в категоричной форме, и оставляйте ему путь для отступления без потери лица. Уильям Юри называет это постройкой золотого моста: человек должен иметь возможность перейти от «нет» к «да», не чувствуя, что проиграл или уступил. Золотой мост может быть очень простым: «Раньше этого могло не быть, но условия изменились», «Вы тогда исходили из других данных, а сейчас картина другая», «Давайте посмотрим на это как на пробный вариант». Каждая из этих фраз позволяет собеседнику изменить решение, не признавая ошибки. Именно такие мосты превращают упрямый отказ в рабочее обсуждение.

Типичные ошибки

Понимание психологии отказа позволяет назвать ошибки, которые чаще всего совершают в ответ на возражения.

Первая ошибка — принять возражение на свой счёт. Когда мы воспринимаем отказ как оценку нашей работы или личности, мы начинаем защищаться, а защищающийся человек плохо слушает.

Вторая ошибка — ответить на слова, а не на смысл. Услышав «дорого», мы сразу говорим о цене, хотя за этим словом может стоять страх, нехватка информации или необходимость согласовать решение. Ответ на слова решает не ту проблему.

Третья ошибка — сразу приводить аргументы. Как мы видели, доводы в ответ на «нет» нередко усиливают сопротивление, а не снижают его.

Четвёртая ошибка — давить. Любое давление включает механизм, описанный Бремом, и ухудшает ситуацию.

Пятая ошибка — сдаваться при первом отказе. Если «нет» чаще всего означает «не сейчас», «не так» или «не знаю», то отказаться от разговора на этом месте значит упустить момент, когда настоящий разговор мог бы начаться.

Пары реплик: слабая и сильная

Слабая реплика: «Но ведь вы сами видели расчёт, он же очевиден!» Сильная: «Расскажите, что в расчёте вызывает у вас сомнения?»

Слабая реплика: «Предложение действует только до пятницы». Сильная: «Решение, конечно, за вами. Давайте обсудим, какая информация вам нужна, чтобы принять его спокойно».

Слабая реплика: «Не понимаю, почему вы отказываетесь, всё же очевидно». Сильная: «Похоже, что-то вас смущает. Что бы вы хотели узнать или изменить?»

Слабая реплика: «Но вы же раньше говорили, что это вам не подходит». Сильная: «Раньше условия были другими. Давайте посмотрим, как это выглядит сейчас».

В сильных репликах нет ни давления, ни спора, ни обиды. Они возвращают собеседнику ощущение свободы и открывают дверь для разговора о реальной причине.

Наблюдение: утро вечера мудренее

Русская пословица «Утро вечера мудренее» хранит наблюдение, которому обычно уделяют недостаточно внимания в переговорах: человеку нужно время. Первая реакция на неожиданное предложение чаще всего эмоциональна и защитна. Она вызвана неопределённостью, страхом потери и ощущением, что нужно решать немедленно. Через несколько часов или дней, когда эмоции улеглись и мозг успел переработать информацию, то же предложение нередко выглядит совсем иначе. Не зря многие люди говорят, что ночью приходят удачные решения: сон помогает упорядочить впечатления и вернуться к вопросу с ясной головой.

Практический вывод из этого прост: требование немедленного ответа почти всегда увеличивает вероятность отказа. Вынуждая человека решать на месте, мы лишаем его возможности проверить собственные сомнения, посоветоваться и вернуться к вопросу с ясной головой, а значит, оставляем ему единственный безопасный ответ — всё то же «нет». Вместо этого стоит дать время и, что очень важно, договориться о конкретном следующем шаге: «Давайте вернёмся к этому в четверг, и я отвечу на вопросы, которые у вас к тому времени возникнут». Об этом подробнее пойдёт речь в тринадцатой главе.

Практика: что на самом деле стоит за «нет»

Основное упражнение этой главы — составить для своей сферы карту возражений с гипотезами об их скрытых причинах. Оно займёт около часа.

Первый шаг. Выпишите десять возражений, которые вы слышите чаще всего в своей работе или в обычной жизни: «дорого», «подумаю», «не сейчас», «у нас уже есть», «надо посоветоваться» и другие.

Второй шаг. Для каждого возражения подберите две-три возможные скрытые причины, опираясь на четыре категории из этой главы: страх, нехватка информации, нехватка полномочий, прошлый плохой опыт.

Третий шаг. Для каждой гипотезы сформулируйте вопрос, который поможет её проверить. Не аргумент и не ответ, а именно вопрос.

Для каждого возражения в итоге должно получиться три записи: само возражение, одна-две возможные причины и один проверочный вопрос. Записывайте их подряд, одно возражение за другим.

Четвёртый шаг. В течение ближайшей недели задайте хотя бы по одному такому вопросу в реальных разговорах и записывайте, что вы услышали. Скорее всего, вы обнаружите, что настоящая причина отличается от той, которую вы предполагали.

