Когда денег нет, а действовать надо. Находчивость в трудных условиях

Согласно принципу «гармония приносит прибыль», если Хэ Цзян доведёт дело до конца, мешать его предпринимательству совершенно не нужно; тем более что, учитывая нынешние возможности Хэ Цзяна, трудно сказать, насколько эффективно будет такое вмешательство.

Дать Хэ Цзяну развиваться самостоятельно — это распространенный подход: все мирно расстаются, и каждый полагается на свои силы. С точки зрения Хуан Юйфу, это не наносит ущерба ни ему, ни Хэ Цзяну, что вполне нормально.

Стратегия, выгодная и ему, и другому

Если Хо Цзян действительно талантлив, а Хуан Юйфу обладает широким кругозором, на самом деле есть и лучший способ: он позволит удовлетворить стремление Хо Цзяна к самостоятельности, принесет пользу и самому Хуан Юйфу, а возможно, даже откроет новый путь — выгода и для одного, и для другого.

Открытие собственного дела для Хэ Цзяна, как бы то ни было, сопряжено с определённым риском, а для тех, кто впервые начинает свой бизнес, избегание рисков обычно является главным принципом. Хуан Юйфу мог бы попробовать стать деловым партнёром Хэ Цзяна и вместе с ним открыть новое дело.

У ресторанов хотпот есть эффект бренда, и бренд «Юйфу Хотпот» должен иметь определенную ценность. Хуан Юйфу мог бы предложить Хэ Цзяну открыть новый ресторан хотпо как свой филиал, предоставив ему профессиональные навыки, нематериальные активы, опытный персонал и определённые финансовые средства, чтобы совместно управлять новым филиалом. С одной стороны, Хэ Цзянь сможет использовать это в своих интересах и уделить немного времени бизнесу «Юйфу Хотпо»; с другой стороны, собственное дело также сможет расшириться и даже превратиться в сеть ресторанов «Юйфу Хотпо» по той же модели, а прибыль значительно превысит нынешнюю.

Обычно Хэ Цзян принимает такое предложение, поскольку его нынешних средств хватает лишь на открытие небольшого ресторана хотпо, да и создание нового бренда сопряжено с большим риском, если нанять повара со средним уровнем мастерства. А план Хуан Юйфу позволяет полностью использовать бренд «Юйфу Хотпо» и секреты приготовления хотпо, к тому же это относительно крупномасштабный проект. Даже если делиться прибылью с Хуан Юйфу, поскольку общая прибыль будет выше, чем при самостоятельном открытии бизнеса, личный доход может оказаться даже выше.

В то же время потенциал этого предложения огромен: в случае успеха можно будет открыть множество филиалов «Юйфу Хотпот», и на данный момент лучшим кандидатом на эту роль является сам Хэ Цзян.

Это стратегия, выгодная для обеих сторон, и как Хуан Юйфу, так и Хэ Цзян должны тщательно её обдумать. Разумеется, в рамках сотрудничества обеим сторонам следует заново определить правила игры.

[Практические соображения]

Перед тем как начать собственное дело, следует воспользоваться возможностью работы по найму, чтобы преодолеть барьеры, мешающие входу в бизнес.

Демонстрационный эффект успешного предпринимательства руководителя может побудить опытных сотрудников открыть собственное дело; руководитель должен осознавать этот факт.

Стратегия, выгодная для обеих сторон, приносит пользу как другим, так и себе, и подходит для развития как руководителя, так и опытных сотрудников.

3. Стратегия адаптации к новым и старым рынкам

Когда дизайнеры компании «Таньлун» впервые услышали предложение менеджера по маркетингу Лу, они посчитали, что он шутит. Однако, обнаружив, что генеральный директор действительно воспринял это всерьёз и тщательно обдумывает этот вопрос, все они проявили разочарование и беспокойство.

План менеджера Лу заключался в сокращении объемов экспорта в Юго-Восточную Азию и переориентации на европейский рынок в качестве основного. В настоящее время 90 % продукции компании продается на рынке Юго-Восточной Азии, принося неплохую прибыль. За долгие годы работы эти дизайнеры выработали свое «чувство» юго-восточноазиатского рынка, и все производимые ими ткани были рассчитаны на вкусы юго-восточноазиатских потребителей.

