Как построить высокоэффективную команду

Айртон Кос

Как построить высокоэффективную команду

Предисловие

Сегодня успеха добиваются прежде всего эффективные команды

Сегодня сотрудничество имеет первостепенное значение, и многие компании стремятся выстроить работу на командных принципах. Эпоха, когда успех зависел от подвигов одиночек, уходит в прошлое: индивидуального героизма уже недостаточно. И подразделениям, и крупным организациям необходимо сотрудничество — как внутри компании, так и с внешними партнёрами. По мере того как организации становятся сложнее и разнообразнее, возрастает потребность в эффективных способах совместной работы. Так и сформировалась современная командная модель.

Крупнейшая рекрутинговая компания «Корнелл Интернэшнл» совместно с журналом «Экономист» опросила руководителей нескольких транснациональных корпораций. Результаты подтвердили предположение, что в будущем ключевую роль в управлении организациями будут играть руководящие команды. На вопрос о том, кто окажет наибольшее влияние на их компании в следующие десять лет, 61 % участников ответили: «Руководящая команда». Это указывает на одну из тенденций в развитии международного бизнеса. Выдающийся лидер по-прежнему важен, но наибольшую эффективность даёт сочетание сильного руководителя и слаженной команды. Именно в этом соединяются творческий потенциал и конкурентоспособность.

Хотя сегодня все говорят о команде, само понятие «команда» (по крайней мере, с точки зрения определения) появилось относительно недавно. В 1993 году Картерсон-Берч и Смит предложили базовую модель команды: когда члены группы достигают стадии, на которой у них формируется чувство общей приверженности и стремление к совместным действиям, эта группа развивается дальше и превращается в команду. Здесь Картерсон-Берч и Смит считают, что команда является результатом эволюции группы. К 1994 году Стивен Роббинс считал, что команда — это формальная группа, состоящая из взаимодействующих друг с другом индивидуумов, объединенных для достижения конкретной цели. Общая цель и синергия стали неотъемлемыми атрибутами команды.

Конечно, сам по себе состав команды не гарантирует выдающихся результатов и высокой конкурентоспособности, а также не означает превосходной исполнительной способности и высокой эффективности. Чтобы создать сильную команду, необходимо продумать некоторые её характеристики и определить, какая команда будет наиболее конкурентоспособной и влиятельной. Некоторые считают, что для команды самое важное — это высокая эффективность, наличие мощных ресурсных преимуществ и высокая производительность, поэтому многие склонны определять отличную команду как «эффективную команду» или как «команду с высокой производительностью».

Традиционные бизнес-знания и практика в основном склоняются к микроуправлению: руководители уделяют внимание повседневной работе подчинённых и контролируют её. Микроуправление направлено на повышение эффективности работы, рост производительности и укрепление чувства ответственности у сотрудников. Однако для высокоэффективной команды необходимо, чтобы руководитель проводил анализ с точки зрения макроуправления. Разработка стратегии, сбалансированное распределение внутренних ресурсов и эффективный контроль темпов развития — всё это является частью макроуправления. Развитие команды должно ориентироваться на общую картину, координироваться с учётом общего контекста и уделять внимание всем аспектам, чтобы обеспечить правильность и сбалансированность направления развития, целей и внутренних задач всей команды. Уровень эффективности команды определяет её рабочую производительность, а также направление развития и потенциал роста. Чтобы повысить рабочую производительность и уровень развития команды, необходимо создать высокоэффективную команду.

Высокая эффективность в большей степени соответствует потребностям развития современной эпохи, а также лучше всего отражает энергию развития команды и её потенциальное влияние. Являясь важнейшим показателем команды, высокая эффективность является одной из ключевых целей, к которой стремятся предприятия, организации и команды, а также одной из оптимальных моделей команды. Она практически охватывает все факторы, которыми должна обладать команда, и обеспечивает их идеальную интеграцию, представляя собой как вертикальную модель управления (процесс от разработки стратегического плана и постановки задач до их выполнения), так и горизонтальную модель баланса (взаимодействие между отделами и исполнителями). Именно это органичное сочетание вертикальных и горизонтальных элементов является основой для устойчивого развития команды.

Однако построение команды — дело не из лёгких. Основатель Facebook Марк Цукерберг сказал: «Предпринимателю, стремящемуся создать что-то новое, по-настоящему нужна отличная команда. Я посвящаю всё своё время созданию команды».

