Не позволяйте правилам разрушить команду. Как выстроить разумное управление

Способность к исполнению — важный фактор, определяющий успех или провал компании, и важная составляющая конкурентоспособности предприятия в XXI веке. Способность к исполнению — это ключевая конкурентоспособность компании; без неё у компании нет ключевой конкурентоспособности. Успех таких компаний, как General Electric, IBM, Microsoft, Dell и Panasonic, напрямую связан с их выдающейся способностью к исполнению.

Если говорить о выдающихся компаниях, демонстрирующих стремительный рост в последние годы, нельзя не упомянуть компанию Dell. Менее чем за 30 лет компания Dell стала крупнейшим в мире производителем персональных компьютеров. Это просто миф. Многие объясняют успех компании Dell применяемой ею стратегией прямых продаж, но, объективно говоря, компаний, использующих эту стратегию, много, а тех, кто действительно достиг выдающихся результатов, — немного. Так в чём же заключается секрет успеха компании Dell? Ответ заключается в культуре исполнения, основанной на тщательном и добросовестном выполнении работы.

В компании Dell руководство уделяет пристальное внимание конкретным вопросам и деталям, и за более чем 20 лет развития этот дух внимания к деталям нисколько не ослаб и не пошатнулся. В отличие от многих компаний, которые постоянно допускают ошибку «говорить, но не делать», в компании Dell существует традиционная добродетель — выполнять то, что обещано. Каждый сотрудник должен добросовестно относиться к своей работе, и каждый этап выполняется под контролем непосредственного руководителя.

Именно благодаря тому, что каждый сотрудник Dell уделяет внимание конкретным задачам, производство по заказам, практикуемое компанией, позволяет достигать максимальной экономической эффективности. Ведь только при тщательном выполнении работы на каждом этапе можно повысить коэффициент оборачиваемости запасов и скорость оборота капитала предприятия. Как же добиться реального выполнения работы на каждом этапе? Для этого необходимо не только чтобы сотрудники четко понимали свои обязанности и качественно выполняли работу в рамках своей компетенции, но и чтобы высшее руководство перенесло фокус внимания с благородных замыслов на конкретные проблемы, а затем разработало реалистичные планы действий и следило за ходом их выполнения.

Для того чтобы предприятие достигло выдающихся результатов, недостаточно одного лишь превосходного стратегического планирования — необходимы также упорство и смелость, позволяющие реализовывать планы на практике. Именно в этом заключается исполнительная способность. Как однажды сказал президент компании «L’Oréal (China) Co., Ltd.» г-н Гай Пауло: «Чтобы добиться успеха, предприятие должно обладать как страстью поэта, так и трудолюбием фермера; только сочетание поэта и фермера позволит ему прочно устоять на ногах».

На самом деле ни страсть поэта, ни практический подход фермера не должны быть присущи лишь одному или нескольким людям в компании. Независимо от того, являетесь ли вы генеральным директором или руководителем среднего звена, вы должны обладать обоими этими качествами. Только так вы сможете органично объединить стратегию и исполнение, идеал и реальность, и только тогда у вас появится возможность укрепиться в настоящем и создать будущее.

4. Будучи руководителем, нужно рассматривать способность к исполнению как ключ к успеху или провалу бизнеса

Многие приписывают причины провала в ведении бизнеса стратегическим ошибкам. В начале 2003 года вышла в свет и завоевала мировую популярность книга Ларри Босиди и Рама Чарана «Исполнение: искусство выполнения задач», в которой авторы отмечают: именно способность к исполнению является основной причиной успеха или провала в ведении бизнеса.

Бывший генеральный директор General Motors Джек Уэлч еще давно сказал: «Даже если решение ошибочно, мы можем исправить его с помощью исполнения, а не возвращаться к обсуждению». Эта точка зрения убедительно доказывает: именно способность к исполнению является ключом к успеху или провалу предприятия; без нее все идеи, стратегии и планы останутся воздушными замками.

