Как построить высокоэффективную команду

Повысить исполнительную способность отдельного человека несложно, однако у каждого уровень исполнительности, сознание и навыки различаются, поэтому повышение исполнительной способности всей команды часто сопряжено с огромными трудностями. В такой ситуации простое развитие талантов не даст результата: команде необходимо сосредоточиться на формировании сильной культуры исполнительности, которая будет направлять практические действия людей.

В книге Гао Пэна «Управление командой — это управление исполнительностью» автор пишет: «Исполнительность команды — это способность и уровень команды постоянно преобразовывать стратегические решения в результаты с достаточной степенью удовлетворительности, точности и скорости; она проявляется в боеспособности, конкурентоспособности и сплоченности всей команды. Поскольку это касается как повышения индивидуальной исполнительной способности, так и влияния командной системы на уровень исполнения отдельных членов, руководитель, решая вопросы исполнительной способности, должен рассматривать их как системный проект». А для создания такого системного проекта, несомненно, необходимо сформировать более эффективную культуру исполнения.

Культура является душой, обеспечивающей долгосрочное развитие команды, причём культура исполнения является ключевым фактором этого развития. Ведь только наличие превосходной культуры исполнения может гарантировать конкурентоспособность команды и обеспечить воплощение в жизнь соответствующих внутренних политик и планов. Сервисная команда компании Walmart способна всецело служить клиентам, считая их мнение самым важным, именно благодаря глубоко укоренившейся культуре исполнения; оперативная доставка еды на дом от McDonald’s — это и есть пример превосходной культуры исполнения; компания «Tesla» на протяжении многих лет удерживает лидирующие позиции в сфере электромобилей, опираясь именно на сильную культуру исполнения. Когда в команде царит хорошая культура исполнения, каждый её член поддаётся этому духу, и каждый сознательно вписывается в общую систему исполнения всей команды.

Однако культура исполнения не возникает сама по себе — она проистекает из общих моделей исполнения и внутреннего духа команды. Говоря конкретнее, факторы, лежащие в основе культуры исполнения, неотделимы от ряда элементов, и самым важным из них является формирование общих ценностей. В некотором смысле корпоративная культура и есть система ценностей: после формирования команды люди в процессе достижения целей проходят долгий путь практики и общения, со временем между разными людьми внутри команды часто формируются общие ценности. В этот момент некоторые принципы, которым следуют все, занимают доминирующее положение, а все члены команды систематизируют, направляют, развивают и регламентируют их, чтобы они лучше соответствовали реальности, и таким образом они эволюционируют в культуру исполнения внутри команды.

Культура исполнения внутри команды в основном проистекает из ценностей людей, особенно из их ценностных ориентиров в отношении исполнительной работы. Когда команда обладает правильными ценностями, эффективность исполнения всей команды улучшается, а эффективность и результативность поднимаются на новый уровень; под руководством этих ценностей люди создают благоприятную и инициативную атмосферу исполнения.

«Кока-Кола» — крупнейшая в мире компания по производству напитков, количество точек дистрибуции которой занимает первое место в мире, но внутренние менеджеры и маркетологи компании всегда считают расширение доли рынка важным показателем развития компании; у всех присутствует позитивный настрой «продать для компании «Кока-Кола» ещё одну бутылку колы»; основные ценности компании «Кока-Кола» — «держать слово, ставить результаты превыше всего, ориентироваться на человека, совместно создавать многостороннюю выгоду», каждый ставит перед собой цель осваивать рынки и добиваться высоких результатов. Кто-то в шутку говорит, что сотрудники «Кока-Колы» — самые энергичные люди в мире: они работают усерднее, ответственнее и с большим задором, чем даже продавцы компании «Амвей». Во многих уголках мира часто можно увидеть менеджеров или сотрудников «Кока-Колы», которые на улице спрашивают прохожих пожилых женщин, почему те не покупают их продукцию, и эта традиция сохраняется уже несколько десятилетий. Очевидно, что под влиянием общих ценностей вся команда продаж сформировала схожую культуру исполнения.