Создать высокоэффективную команду — задача не из лёгких, но и не безнадёжная. Лидер, формирующий команду, должен уделять внимание таким важным аспектам, как сильное лидерство (харизма лидера и институциональные ограничения), рациональное распределение ресурсов (подбор талантов, использование ресурсов, организационные преобразования), передача внутренней культуры (командный дух, ценности), эффективное общение и управление целями, стремясь создать сотрудничающую, динамичную и стабильную команду, а также установить правила, обеспечивающие высокую производительность и убедительность.

В данной книге проводится анализ с различных точек зрения, при этом особое внимание уделяется методам формирования высокоэффективной команды. В книге используется обширный теоретический багаж в области менеджмента, а также приводится множество конкретных практических примеров, включая такие известные отечественные и зарубежные компании, как Facebook, HP, Walmart, General Electric, Huawei, Alibaba и многие другие, а также примеры внутренних команд. Таким образом, достигается органичное сочетание теории и практики, что позволяет предоставить лидерам различных команд и организаций практическое руководство по управлению командой. Для четкого изложения структуры знаний в книге проводится углубленный анализ по таким аспектам, как культура команды, институциональное управление, управление целями, управление коммуникациями, лидерство, управление талантами и модели мышления; эффективно раскрываются соответствующие темы, а также дается исчерпывающее описание и объяснение модели высокоэффективной команды. Для читателя эта книга не представляет сложности в чтении и понимании: соответствующие теоретические знания изложены доступным языком, некоторые сложные академические термины сопровождаются пояснениями, а структура теоретических знаний органично вплетена в понятные описания, благодаря чему книга идеально подходит для широкой аудитории.

Глава 1. Вам нужна высокоэффективная команда

Почему работа команд всегда не приносит желаемых результатов

В повседневной жизни каждый год появляется огромное количество команд и предприятий, и в то же время многие компании и стартапы сталкиваются с неудачами и даже выбывают из игры. Почему же многие команды, несмотря на то что постоянно прилагают огромные усилия, с трудом занимают свое место в условиях жесткой конкуренции?

Как правило, причины неэффективной работы команды многогранны: в одних случаях это связано с нечетко сформулированными целями, отсутствием четкого направления у всей команды и хаотичным развитием; в других — с низким уровнем лидеров, неспособных привести команду к успеху; в третьих — с недостатком материально-технической базы, незрелостью потенциала, а также несоответствием требований в области технологий, финансирования, кадров, рынка и ресурсов, что затрудняет достижение прорыва.

Например, если в команде отсутствует дух сотрудничества, члены команды изолированы друг от друга, нет эффективного общения и взаимодействия, и каждый сосредоточен только на своей работе, то в работе команды возникают дублирование, упущения и взаимные препятствия, что негативно сказывается на развитии команды; Недостаточно проработанные планы также приводят к хаосу в работе: команда не имеет четкого представления о том, зачем, кто, как, когда и в каком объеме должна выполнять задачи, а отсутствие надлежащей подготовки приводит к частым ошибкам; нерациональное распределение ресурсов приводит к неэффективному использованию талантов и проблемам с внутренним распределением ресурсов, что в конечном итоге сдерживает развитие команды; несовершенство внутренних правил команды приводит к потере контроля над поведением сотрудников, что делает невозможным соблюдение и выполнение соответствующих правил и инструкций; эффективность работы не может быть гарантирована, а функционирование всей команды погружается в хаос; недостаточная коммуникация также является очень серьезной проблемой, поскольку коммуникация является предпосылкой для поддержания внутреннего сотрудничества и ключевым фактором, позволяющим преобразовать указания руководства в конкретные результаты; Низкий профессиональный уровень руководителей, недостаточные управленческие и контрольные способности приводят к отсутствию достаточного авторитета, необходимого для оказания влияния и руководства членами команды, а также к невозможности эффективно контролировать всю команду, что приводит к потере дисциплины в коллективе.

Если провести углубленный анализ и обобщение вышеперечисленных характеристик, можно классифицировать соответствующие команды; различные классификации будут отражать проблемы, существующие в разных командах, а эти проблемы, в свою очередь, определяют характер команды.

——Команды, способные оперативно реагировать

Такие команды обладают высокой исполнительной способностью и могут хорошо реагировать на изменения в окружающей среде, если эти изменения были предсказуемы. Однако им не хватает способности предвидеть события и острого делового чутья, а также механизмов реагирования на непредвиденные ситуации.

Одна компания, занимающаяся внешней торговлей, создала отдел по связям с общественностью, в котором работало 7 человек. Каждый раз, когда в компании происходило что-то, что требовало публичного объявления, этот отдел незамедлительно публиковал соответствующую информацию. Однако когда компания сталкивалась с непредвиденными ситуациями, сотрудники отдела зачастую не могли своевременно провести работу по урегулированию кризиса; отсутствие отлаженного механизма реагирования приводило к ущербу для общего имиджа компании. Через год компания в конечном итоге приняла решение ликвидировать этот отдел.