Возвращение к сцене с Олегом

Теперь представим, как мог бы пройти разговор Олега и Марины, зная всё, что мы разобрали. Когда Марина говорит «нам это не подходит», Олег не возвращается к слайдам. Он делает паузу и спрашивает: «Что бы вам хотелось видеть иначе?» Марина, помолчав, признаётся, что год назад они попали в неприятную ситуацию с поставщиком, и теперь ей трудно доверять обещаниям. Олег не спорит и не оправдывается. Он говорит, что понимает осторожность, и предлагает начать с небольшой пробной партии с чёткими сроками и прозрачным контролем. Марина соглашается обсудить это. Расчёт экономии остался прежним, как и презентация. Изменилось только одно: Олег услышал не слово «нет», а то, что за ним стоит.

Итог главы

Слово «нет» — самый безопасный ответ в ситуации неопределённости, потому что отказ не требует брать ответственность. Оно подпитывается неприятием потерь, которое заставляет людей острее чувствовать то, что они потеряют, чем то, что приобретут, и предпочтением привычного положения вещей. Давление и излишняя настойчивость включают психологическое сопротивление, поэтому чем сильнее мы убеждаем, тем крепче собеседник держится за отказ.

За конкретным возражением чаще всего стоит страх, нехватка информации, нехватка полномочий или прошлый плохой опыт, а само слово «нет» редко означает «нет вообще»: чаще это «не сейчас», «не так», «не вам», «не я решаю» или «не знаю». Чтобы продвинуться, нужно сначала понять, какое именно «нет» вы услышали, а затем оставить собеседнику золотой мост — путь от отказа к согласию без потери лица. Следующая глава посвящена подготовке — тому, что можно и нужно сделать задолго до разговора, чтобы встретить любые возражения во всеоружии: выяснению интересов, поиску альтернатив и определению границ.

Глава третья. Подготовка: интересы, альтернативы и границы

Мария владеет небольшой типографией и три года мечтает о крупном заказчике. Когда сеть магазинов приглашает её на встречу, она едет с красиво сверстированным каталогом образцов и хорошим настроением. Закупщик Роман слушает полчаса, листает образцы и говорит: «Нам нужен годовой контракт на печать каталогов. Скидка пятнадцать процентов от вашего прайса, оплата через шестьдесят дней после поставки. Устраивает?» Мария на мгновение прикидывает: клиент крупный, имя громкое, такие не приходят каждый день. «Устраивает», — говорит она и пожимает руку.

Через месяц, когда приходят первые счета за бумагу и краску, она садится считать. При такой цене и такой отсрочке типография на этом заказе работает почти без прибыли, а за бумагу приходится платить раньше, чем придут деньги от сети. К тому же, согласившись на годовой объём, она отказалась от двух небольших заказов, которые приносили больше. Хуже всего другое: позже она случайно узнаёт, что прежний поставщик сети сорвал сезон, что у Романа почти не оставалось времени искать замену и что он был готов заплатить заметно больше. Мария не знала ни своего предела, ни своих альтернатив, ни положения собеседника. Она пришла на разговор, а нужно было прийти на переговоры.

К этой сцене мы вернёмся в конце главы. А пока скажем главное: почти всё, что случилось в кабинете Романа, было решено задолго до встречи, и именно поэтому исправить это за полчаса разговора было невозможно.

Переговоры выигрывают до встречи

Большинство людей считает подготовку к переговорам чем-то вроде репетиции речи: продумать, что скажу, подобрать доводы, захватить бумаги. Но исследователи, изучавшие, чем сильные переговорщики отличаются от обычных, пришли к другому выводу. Британский исследователь Нил Рэкхэм и его коллеги наблюдали за настоящими переговорами, а до и после встреч беседовали с их участниками. В работе, опубликованной в конце семидесятых годов, они сравнили тех, кого обе стороны считали сильными переговорщиками, с теми, кто справлялся средне.

Результат оказался неожиданным. Общее время, потраченное на планирование, у тех и других заметно не различалось. Различалось то, как оно использовалось. Сильные переговорщики рассматривали более широкий круг возможных вариантов, включая те, которые могла предложить другая сторона. Они уделяли более чем втрое больше внимания областям, в которых интересы сторон совпадают, а не только тем, где они сталкиваются. Они намечали для себя не одну точку, а диапазон: от лучшего исхода до минимально приемлемого. Они планировали каждый вопрос отдельно, а не в жёсткой последовательности. И после переговоров они чаще разбирали, что получилось, а что нет.

Отсюда важный вывод: подготовка — это не количество часов и не заученная речь, а способ думать. Она отвечает на четыре вопроса. Чего я хочу и чего могу добиться? Что я буду делать, если мы не договоримся? Чего хочет и чего боится другая сторона? Что мне нужно выяснить прямо в разговоре? Хорошо подготовленный человек приходит не с готовыми ответами, а с картой, на которой отмечены известные места и белые пятна. Мария пришла без карты и поэтому приняла первую же дорогу за единственную.