Правда, из-за того, что компания всегда ориентировалась преимущественно на Юго-Восточную Азию, её показатели в Европе оставались неудовлетворительными, поскольку европейским клиентам не нравилась её продукция. Поэтому, чтобы освоить европейский рынок, им придётся изменить концепцию и стиль дизайна, и в первый год, скорее всего, придётся работать в убыток.

Недавно состоялась поездка с целью изучения рынка Юго-Восточной Азии, и менеджер Лу выразил серьезную обеспокоенность тем, что компания полностью зависит от этого рынка. Вернувшись в компанию, он почувствовал, что нынешний благоприятный период экспорта в Юго-Восточную Азию в следующем году резко сократится.

«Другие швейные компании, похожие на нашу, уже заметили, что спрос в Юго-Восточной Азии снижается», — с пессимизмом отметил он. «Клиенты теперь уделяют больше внимания цене, чем раньше. Два наших крупных клиента сообщили мне, что объем заказов в этом году, скорее всего, не будет таким же, как в прошлом. Конечно, резкого падения сразу не произойдет, но это сигнал, и я считаю, что нам следует подготовиться к возможным радикальным изменениям».

Генеральный директор компании «Тяньлун» г-н Ма отметил, что компания прилагает все усилия для освоения рынков других регионов.

«Однако на это уйдет время, поскольку наша продукция традиционно ориентирована на рынок Юго-Восточной Азии ». За исключением двух дизайнеров, работающих вне завода, все остальные дизайнеры посвящают всё своё время и силы разработке линейки продукции для Юго-Восточной Азии.

Менеджер Лу считает, что следует ускорить работу по диверсификации рынка, даже если для этого придётся отказаться от нынешнего стабильного рынка Юго-Восточной Азии. Его план включает расширение производственных площадей и наём дополнительных дизайнеров, что позволит компании разрабатывать продукцию для других регионов. Однако в таком случае у компании не останется времени на выполнение рабочего плана на текущий год.

Низкая рентабельность на существующих рынках

Менеджер Лу считает, что из 20 дизайнеров, работающих в компании, следует выделить ещё пятерых для работы над проектами, ориентированными на европейский рынок. Одновременно с этим необходимо пропорционально распределить производственные мощности. «Прибыль в этом году, несомненно, значительно снизится», — соглашается он, — «но если нам удастся освоить европейский рынок, мы не будем бояться спада на рынке Юго-Восточной Азии в будущем. Если мы будем колебаться сейчас и начнём думать о мерах противодействия только тогда, когда рынок Юго-Восточной Азии начнёт спадать, мы окажемся в крайне пассивном положении».

Опытный дизайнер Ли Лан не согласна с мнением менеджера Лу и говорит: «Мы слишком пессимистично оцениваем ситуацию с клиентами и конкурентами. Конечно, другие компании будут рады, что мы добровольно отказываемся от рынка Юго-Восточной Азии, чтобы они могли подхватить выгодную долю. Я не говорю, что нам не следует обратить внимание на Европу, но зачем так торопиться? Даже если на рынке Юго-Восточной Азии наступит спад, резкие изменения не произойдут в одночасье. Честно говоря, если мы откажемся от бизнеса и от прибыли, все подумают, что у нас с головой не всё в порядке».

Выход на европейский рынок

Другой дизайнер также считал, что точка зрения менеджера Лу не подкреплена фактами. Он сказал: «Единственная причина, по которой наш рынок Юго-Восточной Азии может пойти на спад, — это если мы добровольно уступим его конкурентам», — и добавил: «Как только мы потеряем рынок Юго-Восточной Азии, нам уже не удастся его вернуть. Я просто не понимаю, почему мы не можем одновременно развивать рынок Европы, чтобы получать прибыль с двух сторон?»