——Централизованная команда

В таких командах есть либо очень авторитарный лидер, либо небольшая группа влиятельных руководителей высшего звена, и развитие всей команды контролируется одним человеком или этой небольшой группой. Руководители среднего звена зачастую ограничены в своих действиях и практически незаметны. Исполнители на низовом уровне лишены инициативы, большую часть времени находятся в состоянии полного подчинения, а их творческий потенциал подавляется. Такая команда выглядит очень сильной, но на самом деле весьма уязвима: как только в высшем руководстве компании происходят кадровые изменения, вся система управления командой рушится.

Одна иностранная компания, стремясь лучше адаптироваться к китайскому рынку, создала специальный отдел для обсуждения и исследования этого рынка. Однако после создания этого отдела его руководитель Том полностью захватил право голоса: он часто в одиночку принимал окончательные решения о целесообразности того или иного плана расширения рынка и самостоятельно определял, верна ли та или иная точка зрения. Такая централизованная модель привела к тому, что отдел часто давал ошибочные оценки и рекомендации, что нанесло этой иностранной компании значительные убытки.

——Команда с пассивным подходом

Такие команды на первый взгляд кажутся очень дружными, внутри них редко возникают споры, однако пассивное отношение к общению не позволяет гарантировать совершенство системы. Более того, когда дело доходит до практической реализации, исполнители считают эти указания несущественными или полагают, что их выполнение или невыполнение не имеет значения, в результате чего они относятся к работе пассивно и халатно.

Одна из стартап-команд существовала уже три года, и между её членами ни разу не возникало конфликтов. На каждом собрании все вели себя вежливо: ничья точка зрения не подвергалась критике со стороны других, и никто не высказывал никаких мнений или предложений. Такая чрезмерно дружественная атмосфера привела к крайне низкой эффективности работы команды: некоторые члены часто забывали, о чём говорили на собраниях, и не особо интересовались тем, что говорил руководитель.

——Команда, где каждый действует по-своему

Такие команды могут располагать богатыми ресурсами и объединять большую группу элитных специалистов, но из-за отсутствия здоровой командной культуры у членов команды отсутствует дух сотрудничества и общие цели, и все руководствуются исключительно собственными интересами. Это приводит к странному явлению: каждый обладает отличным пониманием и способностью к выполнению задач, но эффективность всей команды в целом невысока — она похожа на рассыпанный песок, неспособный проявить максимальную силу в совокупности.

Одна частная компания, стремясь повысить квалификацию сотрудников, привлекла из-за рубежа большую группу высокооплачиваемых инженеров-специалистов. Однако после начала работы выяснилось, что, хотя эти специалисты в основном способны самостоятельно решать задачи, они часто игнорируют друг друга, не поддерживают связь, практически не взаимодействуют и не общаются: каждый занимается своим делом, в результате чего в компании царит полный хаос.

——Чрезмерно раздутая команда

Размер такой команды превышает нормальный размер команды, в результате чего внутренняя структура становится громоздкой и сложной, что усложняет управление командой. Создание большого количества промежуточных уровней, несомненно, затрудняет коммуникацию, а исполнители на низовом уровне не могут в полной мере понять решения высшего руководства. В результате вся команда теряет конкурентоспособность из-за огромных внутренних потерь.

В одной компании изначально в отделе исследований и разработок было создано несколько небольших команд по 8 человек. Эти небольшие команды постоянно взаимодействовали друг с другом, но при этом сохраняли независимость, и их эффективность и результативность были весьма высокими. Однако после проведения внутренней организационной реформы в составе команд увеличилось количество сотрудников и появились дополнительные уровни управления, в результате чего эффективность работы всего отдела исследований и разработок резко снизилась.

——Команды с избыточным управлением

Руководители команд, стремясь усилить контроль, могут создавать дополнительные управленческие уровни, что, несомненно, замедляет работу команды. Кроме того, руководители, будучи занятыми выполнением своих управленческих обязанностей, теряют общее видение ситуации и не могут в полной мере оценить новые возможности для развития и потенциальные риски. Бюрократизм достигает серьезных масштабов: руководители уделяют больше внимания проявлению собственной власти, чем результатам управления, в результате чего талантливые сотрудники часто подвергаются изоляции.

