Как построить высокоэффективную команду

Генеральный директор китайского исследовательского и разработочного центра Microsoft Чжан Сянхуэй однажды сказал: «Если человек — гений, но у него слабый командный дух, то мы такого человека не берем». В китайской ИТ-отрасли много молодых и умных талантов, но им не хватает командного духа: каждый из них может отлично написать простую программу, но при разработке крупных программ у них не получается. Когда американская компания Microsoft разрабатывала Windows XP, 500 инженеров трудились над этим проектом в течение двух лет, и в итоге было написано 50 миллионов строк кода. Разработка программного обеспечения требует скоординированной совместной работы людей разных типов и с разными характерами; без лидеров и духа сотрудничества добиться успеха трудно».

Однако для обеспечения взаимного дополнения сторон иногда необходимо найти способы преодолеть такие проблемы, как «различия» и «конфликты». Поскольку у каждого человека свои особенности — его образ мышления, личный уровень, ресурсы, статус, происхождение, характер и опыт — различаются, различия неизбежны. Более того, даже те, кто стремится к сотрудничеству и придерживается принципа «выигрыш-выигрыш», с большой вероятностью могут оказаться совершенно разными типами людей. Наличие различий легко приводит к возникновению разногласий и противоречий, а как только появляются противоречия и конфликты, в сотрудничестве возникают препятствия. Поэтому отношение людей к конфликтам и различиям зачастую определяет, будут ли они отвергать друг друга или выберут взаимную терпимость. Чтобы воспитать лидеров с командным духом, необходимо создать внутреннюю культуру толерантности, принимать и уважать больше различных точек зрения и идей, а также поощрять сотрудников к взаимному признанию.

Еще один важный аспект формирования и развития внутреннего командного духа заключается в том, чтобы обеспечить подчинение личных интересов коллективным, и даже в случае конфликта между ними все без колебаний отказывались от личной выгоды. Например, когда Айкока занял пост президента компании Chrysler, в управлении царил хаос, а компания испытывала острую нехватку средств. Чтобы продвинуть внутренние реформы, Айкока снизил свой годовой оклад с 360 000 долларов до 1 доллара. Этот шаг глубоко тронул других руководителей, поэтому все они поочередно снизили свои зарплаты, чтобы освободить как можно больше средств для развития компании. Более того, они с увлечением посвятили себя работе, изменив прежние представления и подходы, когда все думали только о собственной выгоде. Именно благодаря этому компания «Крайслер» вскоре превратилась из предприятия, находившегося на грани банкротства, в одного из трех крупнейших автомобильных гигантов США.

Командный дух — важнейший признак высокоэффективной команды и основной элемент, обеспечивающий её функционирование. Организация без командного духа может считаться лишь группой людей, а группы отличаются такими недостатками, как слепота, хаотичность и разобщённость. Если лидер команды хочет создать высокоэффективную команду, он должен обеспечить, чтобы внутренняя культура была пронизана духом «командного сотрудничества» и «коллективного духа» — именно в этом заключается ключ к повышению ценности команды.

Формирование чувства принадлежности и повышение мотивации сотрудников

Немецкий экономист Харн однажды высказал следующую критику в адрес Немецкого банка развития (KFW): «В этом банке, начиная с председателя правления и заканчивая операторами, нет ни одного глупого человека, но, к сожалению, почти одновременно каждый из них немного отвлекся от дела, и в результате все вместе они создали «самый глупый банк Германии»».

Причина столь резкой критики Хана заключалась в том, что 15 сентября 2008 года в 10:00 утра четвертый по величине инвестиционный банк США — «Братья Лиман», пострадавший от финансового кризиса, — был вынужден обратиться в суд с просьбой о защите от банкротства. Эта новость стала самой громкой в то время: крупнейшие теле- и радиоканалы, а также интернет-СМИ по всему миру практически мгновенно подхватили и распространили эту сенсационную новость.

В то же время многие банки, предприятия и частные лица быстро прекратили деловые отношения с «Lehman Brothers», но, что совершенно непостижимо, около 10:10 немецкий Государственный банк развития в рамках сделки по валютному свопу через систему автоматических компьютерных платежей перечислил 300 миллионов евро прямо на банковский счет «Lehman Brothers». При этом следует помнить, что счет этой компании должен был быть заморожен в ближайшее время. Без сомнения, эти деньги пропадут безвозвратно. Глупое поведение Немецкого банка развития быстро вызвало сильное недовольство во всех слоях немецкого общества, и министр финансов Германии лично взялся за расследование этого дела.