После совещания генеральный директор Ма погрузился в раздумья: с одной стороны — план менеджера Лу, с другой — мнения всех, кто выступил против. Исходя из предыдущего опыта, чутье менеджера Лу в отношении рынка всегда оказывалось безошибочным, и он уже не раз успешно выводил компанию на новые рынки. Генеральный директор Ма понимал, что с нынешними методами маркетинга компании будет трудно проникнуть на новый рынок, но он доверял менеджеру Лу и верил, что тот сможет продавать продукцию на европейском рынке.

Вопрос заключался в том, принесёт ли это хорошие результаты, если он примет план менеджера Лу, а дизайнеры, не желая этого, будут вынуждены менять свой стиль?

Сокращение заказов из Юго-Восточной Азии

Как раз когда генеральный директор Ма размышлял над этим вопросом, в кабинет вошла его секретарша и передала ему срочное письмо от менеджера Лу. Оказалось, что третий по величине клиент компании в Юго-Восточной Азии прислал уведомление о сокращении прежних заказов на 35 % по причине нестабильности рынка.

Стоит ли генеральному директору Ма рискнуть? Поставить на то, что рынок Юго-Восточной Азии, хотя и может испытывать колебания, в ближайшие один-два года не рухнет. В таком случае компания сможет диверсифицировать свою деятельность, не отказываясь от этого уже зрелого рынка.

Проблема генерального директора Ма заключается в том, что он не имеет четкого представления о темпах изменения рынка. Некоторые важные данные по-прежнему остаются неясными, а имеющиеся сведения не являются достаточно надежными и исчерпывающими. В любом случае, вероятность спада на рынке Юго-Восточной Азии весьма высока, но это не означает, что объем продаж компании резко снизится.

Существует три способа снизить степень неопределённости в отношении будущего:

Во-первых, подождать. Дождаться поступления самых свежих и более надёжных данных. У этого способа есть явный минус: получение надёжных данных неизбежно задержит своевременные действия, что существенно скажется на эффективности.

Во-вторых, пойти на риск. Конечно, можно сделать ставку на то, что «рынок Юго-Восточной Азии, возможно, испытает колебания, но до краха дело не дойдет»; можно также сделать ставку на противоположный сценарий — что рынок Юго-Восточной Азии в течение следующего года внезапно рухнет. Использование такого подхода явно неразумно, поскольку нет никаких очевидных оснований судить, кто прав, а кто нет. Возможно, вам просто повезет, но это будет всего лишь случайность, и вероятность такого исхода ничем не отличается от вероятности ошибочного выбора. Риски, связанные с таким подходом, невозможно оценить.

В-третьих, можно рассматривать обе возможности изменения рынка как равновероятные и одновременно разрабатывать соответствующие меры реагирования для каждого из них. У этого подхода также есть недостаток: как только ситуация на рынке прояснится, вы обнаружите, что капитал, вложенный в один из наборов мер, был потрачен впустую.

Оценка трёх вариантов решения

Что касается вышеупомянутых трех вариантов, принцип принятия решений г-на Ма зависит от степени его готовности идти на риск. Предположим, что целью компании является долгосрочный рост и получение прибыли; в таком случае выбор обязательно падет на третьим вариантом.

Первый вариант приведёт к длительному отставанию, что неизбежно повлечёт за собой сокращение объёмов производства и текучесть кадров. Второй вариант, возможно, не повлечёт за собой потерь в виде текучести кадров, но его результаты могут оказаться схожими с результатами первого варианта. Если ставка окажется неверной, компания окажется в крайне пассивном положении. Это чисто дело случая, которое не стоит серьёзно рассматривать.

Третий вариант — единственная стратегия, которая гарантирует отсутствие серьезного снижения объемов производства и текучести кадров. Этот подход позволяет компании свести риски к минимуму в условиях серьезной угрозы. Чтобы определить соотношение производственных мощностей для обслуживания двух рынков в краткосрочной перспективе, компании «Тяньлун» необходимо точно владеть данными о себестоимости производства. На этом этапе долю производственных мощностей, выделяемую для рынка Юго-Восточной Азии, можно сохранить на уровне 60–80 %, а для европейского рынка — на уровне 20–40 %. Как только поступят новые данные, например, о сокращении прогнозируемых заказов или контрактов, соотношение долей между двумя рынками необходимо будет скорректировать.

