ПЕРЕГОВОРЫ И РАБОТА С ВОЗРАЖЕНИЯМИ

Михаил Чернета

ПЕРЕГОВОРЫ И РАБОТА С ВОЗРАЖЕНИЯМИ

Введение. «Нет» — это ещё не конец разговора

Представьте один и тот же разговор, прошедший двумя разными путями.

Менеджер по продажам Григорий приезжает к клиенту с коммерческим предложением на поставку оборудования. Они беседуют около получаса, клиент кивает, задаёт вопросы, и всё идёт к подписанию, пока клиент не произносит фразу, от которой у Григория на мгновение холодеет внутри: «Знаете, это дороже, чем мы рассчитывали».

Первый вариант. Григорий, не успев понять, что он чувствует, слышит собственный голос: «Я могу сделать скидку десять процентов». Клиент оживляется, говорит, что это уже интереснее, но ему нужно подумать и посоветоваться. Григорий уходит с ощущением, что почти получилось. Через неделю клиент перестаёт отвечать на звонки, а ещё через неделю выясняется, что договор подписан с другой компанией. Скидка не помогла, потому что цена, как станет ясно позже, вообще не была настоящей причиной сомнения.

Второй вариант. Григорий слышит ту же самую фразу, но делает короткую паузу и спрашивает: «Дороже — по сравнению с чем?» Клиент задумывается и отвечает, что другой поставщик назвал цену ниже. Григорий уточняет: «А в ту цену входят доставка и пуско-наладка?» Оказывается, нет. Оказывается также, что клиент больше всего боится скрытых расходов, а директор ограничил бюджет определённой суммой, превысить которую нельзя. Теперь у разговора появилась настоящая тема: не «дорого», а «как уложиться в бюджет и не получить неожиданных платежей». Через несколько минут стороны обсуждают поставку в два этапа и фиксированную стоимость пуско-наладки. Сделка заключена без единой уступки в цене.

Слова клиента в обоих случаях были одними и теми же. Различалась только реакция на них. Эта книга — о том, как научиться второй реакции: не защищаться, не спорить и не торопиться уступать, а выяснять, что стоит за возражением, и вести разговор туда, где стороны действительно могут договориться.

Три инстинктивные реакции на «нет»

Слово «нет» запускает в человеке древний механизм защиты. Когда собеседник возражает, нам хочется сделать что-то быстро, и, как правило, мы выбираем одну из трёх реакций.

Первая реакция — спор. Мы начинаем доказывать, что собеседник неправ: приводим аргументы, повышаем голос, перебиваем. Каждый новый довод, произнесённый в ответ на возражение, заставляет человека крепче держаться за собственную позицию, потому что никто не любит чувствовать, что его убеждают против воли.

Вторая реакция — уступка. Мы торопимся сдать позицию, чтобы снять напряжение: снижаем цену, сокращаем условия, соглашаемся на невыгодный срок. Уступка кажется выходом из неловкого момента, но она учит собеседника простому правилу: стоит возразить, и условия станут мягче. Кроме того, как показывает пример Игоря, уступка по неверному вопросу не решает настоящей проблемы.

Третья реакция — давление. Мы пытаемся ускорить решение: напоминаем об ограниченном сроке акции, намекаем, что предложение скоро исчезнет, обращаемся к чувству вины или страха упустить выгоду. Давление иногда срабатывает, но платой за него становится доверие, а вместе с ним и всё, что могло бы последовать за первой сделкой.

Все три реакции объединяет одно: они направлены не на понимание собеседника, а на снятие собственного дискомфорта. Именно поэтому они так привлекательны и так часто проигрывают.

Мифы о переговорах

Прежде чем двигаться дальше, полезно расстаться с несколькими распространёнными убеждениями, которые мешают договариваться.

Миф первый: переговоры нужно выиграть любой ценой. В реальной жизни почти каждый разговор о цене, сроках или условиях — часть более длинной истории отношений. Выигрыш, за которым следует обида, оборачивается проигрышем в следующий раз: клиент не вернётся, партнёр найдёт способ отыграться, сотрудник уйдёт к конкуренту. Об этом пойдёт речь в последней главе книги.