Начиная с 90-х годов прошлого века все быстроразвивающиеся и успешные компании мирового уровня отличались именно высокой эффективностью исполнения. Президент IBM Ларри Скотт-Гордон-Скотт-Гордон-Скотт-Гордон-Скотт-Гордон-Скотт-Гордон-Скотт-Гордон-Скотт-Гордон-Скотт-Гордон-Скотт-Гордон-Скотт-Гордон-Скотт-Гордон-Скотт-Гордон-Скотт-Гордон-Скотт-Гордон-Скотт-Гордон-Скотт-Гордон-Скотт-Гордон-Скотт-Гордон-Скотт-Гордон-Скотт-Гордон-Скотт-Гордон-Скотт-Гордон-Скотт-Гордон-Скотт-Гордон-Скотт-Гордон-Скотт-Гордон-Скотт-Гордон-Скотт-Гордон-Скотт-Гордон-Скотт-Гордон-Скотт-Гордон-Скотт-Гордон-Скотт-Гордон-Скотт-Гордон-Скотт-Гордон-Скотт-Гордон-Скотт-Гордон-Скотт-Гордон-Скотт-Гордон-Скотт-Гордон-Скотт-Гордон-Скотт-Гордон-Скотт-Гордон-Скотт-Гордон-

Cisco Systems, Inc. — крупнейший в мире производитель сетевого оборудования, а также компания с самой большой рыночной капитализацией в мире в 2000 году. Многие считают, что для такой компании, обладающей мощными технологиями и потенциалом, основным конкурентным преимуществом, безусловно, являются технологии, однако вице-президент Cisco по глобальным вопросам Линь Чжэнган полагает, что успех Cisco заключается не в технологиях, а в способности к выполнению. Это показывает, насколько крупные компании мирового уровня ценят способность к выполнению.

Ключ к исполнению — в руководстве: если лидер способен обеспечить тщательное выполнение поставленных задач, это значительно способствует повышению исполнительной способности предприятия. Разумеется, успех компании в первую очередь зависит от исполнительной способности команды: только когда команда обладает исполнительной способностью, компания становится конкурентоспособной. Распределив задачи команды между отдельными сотрудниками, можно оценить исполнительную способность каждого из них. По уровню исполнительной способности каждого сотрудника можно судить о том, насколько эффективна команда в целом.

В процессе выполнения задач многие сотрудники действуют ради руководства: что скажет руководитель, то они и делают. По этому поводу Чжоу Хоуцзянь отмечает, что выполнение задач ни в коем случае не сводится к тому, что руководитель говорит одно, а вы делаете другое; или к тому, что руководитель поручает одно задание, а вы выполняете его. Выполнение задач — это не работа ради руководства, а работа ради компании.

Итак, как укрепить исполнительную способность команды?

Во-первых, необходимо поставить чёткие цели и определить направление исполнительной способности. Постановка целей — это избитая тема, но определить цели не так просто. Основой для постановки целей является предварительная тщательная аналитическая и исследовательская работа. После формулирования общих целей их необходимо далее разбить на части. Как гласит пословица: «Тяжёлый груз нести всем вместе, у каждого на плечах — свой показатель» — здесь под показателем подразумевается цель каждого сотрудника. Если каждый сотрудник сможет выполнить свой соответствующий показатель, то общие цели компании будут достигнуты.

Переход от «больших» целей компании к «средним» целям отделов и «малым» целям сотрудников отражает иерархическую структуру целей. Именно благодаря разбивке целей они становятся всё более конкретными и реалистичными. Только когда цели компании чётки, каждый может выполнять свои обязанности, а не действовать наобум, как слепой вьюк; только тогда отделы и сотрудники могут объединить усилия в процессе реализации, что позволяет лучше использовать их ум и таланты и способствует достижению поставленных целей.

Во-вторых, необходимо стимулировать сотрудников к сплоченной совместной работе. Сплоченная совместная работа является важным элементом профессиональной этики, и для этого предприятие должно создать соответствующую атмосферу. Чтобы достичь этой цели, можно действовать в следующих направлениях: во-первых, сформулировать вдохновляющее видение, чтобы сотрудники видели перспективы развития предприятия и стремились к достижению общих целей; во-вторых, установить четкие должностные обязанности и рабочие цели, а также разумную систему вознаграждения, поскольку ясность в обязанностях и целях помогает сотрудникам правильно определить направление своих усилий; в-третьих, усилить обучение сотрудников и воспитывать в них дух сплоченной совместной работы.

5. Исполнение означает: сейчас, немедленно, сразу

В Военной академии Вест-Пойнт каждый курсант должен усвоить одну идею: «Не откладывай, действуй немедленно!» Туфли нужно вовремя начистить, одеяло — вовремя аккуратно сложить, ни малейшей задержки не допускается. Задумайтесь: если бы речь шла не о чистке ботинок, а о поле боя, о сооружении укреплений или о штурме врага, то какими ужасными последствиями для вас и для всей армии обернулась бы ваша привычка к промедлению. Это не означает, что проблема стоит в абсолютных категориях. Ведь бизнес — это то же самое, что поле боя, а работа — это сражение. Чтобы оставаться непобедимым в деловой борьбе, руководитель должен в полной мере стимулировать исполнительность сотрудников, создав таким образом высокоэффективную и боеспособную команду.