Помимо упомянутых выше соображений, связанных с затратами, существует ряд других причин, говорящих в пользу третьего варианта. Самым важным из них является его гибкость: он не только учитывает колебания рынка, но и позволяет компании занять выгодное положение, благодаря которому она сможет максимально быстро адаптироваться к внезапным изменениям внешней обстановки. С точки зрения краткосрочной прибыли этот вариант действительно имеет свои недостатки, однако в долгосрочной перспективе он выглядит весьма оптимистично. В будущем компания «Тяньлун» по крайней мере не будет больше настолько зависима от колебаний рынка Юго-Восточной Азии.

Вышеприведенный конкретный анализ мер предполагает, что генеральный директор Ма должен принять план менеджера Лу. Однако не следует направлять пятерых дизайнеров из Юго-Восточной Азии для работы на европейском рынке, а нужно дополнительно нанять пятерых европейских дизайнеров. Одновременно следует активно развивать рынок континентальной Европы. Европейские дизайнеры должны быть полностью готовы к тому, чтобы в случае необходимости немедленно включить в производственную линию продукцию, подходящую для европейского рынка. При этом некоторые дизайнеры из Юго-Восточной Азии должны в данный момент помогать европейским дизайнерам в подготовке чертежей для рынка континентальной Европы.

Данный план приведёт к временному избытку персонала до того, как производство будет полностью налажено. В долгосрочной перспективе компании необходимо подготовить группу дизайнеров, обладающих навыками проектирования для обоих рынков, которые смогут в любой момент оказать поддержку и сотрудничать в дизайнерской работе на любом из них.

[Практические соображения]

Лучше не класть все яйца в одну корзину.

Предприятие должно заранее разработать меры реагирования на изменения важных факторов деятельности — это основная стратегия снижения рыночных рисков. Несмотря на то что это может не принести непосредственной выгоды, это необходимо сделать. Подобно ядерному оружию: его не обязательно использовать, но оно должно быть.

Сотрудники должны принимать вызовы рынка и осваивать все больше знаний и навыков.

Глава 2.

Что такое управление опытом

4. Компания не должна попадать под влияние сотрудников с недобрыми намерениями

Компания «Тяньфу» — торговая фирма, занимающаяся сырьем для текстильной промышленности. Благодаря тому, что она представляет продукцию многих зарубежных предприятий на китайском рынке, у неё есть явное конкурентное преимущество; она пользуется большой популярностью среди текстильных предприятий материкового Китая, и дела у неё идут на ура.

По логике вещей генеральный директор компании Хуан Бо должен был бы радоваться, но он постоянно испытывает сильный стресс и не испытывает радости от полученной прибыли. Дело в том, что, по мнению г-на Хуана, торговые представители компании под руководством менеджера по маркетингу Чжана не предоставляют руководству подробную информацию о клиентах. Хотя пока никаких проблем не возникает, г-н Хуан считает это самой большой угрозой для компании. Пока эта угроза не будет устранена, будущее компании останется неопределенным.

Вызовы рынка покупателя

В сложившейся ситуации определенную долю ответственности несет и сам г-н Хуан. На начальном этапе деятельности компании «Тяньфу» г-н Хуан и менеджер Чжан разделили между собой обязанности: г-н Хуан отвечал за поиск поставщиков, то есть за снабжение, а менеджер Чжан — за продажи. В первые годы работы компании поиск поставщиков был весьма сложной задачей по целому ряду причин, поскольку многие зарубежные предприятия не придавали большого значения рынку материкового Китая; в то же время продажи шли легко, так как многие товары были в наличии практически только у компании «Тяньфу».

С развитием китайского рынка многие иностранные компании и их продукция стали поступать на рынок материкового Китая различными путями, и бизнес компании «Тяньфу» превратился из «бизнеса продавца» в «бизнес покупателя». Сейчас с источниками поставок проблем нет, но из-за роста числа аналогичных компаний клиенты постепенно приобретают всё большее значение.