Наилучшая альтернатива: что вы сделаете, если не договоритесь

Самый важный вопрос подготовки звучит просто: что произойдёт, если мы не договоримся? Роджер Фишер и Уильям Юри назвали ответ на него наилучшей альтернативой обсуждаемому соглашению. Это не то, чего вы хотите, и не то, чем вы готовы пожертвовать. Это лучший из реальных вариантов, который останется у вас, если разговор закончится ничем: другой клиент, другой поставщик, другая работа, отказ от покупки и ожидание. Ваша сила за столом определяется не напором и не красноречием, а качеством этой альтернативы.

Причина проста: любое соглашение нужно сравнивать не с идеалом, а с тем, что у вас есть без него. Если у Марии есть два надёжных заказчика, готовых платить больше, то предложение Романа выгодно только в том случае, если оно лучше этих двух. Если у неё нет ничего, любое предложение выглядит спасением. Человек, не знающий своей альтернативы, не может понять, хорошее ему предлагают соглашение или плохое. В экспериментах с переговорами участники, которым была известна сильная альтернатива, обычно добивались лучших условий, чем те, у кого её не было.

Отсюда два практических вывода. Первый: альтернативу нужно не только узнать, но и улучшить заранее. Пока вы готовитесь к переговорам, поговорите с другими возможными заказчиками, получите второе предложение, подготовьте запасной вариант. Даже один дополнительный звонок меняет разговор: вы идёте за стол не потому, что вам некуда деваться, а потому, что решение вам интересно. Второй вывод: альтернатива должна быть настоящей. Фраза «у нас есть и другие варианты» без реального варианта за спиной быстро распознаётся и подрывает доверие, а доверию мы посвятим последнюю главу.

Но есть и вторая половина вопроса: какая альтернатива у собеседника? Что произойдёт у Романа, если он не договорится с Марией? Сколько времени займёт поиск другого поставщика, во что обойдётся срыв сроков, кому придётся объяснять задержку? Когда мы понимаем, что у собеседника мало времени или нет выбора, мы видим, на какие условия он может согласиться. Когда нам кажется, что у него множество вариантов, а их на самом деле нет, мы уступаем зря. Именно так поступила Мария: она считала крупную сеть всесильной, а сеть в тот момент почти не имела выбора. Важная оговорка: об альтернативе другой стороны мы чаще всего лишь догадываемся, поэтому её нужно проверять вопросами, а не принимать на веру.

Цель, желаемый результат и предел уступок

Вторая часть подготовки — определить, чего именно вы хотите. Полезно записать три позиции. Первая — амбициозная цель: лучший исход, на который можно разумно рассчитывать. Вторая — реалистичный результат: тот, с которым вы были бы довольны. Третья — предел уступок: самое плохое соглашение, на которое вы ещё согласны; хуже него вы встаёте и уходите. Этот предел вытекает из вашей альтернативы: если другой вариант лучше предложенного, соглашаться нет смысла.

Каждая из трёх точек делает свою работу. Амбициозная цель задаёт планку: исследования целеполагания показывают, что конкретная и трудная цель, как правило, даёт результат лучше, чем расплывчатое «получить сколько получится». Реалистичный результат помогает не сорваться в крайности. Предел защищает от решения, принятого в минуту усталости или азарта, о котором потом жалеешь, как Мария. Записывать пределы нужно заранее и на бумаге, потому что в разговоре давление, неловкость и желание «закрыть вопрос» двигают границу незаметно для нас самих.

Исследователь Говард Райфа предложил наглядную картину. Представьте шкалу цены. У продавца есть нижний предел, ниже которого он не продаст. У покупателя есть верхний предел, выше которого он не купит. Если нижний предел продавца ниже верхнего предела покупателя, между ними лежит зона возможного соглашения: любая цена внутри неё лучше для обоих, чем отсутствие сделки. Если нижний предел продавца выше, зоны нет, и сделка невозможна, как бы красиво ни говорили стороны. Хитрость в том, что пределы обычно никто не раскрывает: каждый видит только свою половину шкалы. Поэтому переговоры во многом служат способом выяснить, есть ли зона и где она проходит. И поэтому так важно точно знать свою половину: кто не знает собственного предела, тот не отличит хорошее предложение от плохого.

Помните и о том, что в переговорах редко решается один вопрос. Цена, срок, объём, порядок оплаты, гарантии, право вносить изменения: у каждого условия своя ценность для каждой стороны. Подготовка должна включать список всех вопросов, которые могут оказаться на столе, и для каждого собственный диапазон. Именно разная ценность одних и тех же условий для сторон создаёт возможность для решений, выгодных обоим, и об этом пойдёт речь в девятой главе.

Что нужно выяснить о собеседнике

Третья часть подготовки — информация. Её удобно разделить на три группы: что я знаю, что я предполагаю и что нужно выяснить. Самая частая ошибка — смешивать первое и второе: предположение, высказанное слишком уверенно, начинает работать как факт.