Миф второй: побеждает самый убедительный и красноречивый. Исследования переговорщиков показывают, что опытные участники слушают больше, чем говорят, и задают больше вопросов, чем новички. Красноречие полезно, но решает не оно, а понимание того, чего на самом деле хочет и чего боится другая сторона.

Миф третий: торг — это неприлично или недостойно. Народная мудрость, наоборот, давно знает: договариваться естественно, а уговор, как говорят, дороже денег. Неприлично не торговаться, а обманывать. Честный, уважительный торг — одна из древнейших форм человеческого общения.

Миф четвёртый: возражение означает отказ. Чаще всего возражение — вопрос, замаскированный под утверждение. «Дорого» может означать «я не уверен, что оно того стоит», «мне нужны аргументы для начальника» или «я хочу проверить, насколько вы готовы двигаться». Возражающий человек обычно всё ещё в разговоре. Тот, кому совсем неинтересно, как правило, просто вежливо прощается.

Что вы получите на страницах этой книги

Книга построена из четырёх частей, которые ведут от общего понимания к конкретной технике и затем к самым трудным ситуациям.

Первая часть, главы с первой по четвёртую, закладывает фундамент. В ней разбирается, что такое переговоры и чем они отличаются от торга, откуда берутся возражения на уровне психологии, как подготовиться к разговору так, чтобы половина работы была уже сделана до встречи, и как сохранять самообладание, когда напряжение растёт.

Вторая часть, главы с пятой по девятую, посвящена технике самих переговоров: как начинать разговор, как слушать, чтобы собеседник чувствовал себя услышанным, как задавать вопросы, которые двигают беседу вперёд, как называть цену и делать уступки и как искать решения, выгодные обеим сторонам.

Третья часть, главы с десятой по четырнадцатую, целиком отведена работе с возражениями. Она начинается с анатомии возражения, продолжается универсальной системой ответа и затем разбирает самые частые возражения по отдельности: «дорого», «подумаю», «не сейчас», «надо посоветоваться», «а вдруг не сработает» и «у конкурента лучше».

Четвёртая часть, главы с пятнадцатой по семнадцатую, обращается к сложным случаям: давлению, блефу и манипуляциям, трудным собеседникам и эмоциональным разговорам, а также к тому, как закреплять договорённости и сохранять отношения после сделки.

Каждая глава построена одинаково: сначала живая сцена, затем главная идея, объяснение того, как это работает и что говорят исследования, типичные ошибки и примеры реплик, сравнивающих слабый и сильный ответы, и, наконец, практика, которую можно выполнить в течение одного дня. Подобные пары реплик, звучащие и «как не надо», и «как надо», помогают быстрее всего заметить собственную привычку и заменить её другой.

Для кого эта книга

Эта книга адресована тем, кто по долгу службы ведёт переговоры: менеджерам по продажам, руководителям отделов, предпринимателям, специалистам по закупкам, юристам и консультантам. Но не меньше она пригодится тем, кто договаривается о зарплате, о сроках проекта, об условиях аренды, о покупке автомобиля или о разделе домашних обязанностей. Принципы, лежащие в основе разговора о миллионном контракте и разговора о том, кто в выходные поедет к родственникам, поразительно схожи.

Книга опирается на труды исследователей переговоров и психологов, таких как Роджер Фишер и Уильям Юри, Даниэль Канеман и Амос Тверски, Нил Рэкхэм, Крис Восс, а также на практику, наблюдения и народную мудрость. Конкретные имена и исследования называются там, где они помогают понять, почему тот или иной приём работает. Все выводы следует воспринимать как ориентир: каждая ситуация уникальна, и книга не обещает универсальных заклинаний, способных сработать всегда и на любого собеседника.

Честная оговорка о границах

Прежде чем начать, необходимо сказать прямо: эта книга не учит манипулировать. Приёмы, которые обманывают, запугивают или используют слабости собеседника, могут принести краткосрочную выгоду, но ломают доверие, а доверие остаётся главным капиталом любого, кто договаривается не один раз в жизни. Именно поэтому в книге отдельная глава посвящена распознаванию давления и манипуляций: чтобы вы могли защитить себя, а не воспользоваться чужой слабостью.