Поскольку менеджер Чжан всегда отлично справлялся со своими обязанностями, генеральный директор Хуан не задумывался об этой стороне дела и сосредоточил свои усилия на поиске новых, необычных и уникальных товаров — это и было основной конкурентной стратегией компании «Тяньфу». По мере дальнейшего развития рынка так называемые новые, необычные и уникальные товары становились все труднее найти, ведь на рынке было все, что только можно вообразить, и на одни и те же товары цены варьировались в широких пределах.

Генеральный директор Хуан начал задумываться о том, как справиться с новой рыночной ситуацией, и осознал, что для дальнейшего выживания и развития компании необходимо установить долгосрочные отношения с клиентами. Однако, когда он попытался приступить к этой работе, выяснилось, что вся информация о клиентах находится под контролем менеджера Чжана, а у компании фактически нет действительно ценных данных о клиентах.

Генеральный директор Хуан обратился к финансовому директору, поскольку обычно там хранится много базовых данных.

«У нас тоже есть только поверхностные данные», — ответил финансовый директор. «Деятельность компании в значительной степени основана на наличных расчетах, и мы просто ведем бухгалтерский учет в соответствии с требованиями менеджера Чжана».

Генеральный директор Хуан посчитал, что проблема довольно серьезна, поскольку в таком случае трудно контролировать деловые действия менеджера Чжана, особенно учитывая, что он широко использует наличные расчеты, а в этой сфере всегда возникают определенные проблемы.

Незаконные действия менеджера

По мере углубления расследования генеральный директор Хуан обнаружил, что масштаб проблемы на самом деле превосходил его самые смелые предположения. Менеджер Чжан сам основал торговую компанию, и клиенты фактически вели прямые деловые отношения с компанией менеджера Чжана; основными партнёрами компании «Тяньфу» же были торговая компания менеджера Чжана, а также некоторые постоянные клиенты, закупающие товары массового спроса. Чтобы скрыть свои действия, менеджер Чжан также проводил через свою торговую компанию большие объёмы наличных операций с компанией «Тяньфу», чтобы та не обнаружила, что на самом деле ведёт сделки в основном с его торговой компанией.

Генеральный директор Хуан не мог не восхититься таким приёмом менеджера Чжана: с одной стороны, он получал прибыль, причитающуюся компании «Тяньфу», а с другой — контролировал клиентов. Самое гениальное заключалось в том, что компания менеджера Чжана фактически действовала «с пустыми руками»: все ресурсы принадлежали компании «Тяньфу» и клиентам компании «Тяньфу».

Столкнувшись с этой непредвиденной ситуацией, генеральный директор Хуан почувствовал себя в очень затруднительном положении. Поразмыслив несколько дней, он пришел к выводу, что у него есть три возможных варианта решения, но каждый из них имеет свои плюсы и минусы, и ему было трудно сразу принять решение.

Первый вариант — решить вопрос судебным путем. Это позволило бы отомстить, но результат предсказать сложно.

Второй вариант — сохранить статус-кво, ведь, в конце концов, компания «Тяньфу» всё ещё приносит прибыль. Генеральный директор Хуан понимал, что этот вариант — самообман и стратегия бездействия.

Третий вариант — применить постепенную стратегию и меры, чтобы постепенно перевести клиентов из-под контроля менеджера Чжана под контроль компании «Тяньфу». Этот вариант казался лучшим на первый взгляд, но, как говорится, легче сказать, чем сделать, и генеральный директор Хуан еще не до конца продумал, как его конкретно реализовать.

Для генерального директора Хуан столкновение с таким недобросовестным сотрудником действительно является причиной сильного раздражения. Какое бы решение ни было принято, менеджер Чжан не может больше оставаться в компании «Тяньфу», иначе рано или поздно компания понесёт из-за этого серьёзные убытки или даже обанкротится. Ведь стиль работы менеджера Чжана неизбежно приведёт к переносу рыночных рисков на компанию «Тяньфу», в то время как прибыль останется в его собственной торговой компании.

Осознание проблемы и разработка стратегии

На самом деле генеральный директор Хуан должен немедленно принять ряд мер для решения столь сложной проблемы.