Вскоре следователи юридической фирмы начали допрашивать десятки сотрудников различных подразделений банка, в основном выясняя, чем они занимались в течение тех 10 минут, и записывая их показания. Затем следователи составили отчет о расследовании и представили его в парламент и министерство финансов, а содержание этого отчета вызвало полное недоумение.

Генеральный директор Ульрих Шредер заявил: «Я знаю, что сегодня необходимо осуществить перевод в соответствии с условиями соглашения, а вопрос об отмене этой крупной сделки должен быть обсужден и решен советом директоров».

Председатель совета директоров Паулус сказал: «Мы ещё не получили отчёт по оценке рисков, поэтому не можем своевременно принять правильное решение».

Секретарь совета директоров Шиффен сказал: «Я позвонил в отдел международных операций, чтобы напомнить об отчете по оценке рисков, но там постоянно занято. Думаю, позвоню позже».

Менеджер отдела международных операций Крук сказал: «В пятницу вечером я собираюсь пойти с семьёй на концерт, мне нужно заранее позвонить и забронировать билеты».

Заместитель менеджера отдела международных операций Имерман сказал: «Я занят другими делами, у меня нет времени следить за новостями о компании «Lehman Brothers».

Старший менеджер Хитхофен, ответственный за работу с «Lehman Brothers», сказал: «Я поручил секретарю следить за новостями в Интернете и немедленно сообщать, как только появятся новости о «Lehman Brothers». А сейчас я пойду в комнату отдыха выпить чашку кофе».

Секретарь Штрук сказал: «В 10:03 я увидел в Интернете новость о том, что „Lehman Brothers“ подала в суд заявление о защите от банкротства. Я сразу же побежал в кабинет Хитхофена, но его там не было, поэтому я написал записку и оставил её на столе — он увидит её, когда вернётся».

Менеджер отдела расчетов Дельбрюк сказал: «Сегодня — день совершения сделок, предусмотренный соглашением. Я не получил указания приостановить операции, поэтому перечислим средства в соответствии с первоначальным планом».

Оператор системы автоматических платежей отдела расчетов Манштейн сказал: «Дербрюк поручил мне выполнить перевод, и я сделал это, не задавая никаких вопросов».

Менеджер кредитного отдела Модель сказал: «Я встретил Штрука в коридоре, он рассказал мне о банкротстве Lehman Brothers, но я доверял профессионализму Хитхофена и других сотрудников и был уверен, что они не допустят столь грубой ошибки, поэтому не счел нужным их предупреждать».

Менеджер отдела по связям с общественностью Бек сказал: «Банкротство Lehman Brothers — дело решённое. Я хотел бы поговорить об этом с Ульрихом Шродером, но утром у меня встреча с несколькими гостями из Хорватии; не поздно будет поговорить с ним днём — в конце концов, эти несколько часов не имеют значения».

Именно из-за отсутствия чувства ответственности у каждого сотрудника банка простая ошибка не была вовремя обнаружена и пресечена, что в конечном итоге привело к огромным убыткам для всего банка. Такое поведение, несомненно, свидетельствует об отсутствии у соответствующего руководства и сотрудников банка самого элементарного чувства причастности: они не заботятся о банке, в котором работают, и такая ситуация довольно часто встречается во многих коллективах.

Конечно, когда руководитель команды жалуется на то, что его подчинённые не обладают элементарным чувством ответственности и причастности, не прилагают всех усилий при решении задач и не относятся к работе так же внимательно, как к личным делам, ему следует, прежде всего, проанализировать свои управленческие навыки: возможно, он упустил из виду необходимость формирования чувства причастности у членов команды.

Чувство принадлежности является важной составляющей культуры команды, и его формирование не происходит в одночасье: сотрудник не может почувствовать принадлежность к команде сразу после прихода на работу; для его формирования необходим постепенный процесс, который также является процессом взаимопонимания и интеграции. Обычно оно делится на три уровня: самый низкий уровень — это общее понимание членом команды информации о ней; человек ориентируется на степень соответствия вознаграждения, льгот, культуры и ценностей команды своим собственным базовым потребностям. Как только его материальные и духовные потребности удовлетворены, он без колебаний присоединяется к команде.

Второй уровень — это процесс, в ходе которого человек в команде начинает всесторонне познавать и знакомиться с командой. Команда проводит различные тренинги, помогающие участникам постепенно ощущать, воспринимать, знакомиться и адаптироваться ко всем аспектам. На этом этапе члены команды начинают испытывать базовое чувство идентификации с внутренними принципами управления, процессами принятия решений, духом культуры и институциональными нормами.