Не стоит также ожидать, что чтение само по себе изменит ваши привычки. Переговорные навыки, как и любые другие, формируются практикой: сначала неловкой, затем всё более естественной. Поэтому каждая глава завершается упражнением, а в конце введения хочется предложить самое простое из них прямо сейчас.

Первое упражнение

В течение ближайшей недели в любом разговоре, где вы услышите возражение — на работе, дома, в магазине, — попробуйте не отвечать сразу. Сделайте паузу в одну-две секунды и задайте один уточняющий вопрос: «Что именно вас смущает?», «Расскажите подробнее» или «Дороже — по сравнению с чем?». Не нужно сразу применять всё, что вы прочитаете дальше. Достаточно один раз заметить, что произойдёт с разговором, когда на «нет» отвечаешь не спором, не уступкой и не нажимом, а интересом.

«Нет» — это ещё не конец разговора. Часто это его настоящее начало.

Часть первая. Фундамент

О том, что такое переговоры, откуда берутся возражения, как подготовиться и сохранить самообладание.

Глава первая. Что такое переговоры и почему большинство ведёт их неправильно

Анна руководит небольшой командой разработчиков и в пятницу вечером, когда в офисе уже почти никого нет, к ней заходит Дмитрий, один из самых сильных её сотрудников. Он закрывает за собой дверь, садится и без предисловий говорит, что хочет прибавку к зарплате в двадцать процентов. Анна отвечает, что бюджет на этот год уже утверждён и о прибавке такого размера не может быть и речи. Дмитрий напоминает, что в прошлом квартале он вытянул срочный проект, и повторяет сумму. Анна повторяет, что бюджет утверждён. Через десять минут оба говорят одно и то же всё громче, а разговор, начавшийся как деловая беседа, превращается в молчаливое противостояние. Дмитрий встаёт и бросает: «Тогда мне придётся подумать, стоит ли здесь оставаться». Анна остаётся в кабинете одна, с ощущением, что потеряла лучшего человека, хотя ни она, ни он на самом деле этого не хотели.

К этой сцене мы вернёмся в конце главы. А пока зададим вопрос, из которого вырастает вся книга: что именно пошло не так? Люди были умны, доброжелательны и заинтересованы в одном и том же результате. Но разговор закончился тупиком. Причина кроется не в недостатке характера или красноречия, а в том, как большинство из нас вообще понимает слово «переговоры».

Переговоры повсюду

Слово «переговоры» вызывает у многих образ строгого стола, дипломатов и толстых папок с документами. На самом деле мы договариваемся каждый день, чаще всего не называя это переговорами. Мы договариваемся с продавцом о цене и с заказчиком о сроках. Мы обсуждаем с руководителем зарплату и график, с поставщиком — условия оплаты, с арендодателем — размер аренды. Дома мы договариваемся о том, кто занимается детьми в субботу, куда ехать в отпуск и во сколько ребёнку ложиться спать.

Всё это объединяет одно: стороны хотят чего-то разного или хотят одного и того же по-разному, и результат зависит от обеих сторон сразу. Ни один из участников не может добиться желаемого в одиночку, не договорившись с другим. Это и есть переговоры: разговор, в котором люди с разными интересами пытаются прийти к решению, устраивающему всех, кто в нём участвует. Определение простое, но важное, потому что оно сразу показывает: переговоры — это не только дело профессионалов, а один из самых распространённых навыков повседневной жизни, который при этом мало кто когда-либо изучал.

Чем переговоры не являются

Полезно сразу отделить переговоры от трёх соседних явлений, с которыми их обычно путают.

Переговоры — не спор. В споре каждый стремится доказать собственную правоту, и победа одного означает поражение другого. В переговорах цель иная: не выяснить, кто прав, а найти решение, с которым обе стороны смогут жить. Можно выиграть спор и проиграть сделку, а можно уступить в споре о частностях и получить именно то, что нужно.

Переговоры — не торг в узком смысле этого слова. Торг — это перебрасывание цифрами: я прошу много, ты предлагаешь мало, мы постепенно двигаемся навстречу друг другу и в итоге делим разницу пополам. Торг — лишь одна из частей переговоров и далеко не всегда самая важная. Чаще всего главное решается до разговора о цифрах, когда стороны выясняют, чего на самом деле хотят.