Прежде всего, необходимо четко определить две важные цели решения проблемы: удержание клиента и сокращение убытков. Поскольку компания «Тяньфу» фактически ведет дела исключительно с торговой компанией менеджера Чжана, последняя будет занимать значительную часть коммерческого кредита «Тяньфу», и это является самой головной болью для генерального директора Хуан при решении данной проблемы.

Генеральный директор Хуан должен поручить финансовому отделу составить отчет о дебиторской задолженности компании, то есть о сумме коммерческого кредита, занятого торговой компанией менеджера Чжана у компании «Тяньфу», чтобы точно определить фактический размер проблемы. Это станет основой для принятия дальнейших решений.

Во-вторых, генеральному директору Хуан следует проконсультироваться с профессиональными юристами, чтобы понять, с какими последствиями он столкнётся в случае решения проблемы юридическим путём, а также какие действия необходимо предпринять. Поскольку менеджер Чжан действует весьма искусно, генеральному директору Хуан следует обратиться к опытным специалистам.

В-третьих, генеральный директор Хуан должен принять конкретные меры, чтобы ограничить действия менеджера Чжана. Например, потребовать от менеджера Чжана усилить работу по взысканию задолженности, то есть напрямую сократить коммерческий кредит, контролируемый менеджером Чжаном. Компания должна внедрить новую систему управления клиентами, и генеральный директор Хуан может поручить посетить некоторых важных клиентов.

Поскольку торговая компания менеджера Чжана является типичной «компанией-оболочкой», фактически данные о клиентах, вероятно, находятся полностью в руках сотрудников отдела распределения товаров компании «Тяньфу» или на постоянных отгрузочных пунктах компании. Генеральный директор Хуан должен найти способ собрать соответствующие данные, чтобы получить представление о реальной ситуации с клиентами.

Опираясь на полученные данные о клиентах, генеральный директор Хуан должен лично встретиться с ними, особенно с их реальными владельцами. Судя по сложившейся ситуации, как только генеральный директор Хуан встретится с реальными владельцами клиентов, он фактически установит контроль над ними. У генерального директора Хуана есть три важных преимущества, которых нет у менеджера Чжана.

Во-первых, цены компании «Тяньфу» ниже фактических закупочных цен клиентов, а разница уходит в торговую компанию менеджера Чжана, поэтому у генерального директора Хуан есть ценовое преимущество.

Во-вторых, компания «Тяньфу» контролирует источники поставок продукции, что позволяет ей предоставлять клиентам более качественные услуги.

Третьим преимуществом является то, что компания «Тяньфу» может предложить клиенту более выгодные условия сделки, чем менеджер Чжан, в том числе в плане коммерческого кредита.

В то же время, если руководитель клиента действительно является реальным владельцем, он обязательно проявит сочувствие к положению г-на Хуан и с презрением отнесется к личности менеджера Чжана. Установив прямой контакт и доверительные отношения с клиентом, г-н Хуан может попросить клиента отказаться от дальнейших платежей менеджеру Чжану и перевести долговые отношения на компанию «Тяньфу».

Открытая беседа с менеджером Чжаном

Завершив вышеуказанную работу, генеральный директор Хуан должен своевременно поставить менеджера Чжана перед фактом. Генеральный директор Хуан должен дать понять менеджеру Чжану реальную ситуацию, в том числе то, что компания «Тяньфу» уже установила прямой контакт с клиентом; что ресурсы, которыми располагает менеджер Чжан, весьма ограничены; и что компания «Тяньфу» готова решить проблему с помощью закона.

Генеральный директор Хуан должен четко предложить менеджеру Чжану на выбор два варианта: первый — урегулировать все соответствующие вопросы в соответствии с требованиями компании; второй — решить вопрос в судебном порядке.

Как правило, менеджер Чжан вынужден согласиться только на первый вариант, поскольку компания «Тяньфу» перешла из пассивной позиции в активную. Поскольку потенциал компании «Тяньфу» значительно превосходит личные возможности менеджера Чжана, ему будет трудно принять относительные потери, связанные с судебным разбирательством.