Часто говорят, что это эпоха, когда «крупная рыба съедает мелкую», но, по сути, точнее сказать, что это эпоха, когда «быстрая рыба съедает медленную». Скорость приобретает всё большее значение в корпоративной конкуренции: после принятия решения от предприятия требуется его выполнение здесь и сейчас, немедленно, без малейшей задержки — именно такая исполнительность является наиболее эффективной.

В условиях современной жесткой рыночной конкуренции ключевыми критериями оценки исполнительной способности предприятия, команды или отдельного сотрудника являются скорость и результат. Если команда способна выполнить поставленную задачу, при этом действуя значительно быстрее, чем конкуренты, то такая команда будет непобедима, а у компании — безграничные перспективы. И наоборот, если команда действует медленно, она легко упустит благоприятный момент, и тогда даже самое безупречное выполнение утратит свою ценность — такая команда лишится способности к выполнению. Поэтому все успешные предприниматели призывают к выполнению «сейчас, немедленно, сразу».

Однажды в феврале 1999 года Ма Юнь собрал у себя дома общее собрание 18 человек, вернувшихся из Пекина в Ханчжоу. После этого собрания 18 «сумасшедших», подобных Ма Юню, начали действовать с невероятной скоростью. На самом деле, в то время многие не понимали предпринимательских намерений Ма Юна. Когда Ма Юн подробно изложил бизнес-модель сайта, программисты не согласились, а некоторые редакторы также высказали возражения: их представления об электронной коммерции все еще ограничивались моделями B2C и C2C. Их нельзя винить, ведь в то время в мире существовали только эти две успешные модели электронной коммерции.

Большинство из 18 человек считали, что задуманная Ма Юнем модель B2B не может принести успеха. Ма Юнь старался отстаивать свою идею, но не смог их убедить. В этой ситуации ему пришлось воспользоваться своим авторитетом как «главы» стартапа и отдать приказ: «Вы должны сделать это немедленно, прямо сейчас, тут же!»

После приказа Ма Юна команда не выразила никаких возражений: все разделились по задачам и быстро приступили к выполнению. Позже Ма Юн сказал: «Я редко упорствую в своих взглядах — из 100 дел такое случается разве что в одном. Но в некоторых случаях я принимаю решение спонтанно, и если считаю, что прав, то обязательно доводю дело до конца». В дальнейшем процессе развития «Алибабы» подобные ситуации возникали много раз.

Некоторые говорят, что «Алибаба» не была создана на основе планов, а была построена на философии исполнения «сейчас, немедленно, прямо сейчас». Под руководством Ма Юна команда «Алибабы» стремительно мчалась в том направлении, которое считала правильным, и в конце концов добилась успеха.

Конечно, каждая компания стремится к высокой эффективности выполнения задач командой, но повышение этой эффективности — дело не из простых. Чтобы ускорить исполнение, компания должна создать отлаженную систему контроля. Эта система должна устранять ненужные препятствия для исполнения, например, избавляться от сложных процедур, жесткой иерархии, бюрократизма, перекладывания ответственности, промедления и других вредных явлений. Эта система также требует, чтобы каждый руководитель подавал пример в ее внедрении, каждый сотрудник строго её соблюдал, а все сотрудники сотрудничали друг с другом — только так можно успешно ускорить исполнительную способность команды.

6. В исполнительности нет места «если», есть только результат

«Не искать оправданий» — давняя традиция Вест-Пойнта. В Вест-Пойнте, независимо от того, что спрашивает командир, у курсантов есть только три варианта ответа: «Докладываю, командир, да». «Доклад, командир, нет». «Доклад, командир, я не знаю». Помимо этого, нельзя сказать ни слова. Когда командир отдает курсанту приказ, тот должен повторить его вслух. Когда командир спрашивает курсанта: «Есть ли вопросы?», обычный ответ курсанта: «Нет, командир». Это означает принятие приказа командира, означает обязательство и ответственность, а дальше остаётся только не искать оправданий и безусловно выполнять приказ.

Когда командир спрашивает: «Почему ботинки не начищены?», и курсант отвечает: «О, ботинки грязные, у меня не было времени их начистить», — то, скорее всего, его ждёт строгий выговор. Ведь командир требует результата, а не неубедительных оправданий. «Никаких оправданий» — важный принцип поведения, которого придерживается Вест-Пойнт; он укрепляет исполнительность каждого курсанта и повышает его чувство ответственности. Выпускники Вест-Пойнта редко ищут оправданий в работе, поскольку принцип «не искать оправданий» прочно укоренился в их сознании.