Переговоры — не борьба за победу. Когда стороны воспринимают друг друга как противников, они начинают скрывать информацию, блефовать и защищаться, а это почти всегда ухудшает результат для обоих. Если после переговоров другая сторона чувствует себя обманутой или униженной, она найдёт способ вернуть долг: не выполнит договорённость, расторгнет отношения или в следующий раз станет вести себя ещё жёстче.

Позиция и интерес

Главное понятие, без которого дальнейший разговор не имеет смысла, — различие между позицией и интересом. Позиция — это то, что человек заявляет вслух: «Мне нужна скидка двадцать процентов», «Я хочу прибавку», «Мы поедем на море». Интерес — это то, зачем ему это нужно: уложиться в бюджет, обеспечить семью, отдохнуть без суеты.

Позиция — вершина айсберга, видимая всем. Интерес — подводная часть, которая определяет, как айсберг ведёт себя на самом деле. Когда стороны спорят о позициях, они упираются друг в друга, потому что позиции обычно несовместимы: одна сторона хочет высокую цену, другая низкую, и середина кажется единственным выходом. Когда же стороны говорят об интересах, неожиданно выясняется, что их можно удовлетворить множеством способов, и некоторые из них вполне совместимы.

Классический пример приводят Роджер Фишер и Уильям Юри, исследователи Гарвардского проекта по переговорам, в книге, написанной на основе его работы. В конце семидесятых годов двадцатого века Египет и Израиль вели трудные переговоры о Синайском полуострове, который Израиль захватил во время предыдущей войны. Позиции выглядели несовместимыми: Египет требовал вернуть полуостров целиком, Израиль не соглашался отдать ни его части. Любое деление территории не удовлетворило бы никого. Выход нашёлся, когда стороны заговорили об интересах. Для Египта важнее всего был суверенитет, то есть возвращение территории под собственный флаг. Для Израиля — безопасность, то есть отсутствие египетских войск рядом с границей. Решение, учитывавшее оба интереса, оказалось простым: полуостров возвращается Египту, но значительная его часть остаётся демилитаризованной. Позиции не сблизились ни на шаг, а интересы получили удовлетворение.

Тот же принцип работает и в разговорах гораздо меньшего масштаба. Фраза «мне нужна скидка» — позиция. За ней может стоять интерес уложиться в квартальный бюджет, получить аргумент для начальника, проверить, насколько вы твёрдо держитесь цены, или получить уверенность, что условия справедливы. Каждый из этих интересов требует разного ответа, и скидка закрывает лишь некоторые из них. Продавец, отвечающий на позицию позицией, вынужден либо уступать, либо спорить. Продавец, понявший интерес, получает пространство для решений.

Две модели: «кто кого» и «как решить задачу»

Из различия между позицией и интересом вытекают две принципиально разные модели переговоров.

Первая модель — «кто кого». Она исходит из представления о фиксированном пироге: есть определённая сумма выгоды, и чем больше получит одна сторона, тем меньше достанется другой. В такой модели каждый разговор превращается в перетягивание каната, а поведение сводится к простому набору действий: просить много, давать мало, скрывать информацию и уступать как можно позже.

Вторая модель — «как решить задачу». Она исходит из того, что стороны вместе сталкиваются с проблемой и ищут решение, учитывающее интересы каждого. Здесь можно увеличить пирог, а не только делить его: найти обмены, при которых одна сторона отдаёт то, что ей мало стоит, но много значит для другой, и наоборот.

Исследователи переговоров называют склонность видеть любую ситуацию как фиксированный пирог одной из самых распространённых ошибок. Психологи Макс Базерман и Маргарет Нил описали её как предубеждение о фиксированном пироге: люди автоматически предполагают, что интересы сторон полностью противоположны, и из-за этого упускают решения, выгодные обоим. Исследования показывают, что даже опытные участники нередко проходят мимо таких решений, потому что не задают вопросов и не проверяют своё предположение.