Наивысший уровень означает, что после удовлетворения потребностей членов команды в физическом, психологическом, эмоциональном и межличностном плане у них возникает глубокое чувство идентификации с образом мышления лидера команды и основными ценностями команды, что приводит к повышению чувства личной безопасности, справедливости, значимости, ценности, достижений и удовлетворенности, что в конечном итоге формирует сильное чувство принадлежности.

Например, когда сотрудник устраивается в компанию, он в первую очередь оценивает, насколько привлекательны предлагаемые условия оплаты труда, и проверяет, насколько хороша корпоративная культура компании; затем он решает остаться в компании, основываясь на первом впечатлении — это и есть первоначальное впечатление. Проработав некоторое время, компания проводит целенаправленное обучение, чтобы сотрудник лучше адаптировался к новой рабочей среде. После более подробного ознакомления с внутренними принципами, системами и культурой, если у сотрудника возникает чувство идентификации, это свидетельствует о его положительном отношении к компании.

Однако это положительное отношение не является чувством принадлежности, поскольку сотрудник не уверен, уважают ли его и получит ли он возможности для развития; поэтому в большинстве случаев он работает в первую очередь ради себя или для того, чтобы убедиться, что его ценят — это просто этап проверки. Только после того, как его соответствующие потребности будут удовлетворены, он начнёт сопереживать философии управления команды, рабочей атмосфере и культурному наследию, а в сочетании с ощущением собственной значимости, чувством достижения и получаемым уважением у него возникнет более высокий уровень психологического переживания — чувство принадлежности. Именно в этот момент сотрудник станет готов работать более активно и инициативно, а также тесно увязывать свои личные интересы с целями команды.

Если говорить о чувстве принадлежности более простым языком, то это — чувство сопричастности. Проще говоря, выдающийся руководитель команды должен поощрять своих сотрудников становиться хозяевами команды. Такое поощрение должно осуществляться по нескольким направлениям, например, через удовлетворение материальных интересов. Материальные блага — это самая базовая потребность сотрудника при вступлении в команду, поэтому руководитель должен активно защищать материальные интересы сотрудников, предоставлять им лучшую платформу для развития и давать больше возможностей для роста — это минимальное проявление уважения к способностям членов команды. Кроме того, следует регулярно проявлять заботу о жизни и работе сотрудников, помогать им решать различные проблемы — это один из способов завоевать их доверие; в процессе работы необходимо активно общаться с сотрудниками, прислушиваться к их предложениям и мнениям, поощрять их более активное участие во внутреннем принятии решений; следует часто хвалить сотрудников, чаще использовать слово «мы», чтобы они чувствовали свою значимость.

Американский мастер управления Томас Питерс также говорил: «Главное условие долгосрочного существования великой организации — это не структура, форма или управленческие навыки, а та духовная сила, которую мы называем убеждением, и та вдохновляющая сила, которую это убеждение оказывает на всех членов организации». Руководителю необходимо направлять и мотивировать сотрудников, вовлекая их в планы развития команды и в философию повседневной деятельности команды; такая интеграция в конечном итоге сформирует у сотрудников более сильное чувство принадлежности.

Создание культуры инноваций для повышения динамичности команды

С непрерывным развитием общества инновации стали важным понятием. Будь то отдельные люди, команды или организации, все уделяют большое внимание силе инноваций. Только постоянные инновации позволяют сохранить конкурентное преимущество команды. Однако реализовать инновации и обладать безупречной креативностью зачастую бывает сложно, и многие команды и организации по-прежнему испытывают недостаток инновационного потенциала.

Если у человека отсутствует творческий потенциал, это может означать, что у него нет инновационного мышления, но если у команды отсутствует творческий потенциал, то в большинстве случаев это связано не с тем, что её члены не обладают творческими способностями, а с тем, что во всей команде отсутствует культура и атмосфера инноваций. Если вся команда склонна к консерватизму или не придаёт значения инновациям, творческий потенциал её членов будет подавлен. Поэтому для повышения уровня инновационности команды самое важное — создать благоприятную культуру инноваций, что позволит сформировать благоприятную атмосферу для инноваций и раскрыть творческий потенциал сотрудников.

Например, компания Google поощряет сотрудников к инновациям, создавая для них гибкие условия труда: сотрудники обладают значительной свободой в работе и не подвергаются тем ограничениям, которые характерны для обычных офисных работников. Чтобы обеспечить сотрудникам лучшие условия для инноваций, компания зачастую разрешает им самостоятельно определять направления исследований, которые затем представляются руководителям соответствующих отделов; после одобрения они получают достаточное финансирование на исследования и разработки.