Вышеперечисленные типы команд отражают ситуацию в большинстве коллективов. Команды, которые считают, что их развитие идет не так хорошо и у них много проблем, должны тщательно проанализировать себя, определить, к какому именно типу они относятся, чтобы понять состояние своего развития, выявить потенциальные проблемы и целенаправленно решать их и совершенствоваться.

Какой должна быть отличная команда

Многие часто задают вопрос: что является самым важным элементом в команде? Некоторые считают, что хорошая команда должна состоять из сотрудников с высоким уровнем образования и сильными способностями; такие люди полагают, что «выдающиеся таланты обязательно сформируют отличную команду», и выступают за набор выдающихся и высококвалифицированных специалистов для повышения качества и уровня команды; некоторые считают, что отличная команда должна обладать мощным потенциалом, а для поддержания такого потенциала в большинстве случаев требуются финансовые ресурсы, поэтому достаточный капитал является основой для создания отличной команды; третьи полагают, что технология — это первая производительная сила и основной элемент конкурентоспособности, поэтому, найдя способы повысить технический уровень, можно создать отличную команду; четвертые считают, что ключевым фактором является способность к выполнению поставленных задач: только обладая сильной исполнительной способностью, команда получит дополнительный импульс для развития.

Так какие же факторы необходимы для отличной команды? Таланты, ресурсы, финансирование, технологии, рынок, опыт, коммуникация, организационная структура, способность к выполнению задач, креативность, умение поддерживать баланс или что-то ещё? Не существует единого мнения о том, что наиболее необходимо для отличной команды, или, иными словами, каковы основные критерии хорошей команды.

С другой стороны, о том, как должна выглядеть отличная команда, также существует множество мнений. Например, одни считают, что тесное сотрудничество — это то, чем должна отличаться отличная команда; другие полагают, что хорошая команда — это та, которая стремится к достижению общей цели; третьи придают большое значение конструктивной внутренней коммуникации и взаимодействию; четвертые — богатой корпоративной культуре; а пятые считают, что отличная команда должна уделять особое внимание рациональному распределению ресурсов внутри команды.

Ли Яньхун сказал: «В процессе нашего развития, по крайней мере с моей точки зрения и с точки зрения Baidu, самое важное — это то, что нам больше всего нужно, что может принять этот рынок и имеем ли мы возможность сделать соответствующие шаги. Мы никогда не считали, что если мы что-то сделали, то другие не могут этого сделать. Мы считаем, что это полностью открытый рынок со свободной конкуренцией: кто работает лучше и чьи продукты принимает рынок, тот и добивается большего успеха. В течение последних десяти лет Baidu занимался в основном одним делом: поиском на китайском языке».

Здесь Ли Яньхун говорит об открытости.

Основатель «Алибабы» Ма Юнь однажды сказал: «Принцип, позволяющий таланту каждого человека по-настоящему проявиться, похож на тягу телеги: если одни тянут в одну сторону, а другие — в другую, то сначала возникает полная неразбериха. … Моя роль в компании похожа на цемент: я скрепляю многих талантливых людей, чтобы их усилия были направлены в одну сторону».

Ма Юнь считает, что отличная команда должна иметь единую цель и направление.

Джобс говорил: «Apple стремится создавать не просто машины, помогающие людям выполнять работу — хотя в этом плане компания уже достигла совершенства, а в некоторых случаях даже стала лучшей в своём деле, — но возможности Apple не ограничиваются этим. Основная ценность Apple заключается в вере в то, что увлечённые люди могут сделать мир лучше, и это наша вера…Мы безумно верим, что только те, кто воплощает свои идеи в жизнь, способны изменить мир.

«Поэтому Apple намерена в ближайшие годы провести свою первую маркетинговую кампанию, чтобы вернуть компанию к ее основным ценностям. Многое изменилось: сегодняшний рынок совершенно не похож на рынок десятилетней давности, Apple стала новой компанией, и её положение на рынке также изменилось… Но ценности и основные принципы Apple остаются неизменными: то, что определяется нашими основными ценностями, — это то, чего Apple придерживается и сегодня».

Джобс считал, что отличная команда должна обладать энтузиазмом.

Рен Чжэнфэй однажды сказал: «На стенде Huawei стоит дерево, на ветвях которого висит множество плодов. Ствол этого дерева — это наш канал для больших данных, который поддерживает множество ветвей, а плоды на ветвях — это бизнес миллионов контент-провайдеров и операторов. Принцип нашего «облака» заключается в том, что мы не вмешиваемся ни в контент, ни в данные, а лишь поддерживаем платформу — это тоже своего рода канал. На стволе висит много плодов — это, по сути, операторы, контент-провайдеры и другие компании. В будущем тысячи и миллионы таких компаний будут цвести на этом дереве, служа обществу. А где же корни? Корни находятся у конечных клиентов. Мы черпаем достаточно питательных веществ от клиентов, и это делает наш ствол ещё крепче».