Простой пример. Покупатель и поставщик спорят о цене партии товара. Если речь идёт только о цене, чем ниже она, тем лучше покупателю и хуже поставщику. Но если выяснить, что поставщику важно получать деньги быстро, а покупателю — не замораживать оборотные средства, найдётся другая сделка: меньшая цена при немедленной оплате. Пирог вырос, потому что стороны заговорили не о цифре, а о том, что для каждого из них действительно важно.

Подход принципиальных переговоров

Фишер и Юри свели современный взгляд на переговоры к четырём простым принципам, которые стали основой множества последующих исследований и практических методик.

Первый принцип: отделяйте людей от проблемы. Собеседник — не противник, а партнёр по решению задачи. Эмоции, обиды и самолюбие участников — реальные факторы переговоров, но их нужно отделять от самого предмета обсуждения. Мы можем жёстко отстаивать интерес и при этом уважительно относиться к человеку, который сидит напротив. Об этом подробно пойдёт речь в четвёртой главе.

Второй принцип: сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях. Именно этому посвящена значительная часть данной главы и подготовка, которую мы разберём в третьей главе.

Третий принцип: придумывайте варианты взаимной выгоды. Прежде чем решать, как разделить пирог, стоит подумать, как его увеличить. Эта идея будет развёрнута в девятой главе.

Четвёртый принцип: настаивайте на объективных критериях. Когда спор о цене превращается в борьбу воль, помогает обращение к независимым основаниям: рыночным данным, отраслевым стандартам, экспертной оценке, прецедентам. Вместо вопроса «кто уступит» звучит вопрос «что справедливо». Эта идея пронизывает всю книгу, особенно главы о цене и о закреплении договорённостей.

Типичные ошибки

Теперь можно назвать самые распространённые ошибки, из-за которых большинство людей ведёт переговоры хуже, чем могло бы.

Первая ошибка — разговор о позициях вместо интересов. Мы заявляем, чего хотим, и защищаем это требование, не объясняя, зачем оно нам, и не интересуясь, зачем собеседнику то, что хочет он.

Вторая ошибка — предположение, что интересы собеседника известны. Нам кажется, что клиенту нужна низкая цена, сотруднику — деньги, партнёру — выгода. На самом деле люди редко хотят только того, что кажется очевидным, и узнать это можно только одним способом — спросить.

Третья ошибка — восприятие собеседника как врага. Как только человек чувствует, что его считают противником, он начинает защищаться, и разговор превращается в оборону с обеих сторон.

Четвёртая ошибка — перепутать твёрдость с жёсткостью. Твёрдость — это ясность в отношении собственных интересов. Жёсткость — это нежелание слушать и готовность давить. Можно быть твёрдым в вопросе и мягким в отношении к человеку. Обратное, как правило, не работает.

Пятая ошибка — торг без критериев. Когда стороны двигаются навстречу друг другу, не опираясь ни на что объективное, итог зависит только от того, у кого крепче нервы. Такой результат редко бывает справедливым и почти никогда — устойчивым.

Пары реплик: слабая и сильная

Разницу между этими подходами лучше всего услышать на конкретных фразах.

Слабая реплика: «Мне нужна скидка двадцать процентов, иначе я не буду покупать». Сильная: «Нам важно уложиться в квартальный бюджет. Какие у нас есть варианты?»

Слабая реплика: «Нет, об этом не может быть и речи». Сильная: «Я понимаю, что для вас это важно. Расскажите, чего вы хотите добиться таким условием?»

Слабая реплика: «Вы просто пытаетесь нас обмануть». Сильная: «Давайте договоримся, по каким критериям мы оценим цену: по рыночным данным или по затратам?»

Заметьте, что сильные реплики не мягче по содержанию. Они не отказываются от интересов, не уступают и не заискивают. Они лишь меняют направление разговора: от борьбы к совместному поиску решения.