У компании Google есть знаменитая лаборатория Google X, именно в ней были созданы беспилотные автомобили и Google Glass. Многие не знают, что означает буква «X» в названии Google X. На самом деле «X» обозначает римскую цифру «10». Это число символизирует, что технологии, разрабатываемые в лаборатории, должны быть в 10 раз лучше и в 10 раз быстрее существующих на рынке. Такие высокие требования к инновациям значительно стимулируют инновационное мышление и создают атмосферу творчества внутри компании Google.

Некоторые руководители команд часто специально выделяют своим сотрудникам определенное «время для творчества», чтобы те могли заниматься тем, что им нравится. В компании Google существует знаменитая «политика 20%», согласно которой каждый сотрудник имеет право тратить 20% своего рабочего времени на проекты, не связанные с его основными обязанностями. Цель этого подхода — дать сотрудникам достаточно времени, чтобы отвлечься от рабочих задач и проявить больше творческого потенциала в том, что им нравится. Именно благодаря этому подходу компания Google создала такие новые ключевые продукты, как Gmail и AdSense.

В 90-е годы XX века «Лаборатории Белла» компании Lucent были одной из самых известных инновационных команд в мире; многие технологии компании определяли направление мирового развития, и одной из важных причин этого было то, что вся лаборатория постоянно находилась в состоянии высокой активности: все сотрудники, не дожидаясь указаний руководства, поддерживали высокий уровень работоспособности, и каждый стремился к разработке чего-то нового.

Эти высокоэффективные инновационные команды уделяют большое внимание развитию инновационного потенциала и формированию культуры инноваций. Однако культура инноваций не возникает сама по себе. Чтобы сформировать в команде инновационное мышление и атмосферу, необходимо понимать, как действуют движущие силы инноваций.

——Обучение и подражание

Инновационная деятельность команды зачастую зарождается именно из обучения и подражания. Если поощрять всех членов команды к активному обучению и подражанию, к перениманию навыков и опыта других, к изучению чужого мышления и копированию чужих моделей с последующим постепенным совершенствованием, это позволит повысить внутренний инновационный потенциал и постепенно сформировать культуру инноваций.

Большинство великих компаний мира прошли через этап обучения и подражания. Поскольку вначале им не хватало технической базы и атмосферы инноваций, руководители команд требовали от своих сотрудников учиться у более успешных команд, копировать их технические продукты и модели, накапливать технические знания через обучение и постепенно создавать благоприятную атмосферу для инноваций. Обучение, подражание и умеренное совершенствование — это, как правило, самая начальная стадия инноваций, а также способ стимулирования процветания внутренней культуры инноваций.

Япония и США являются одними из самых инновационных стран мира; компании этих двух стран обладают мощной культурой инноваций, но эта культура не была сформирована с самого начала, а сложилась в результате подражания и изучения передовых технологий и культуры Европы.

В Китае также есть много компаний, которые стали организациями с очень сильным инновационным потенциалом, и эти компании вначале тоже начинали с изучения и подражания. Например, компания «Хуавей» сегодня обладает одним из ведущих в мире инновационных потенциалов, но изначально она тоже постепенно укреплялась, изучая передовые модели развития западных компаний.

——Умеренное стимулирование

Мотивация также является важным фактором, стимулирующим формирование культуры инноваций. Если команда может предложить более выгодные условия труда и удовлетворить интересы своих членов, это непременно повысит их мотивацию к творчеству. Другими словами, когда сотрудники осознают, что, создавая больше и лучше, они получат больше вознаграждения, это непременно пробудит в них большую инициативу.

Говоря о мотивации к инновациям, часто вспоминают материальные поощрения, однако во многих случаях, особенно при работе в крупных компаниях, денежные стимулы не всегда играют решающую роль и могут даже привести к обратному эффекту. Известный автор Дэниел Пинк в своей книге «Драйв» (Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us) отмечает, что результативность людей при выполнении творческих задач может неуклонно снижаться под влиянием денежного стимула, поскольку чрезмерное материальное вознаграждение снижает их сосредоточенность и заставляет рассматривать получение денег как единственную мотивацию для работы, а не стремление создавать новое для получения большего признания и чувства собственной значимости.

Некоторые творческие специалисты в транснациональных компаниях предпочитают отказаться от возможностей финансового роста в обмен на возможность работать в крупной компании. Выплата компании им достойной зарплаты является самым базовым требованием, однако с точки зрения стимулирования инноваций, возможно, неразумно полагаться исключительно на денежные средства. Руководители команд, создавая более благоприятную культуру инноваций, должны одновременно оказывать сотрудникам моральную поддержку, хвалить и уважать их инновационные действия, а также искать способы с помощью морального стимулирования помочь им сформировать сильное чувство миссии. Например, когда кто-то предлагает необычный и оригинальный рабочий план, руководитель не должен высмеивать его или отвергать, а должен отнестись к нему с терпимостью и, при необходимости, распространить эту новую идею среди всей команды или всей компании.