Кроме того, формирование культуры исполнения неотделимо от институциональных гарантий: утверждение любой культуры происходит через поведение. Только когда отдельные сотрудники или команды демонстрируют конкретные действия и превращают их в привычку, постепенно формируется сильная культура. Для того чтобы побудить членов команды активно и самостоятельно предпринимать действия и сформировать хорошие привычки в области исполнения, необходимы сильные институциональные ограничения. Только четко определив требования — что делать, как делать, когда делать, где делать — и установив четкие стандарты для конкретных действий сотрудников, можно гарантировать, что внутренние действия будут соответствовать ожиданиям и требованиям.

Если в команде существует отлаженная система правил, и люди готовы следовать этим правилам в своей работе, это свидетельствует о хорошем состоянии исполнения в команде и позволяет сделать вывод о наличии в ней отличной культуры исполнения. Без системы правил, выступающей в качестве основного ограничения и гарантии, формирование культуры исполнения останется пустыми словами. Например, наиболее распространенными являются внутренние правила и система оценки эффективности работы: правила четко регламентируют поведение членов команды, определяя, что им следует делать, а чего не следует. А система оценки эффективности работы еще более четко определяет цели деятельности: любой, кто не достигает этих целей, не получит признания и может подвергнуться соответствующим санкциям. Это заставляет каждого выполнять задачи в соответствии с требованиями и гарантирует, что каждый член команды будет стремиться к высокой эффективности.

Привитие команде «волчьего духа»

Почему многие команды, обладавшие мощным конкурентным преимуществом на начальном этапе, со временем постепенно скатываются к посредственности? Почему каждый год с рынка уходят множество команд, на которые раньше возлагались большие надежды, в то время как те команды, которые ранее оставались незамеченными, внезапно становятся силой, с которой нельзя не считаться в отрасли? Почему при одинаковых ресурсах и одинаковых задачах одни команды способны выполнить задачу в кратчайшие сроки, а другие всегда тянут время?

Руководителям команд стоит задать себе вопрос: так ли легко сейчас добиться успеха, как раньше? Можно ли сегодня без труда воспользоваться открывающимися возможностями? Не претерпевает ли наша отрасль постепенных изменений? Как конкурентная среда в отрасли пять лет назад соотносится с сегодняшней, и как она изменится через пять лет?

Основная причина снижения или недостаточной конкурентоспособности многих команд, пожалуй, заключается в недостаточном конкурентном сознании, а главная причина этого — отсутствие «культуры волка». Проще говоря, если команда слишком робкая, консервативная, пассивная и безвольная, она может проявлять нерешительность в конкурентной борьбе, окажется в невыгодном положении в конкурентной среде и с трудом сможет завоевать больше шансов на выживание.

Сегодня многие организации и предприятия продвигают «культуру волка» и стремятся сформировать из своих команд коллективы, обладающие духом и генами «волка». Для них «дух волка» является важной гарантией высокой эффективности команды.

Дух «волчьей культуры» в первую очередь заключается в остроте обоняния. У волков очень чуткое обоняние, позволяющее им с лёгкостью обнаруживать добычу. Если команда сможет проявить такую же остроту, как у волков, то она сможет лучше выявлять рыночные возможности и использовать шансы для развития. Дух «волчьей культуры» также проявляется в командной работе и коллективном стремлении к успеху. Стая волков — одна из самых слаженных групп в мире. Чтобы повысить эффективность, команда должна стремиться укреплять дух сотрудничества и уровень взаимодействия внутри коллектива.

Самым важным аспектом «духа волка» является неукротимый и самоотверженный наступательный дух. В условиях жесткой рыночной конкуренции любая команда должна проявлять определенную наступательность, смело принимать вызовы, смело противостоять соперникам, демонстрировать активность в конкурентной борьбе и решительность в достижении целей, а также, преследуя цели, проявлять наступательный настрой, не останавливающийся, пока цель не будет достигнута.

В целом, высокоэффективная команда должна быть похожа на стаю волков: с острым взглядом сканировать рынок и, как только цель обнаружена, наносить удар со всей силой, демонстрируя мощную конкурентоспособность. Стая волков следует естественному закону выживания сильнейшего; они твердо верят, что важнейший закон выживания заключается в том, чтобы опередить других в использовании возможностей, а затем проявить больше упорства, чем кто-либо другой.