Наблюдение: две головы лучше

Народная мудрость давно подсказывает то, что сегодня подтверждают исследования: «Две головы лучше, чем одна». Ещё в двадцатые годы прошлого века американский мыслитель в области управления Мэри Паркер Фоллетт описывала историю, ставшую классической. В читальном зале библиотеки двое посетителей спорили об окне: один хотел, чтобы оно было открыто, другой — закрыто. Они могли бы приоткрыть его наполовину, но это устроило бы обоих лишь частично. Подошедший библиотекарь спросил, зачем каждому нужно своё. Первому требовался свежий воздух, второй боялся сквозняка. Библиотекарь открыл окно в соседней комнате: воздух поступал, сквозняка не было.

Эта история стала классической не случайно. Она показывает три вещи сразу. Позиции («открыто» и «закрыто») действительно противоположны. Интересы («воздух» и «отсутствие сквозняка») вполне совместимы. А чтобы это обнаружить, понадобился всего один вопрос.

Практика: разбор трёх переговоров

Основное упражнение этой главы — научиться видеть различие между позицией и интересом в собственной жизни. Оно займёт около получаса.

Первый шаг. Вспомните три недавних разговора, в которых вы с кем-то о чём-то договаривались или не смогли договориться. Они могут быть рабочими и личными, крупными и мелкими: цена, срок, зарплата, распределение обязанностей.

Второй шаг. Для каждого разговора проговорите вслух или запишите пять вещей по порядку: саму ситуацию; свою позицию, то есть что вы заявили; свой интерес, то есть зачем вам это нужно; позицию другого человека; и его вероятный интерес. Достаточно одной-двух фраз на каждый пункт.

Третий шаг. Особое внимание уделите последнему пункту, вероятному интересу другого человека. Если вы не можете назвать его уверенно, отметьте это: вы нашли вопрос, который стоило задать в разговоре.

Четвёртый шаг. Для каждой ситуации придумайте хотя бы по два способа удовлетворить интересы обеих сторон, не меняя исходных позиций. Не оценивайте варианты, просто выпишите их.

Пятый шаг. Выберите одну ситуацию, которая ещё не закрыта, и в ближайшей возможности задайте собеседнику вопрос об интересах: «Что для вас здесь самое важное?» или «Чего вы хотите добиться?».

Возвращение к сцене с зарплатой

Теперь вернёмся к Анне и Дмитрию и представим, как мог бы пройти тот же разговор. Когда Дмитрий называет цифру, Анна не отвечает про бюджет. Она делает паузу и говорит: «Я слышу, что для тебя это важно. Расскажи, пожалуйста, что стоит за этой цифрой». Дмитрий признаётся, что недавно взял ипотеку и платёж оказался тяжелее, чем он рассчитывал, но ещё больше его задело, что после успешного проекта никто не сказал ему ни слова. Анна понимает, что перед ней не только требование денег, но и потребность в признании.

Прибавку в двадцать процентов она по-прежнему дать не может. Зато может предложить разовую премию за завершённый проект, пересмотр зарплаты в следующем квартале, когда формируется новый бюджет, участие в интересной задаче, о которой Дмитрий давно мечтал, и гибкий график, помогающий ему справляться с нагрузкой. Дмитрий не получил того, что просил в начале, но получил существенно больше, чем рассчитывал получить, когда вошёл в кабинет. Анна сохранила сотрудника. Позиции остались прежними, интересы нашли способ сосуществовать.

Итог главы

Переговоры — это не спор, не торг и не борьба за победу, а разговор людей с разными интересами, в котором результат зависит от обеих сторон. Главное различие, определяющее качество любого такого разговора, — различие между позицией, то есть тем, что человек заявляет, и интересом, то есть тем, зачем ему это нужно. Позиции обычно сталкиваются, интересы нередко оказываются совместимыми, но чтобы это заметить, нужно задавать вопросы вместо того, чтобы делать предположения.

Большинство людей ведёт переговоры неправильно не потому, что им не хватает способностей, а потому, что интуитивно воспринимают их как борьбу за фиксированный пирог. Четыре принципа Фишера и Юри — отделять людей от проблемы, говорить об интересах, искать варианты взаимной выгоды и опираться на объективные критерии — предлагают иной взгляд, на котором построена вся книга. Следующая глава обратится к вопросу, без ответа на который невозможно хорошо вести переговоры: откуда берутся возражения, почему люди говорят «нет» и что на самом деле происходит в их голове в тот момент.