Некоторые очень умные команды специально организуют торжественные презентации инновационных продуктов и церемонии награждения за инновации, давая создателям возможность проявить себя, продвигать свои идеи и рассказывать истории успеха. Цель таких мероприятий — помочь создателям почувствовать свою ценность и ощутить уважение со стороны команды. Исследования показывают, что возможность выбора и автономия положительно влияют на чувство удовлетворенности, мотивацию и креативность сотрудников стартапов.

——Эффективная внутренняя коммуникация

Внутренняя коммуникация и дискуссии способствуют формированию здоровой конкуренции, что, в свою очередь, стимулирует людей генерировать больше идей. Когда кто-то высказывает интересную точку зрения, и другие могут указать на ошибки в ней, этот человек обязательно постарается найти способы улучшить свою идею. Когда каждый член команды участвует в таком обмене мнениями, постепенно формируется атмосфера открытого общения и инноваций.

Инновации также немыслимы без хорошей организационной гибкости. Хотя культура инноваций относится к духовной сфере, она исходит от самих инноваторов, и именно талантливые сотрудники являются ключом к формированию инновационного потенциала и культуры инноваций. Как же можно развивать и стимулировать инновационное мышление сотрудников и раскрывать их инновационный потенциал? Одним из эффективных способов является повышение организационной гибкости и создание для сотрудников более благоприятной среды для инноваций, например, путем введения системы ротации должностей, предоставления сотрудникам большей свободы в выборе должности и расширения их полномочий в принятии решений.

Помимо вышеперечисленных факторов, инновации также требуют достаточного ресурсного обеспечения. Культура инноваций должна строиться на основе достаточных ресурсов: финансирование, ресурсы, технологии, таланты и оборудование — все это незаменимые элементы инноваций. Предположим, что у сотрудников высокая инициатива в области инноваций, но у них нет ресурсов и платформы для их реализации. Со временем их энтузиазм ослабнет и исчезнет. Можно сказать, что для создания хорошей внутренней культуры инноваций в высокоэффективной команде нельзя полагаться только на воспитание инновационного духа; необходимо также предоставлять реальные ресурсы, помогающие людям воплощать инновационные идеи в жизнь. Только так можно по-настоящему сформировать стабильную и благоприятную культуру инноваций.

Создание культуры сильной исполнительной способности

От каких факторов зависит эффективность команды, состоящей из одного человека? Некоторые считают, что эффективность зависит от управления эффективностью и результативностью, а управление, в свою очередь, включает в себя управление целями, процессами, результативностью, услугами и планированием — все эти аспекты направлены на повышение эффективности и результативности. Однако при более глубоком анализе становится очевидным, что все эти виды управления в конечном итоге должны воплощаться в жизнь. Кроме того, такие аспекты, как административное управление, управление затратами, управление культурой, управление качеством, финансовое управление, организационное управление, управление человеческими ресурсами и управление маркетингом, в конечном итоге также реализуются на практике.

Другими словами, повышение эффективности и результативности также необходимо проверять на практике, и под практикой здесь подразумевается исполнение. Можно сказать, что любые дела в управлении командой, независимо от их масштаба, в конечном итоге связаны с исполнительной способностью. Исполнительная способность — это практическая способность исполнителя воплощать стратегические замыслы и своевременно достигать поставленных целей; более конкретно, это способность исполнителя эффективно использовать ресурсы и достигать целей с соблюдением качества и в установленные сроки. Здесь затрагиваются два важных понятия: качество и количество. В процессе работы команды исполнение является важным звеном, превращающим стратегию и планы в непосредственную выгоду и результаты.

Социолог Курт Левин когда-то предложил весьма интересную концепцию: метод анализа силовых полей. Он считал, что в человеке зачастую присутствуют две распространенные силы: сопротивление и движущая сила. Их соотношение у каждого человека различно. Некоторые люди, возможно, более уверены в себе, они умеют принимать разумные решения и всегда побуждают себя к активным действиям, в то время как другие, напротив, часто не хватает решимости и смелости для действий, и они склонны тянуть время при решении вопросов. То же самое часто наблюдается и в командах: команды с высокой исполнительной способностью, как правило, обладают сильным сознанием необходимости выполнения задач и способны достигать поставленных целей в кратчайшие сроки, в то время как команды со слабой исполнительной способностью часто демонстрируют нерешительность и промедление, постоянно вынуждены резко тормозить и демонстрируют низкую эффективность работы.