Рен Чжэнфэй считает, что концепция обслуживания, «ориентированная на клиента», — это именно та черта, которой должна обладать отличная команда.

Как правило, у разных людей бывают разные взгляды на то, что такое отличная команда, и их подходы к её формированию также различаются. Например, один исследователь проанализировал данные 103 исследований, проведённых в период с 1950 по 2007 год, и обнаружил, что мероприятия по формированию команды оказывают измеримое и положительное влияние на её эффективность, особенно в таких аспектах, как доверие, координация и коммуникация. А доктор Джефф Сазерленд, американский «отец Scrum (гибкой разработки)», в своей книге «Гибкая революция» описал качества, которыми должны обладать лучшие команды ведущих мировых компаний.

— Выход за рамки обычного

Доктор Джефф Сазерленд считает, что у выдающейся команды должны быть амбициозные цели, направленные на превосходство над обычным; её члены должны стремиться перейти от обычного к выдающемуся и выйти за рамки обычного уровня, а когда команда пытается преодолеть ограничения, способности и кругозор её членов расширяются.

——Самостоятельность

Превосходная команда обладает способностью к самоорганизации и самоуправлению. Такие команды имеют абсолютное право на самостоятельный выбор и принятие решений; их члены могут самостоятельно решать, как выполнять соответствующую работу, могут разумно планировать и распределять свои задачи, а также получают полномочия на принятие решений.

——Многофункциональность

Функции отличной команды, как правило, не ограничиваются одной областью. Для повышения конкурентоспособности и шансов на выживание вся команда стремится к многофункциональной модели, а её члены, как правило, обладают всеми навыками, необходимыми для реализации соответствующих проектов: планирование, проектирование, производство, продажи, дистрибуция. Более того, они учатся друг у друга, стимулируют друг друга, контролируют друг друга и совершенствуются вместе, опираясь на эти навыки.

Точка зрения доктора Джеффа Сазерленда фактически представляет собой обобщение взглядов других предпринимателей на тему отличной команды; все остальные представления об отличной команде можно вывести из его концепции. И будь то другие выдающиеся предприниматели или сам доктор Джефф Сазерленд, одним из критериев отличной команды, о котором они говорят, является повышение эффективности и результативности команды в достижении целей. Здесь речь заходит об одном важном термине: эффективность. Можно сказать, что высший критерий отличной команды заключается в том, что она должна быть высокоэффективной.

Что такое высокоэффективная команда

В настоящее время всё больше организаций рассматривают высокую результативность как важный критерий построения команды, а все выдающиеся руководители команд стремятся обеспечить, чтобы их команды обладали чертами высокой результативности. Однако многие люди склонны путать результативность и эффективность; некоторые часто считают, что повышение эффективности равносильно повышению результативности, и полагают, что высокоэффективная команда — это и есть высокорезультативная команда. С точки зрения менеджмента между этими двумя понятиями всё же существует значительная разница.

Хотя многие знают, что отличная команда должна создавать большую ценность и обладать высокой эффективностью в работе, высокоэффективная команда — это нечто большее, чем просто эффективность; понятие «эффективности» гораздо шире, чем понятие «эффективности». Результативность означает эффективный, коллективный эффект, то есть эффективность и результативность, достигаемые людьми в целенаправленной, организованной деятельности; она отражает правильность выбора целей проводимой деятельности и степень их реализации, поэтому результативность считается критерием оценки результатов работы. При этом эффективность, результативность и выгода являются важными основами для оценки результативности.

Мастер менеджмента Питер Друкер в своей книге «Эффективный руководитель» дал лаконичное объяснение понятий «эффективности» и «результативности»: «эффективность» — это «делать работу правильно», то есть люди быстро продвигаются к цели, при этом неизвестно, насколько эта цель верна и обоснована; а «результативность» — это «делать правильные вещи», то есть люди движутся к личной цели, которая является обоснованной. Как правило, люди стремятся одновременно к эффективности и результативности, но если приходится выбирать между ними, лучше всего сначала сосредоточиться на повышении результативности, а уже потом искать способы повысить эффективность. Некоторые команды могут не до конца понимать, правильно ли они поступают. Старший консультант McKinsey Омвилл Гриншоу дает следующий совет по поводу подобных проблем: «Мы не всегда знаем, какой путь правильный, но не стоит заходить слишком далеко по неверному пути».