Компания Facebook на протяжении многих лет активно и стремительно расширяется; темпы развития всей компании просто поразительны, и она быстро завоевала рынок социальных сетей. Философия работы компании Facebook заключается в стремительном продвижении вперёд. По мнению Цукерберга, если команда не совершает ошибок, то это означает, что она движется недостаточно быстро; эту «быстроту» можно трактовать как стремление к наступлению и высокий темп работы. Цукерберг считает это основным условием для развития команды и поддержания её конкурентоспособности, и он требует от всех сотрудников сохранять настрой на быстрое наступление и стремительную экспансию.

На пути быстрого расширения компании Facebook неизбежно пришлось столкнуться с Google, которая всегда стремилась занять прочное место в сфере социальных сетей. В то время Google выпустила множество социальных приложений, но Facebook не отступила ни на шаг: она не только сделала Bing от Microsoft стандартной поисковой системой на своём сайте, но и переманила из Google немало талантливых специалистов. Именно благодаря этому Facebook быстро стала лидером в сфере социальных сетей.

В Китае компания «Хуавей» является самой конкурентоспособной компанией и командой, воплощающей дух «волка». За последние тридцать лет «Хуавей» превратилась из небольшой компании с капиталом всего в 20 000 юаней в крупнейшего в мире производителя телекоммуникационного оборудования, и это стало возможным именно благодаря сильной культуре «волка». Рен Чжэнфэй когда-то сформулировал знаменитую «стратегию эхинацеи» — эхинацея представляет собой дикое растение с невероятной жизнеспособностью и исключительной способностью к размножению, которому достаточно крошечного количества питательных веществ и пространства, чтобы быстро укорениться, прорасти и в мгновение ока занять обширные территории. Именно благодаря такой стремительной экспансии «Хуавей» за короткий срок сумела завоевать обширные рынки Азии, Африки, Америки и Европы.

Многие конкуренты прямо сравнивают компанию «Хуавей» с волками и описывают её так: «Их маркетинговые способности трудно превзойти. Сначала люди думают, что сотрудники «Хуавей» обладают высоким профессионализмом, но когда конкуренты нанимают команду столь же высококвалифицированных специалистов, они обнаруживают, что победить их по-прежнему очень сложно». В конце концов все поняли: им противостоят не просто несколько штурмовиков на передовой, а за их спинами стоит мощная команда поддержки, где одни отвечают за разработку технических решений, другие — за налаживание внешних связей, а третьи даже проникли в ряды конкурентов. Как только на передовой возникает необходимость, тут же появляется подкрепление».

Сегодня «культура волка» стала одной из самых ценимых корпоративных культур во многих компаниях и командах, а также важнейшей составляющей культуры конкуренции. Большинство самых конкурентоспособных компаний и команд в мире обладают «культурой волка» и упорно используют её для преобразования своих команд. Эта «культура волка» — не просто лозунг или теория, не просто разработка правил, а нечто, что должно реально проявляться в рабочей практике. Именно такие подходы являются важной гарантией формирования «культуры волка» в команде.

Создание непринуждённой рабочей атмосферы

На одном из внутренних собраний компании «Алибаба» её основатель Ма Юнь затронул тему ухода сотрудников и низкой работоспособности, специально высказав по этому поводу своё мнение: «Во-первых, деньги — их платят недостаточно; во-вторых, душевное состояние — сотрудники чувствуют себя ущемлёнными. В конечном счёте всё сводится к одному: работать не приятно. Сотрудники, уходя, с таким трудом ищут веские оправдания, только чтобы сохранить ваше лицо. Не желая открыто говорить о том, насколько плохо вы управляете, он уже полностью разочаровался в вас. Если вдуматься, это действительно проявление доброты человеческой натуры».

По мнению Ма Юна, сотрудники уходят с работы именно потому, что им не нравится их работа, а причина этого кроется в деньгах и уважении: деньги определяют базовое качество жизни человека, а уважение — его базовое душевное удовлетворение. Эти два фактора являются ключевыми элементами, обеспечивающими жизнеспособность команды, а также основой для создания в ней благоприятной рабочей атмосферы.

Среди них материальное стимулирование является более прямым фактором, способным пробудить в сотрудниках самый первоначальный энтузиазм. Если сотруднику не обеспечены даже самые базовые материальные потребности, его рабочая мотивация непременно значительно снизится. Для большинства сотрудников вопрос заработной платы является главным фактором, влияющим на их отношение к работе; если рабочая атмосфера в команде очень плохая, то зачастую это связано с низким уровнем оплаты труда и отсутствием мотивации у членов команды.