У национальной сборной Германии по футболу также существует традиция не искать оправданий, и она добилась блестящих результатов на футбольном поле. Главная причина этого заключается в том, что игроки досконально выполняют замыслы тренера и берут на себя задачи, предусмотренные их ролями. Даже если команда отстает в счёте и вся команда попадает в затруднительное положение, они, как и прежде, следуют установленной стратегии, не ища никаких оправданий. Они никогда не скажут: «Если бы мы не отставали в счёте, я бы ни за что не отказался от обороны и не стал бы безумно атаковать». Такой дух исполнения должен быть присущ каждому руководителю предприятия.

Пит — менеджер отдела маркетинга компании, в основном отвечающий за продвижение продукции, и пользуется большим доверием у своего начальника. Однако однажды из-за неэффективного выполнения своих обязанностей он упустил важную сделку, которую перехватил конкурент, что принесло компании значительные убытки. После этого руководитель спросил его, почему он упустил эту сделку, на что он ответил: «Если бы не обострение травмы ноги, я бы не опоздал на полчаса, и эту сделку не перехватил бы конкурент».

Дело в том, что Пит когда-то попал в автомобильную аварию, в результате которой получил травму ноги. Однако травма была несерьёзной — он лишь слегка прихрамывал, что совершенно не мешало ему нормально передвигаться и выполнять свою работу. Если не присмотреться внимательно, никто бы и не заметил, что он прихрамывает. Руководитель, выслушав его объяснение, хотя и не был особенно доволен, но, вспомнив о вкладе Пита в работу компании, простил его. Неожиданно терпение руководителя не принесло ожидаемого результата: напротив, Питер стал всё чаще придумывать оправдания. Всякий раз, когда возникала сложная деловая задача, Питер отмазывался, ссылаясь на проблемы с ногой. А когда появлялась выгодная сделка, Питер бежал к руководителю и говорил: «У меня проблемы с ногой, компания должна проявлять ко мне больше заботы в деловых вопросах».

Постепенно у Питера сформировалась привычка искать оправдания: при каждом неудачном выполнении задачи он находил повод, чтобы уклониться от ответственности. Со временем его показатели значительно ухудшились. Руководитель, который изначально высоко ценил его, был очень разочарован, видя, как тот всё чаще прибегает к оправданиям. Наконец, однажды руководитель не выдержал и выгнал его из компании.

Рабочая среда — это место, где решают результаты, а не оправдания. Как гласит пословица: «Можно уклониться от первого числа месяца, но не от пятнадцатого». Оправданиями можно продержаться какое-то время, но не всегда.

Если посмотреть на руководителей компаний из списка «Fortune 500», то у них есть одна общая черта: при выполнении задач они ориентируются только на результат, а не на гипотетические «если бы». Какие бы трудности ни возникали в процессе работы, они ищут все возможные способы их преодолеть. Они верят, что способов всегда больше, чем трудностей, и четко помнят о своей ответственности: приняв задачу, они доводят дело до конца. Именно благодаря высокой эффективности в выполнении задач они и смогли стать руководителями компаний из списка «Fortune 500».

7. Наличие правил, которые не выполняются, хуже, чем их отсутствие

Правила являются необходимым условием для развития и роста предприятия. Однако наличие хороших правил не означает, что предприятие может спать спокойно. Ошибки в исполнении и соблюдении правил хуже, чем их отсутствие. Проблемы с выполнением правил вызывают у сотрудников ощущение, что «правила — это пустая бумага», что серьезно сказывается на повседневном управлении компанией; проблемы с соблюдением правил приводят к постоянным ошибкам со стороны сотрудников, из-за чего компания несет огромные убытки. Поэтому руководители должны уделять особое внимание выполнению и соблюдению правил.

Создать систему легко, выполнить её — сложно, а заставить всех её соблюдать — ещё сложнее. Если вы хотите, чтобы система компании действительно играла свою роль, руководители должны строго следить за её выполнением, решительно действовать в соответствии с ней, ни в коем случае не прислушиваться к односторонним мнениям и не допускать мысли о том, что лучше «замять дело»; сотрудники должны безоговорочно подчиняться правилам компании, не пытаться найти лазейки в системе и не относиться к своим обязанностям несерьёзно.

Отсутствие правил — это страшно, но еще страшнее, когда правила есть, но их не выполняют. Иногда проблемы в компании возникают не из-за самих правил, а из-за их невыполнения. На производственном цехе одной бумажной фабрики произошёл серьёзный пожар: готовая продукция и сырьё на сумму в несколько сотен тысяч превратились в пепел, а десятки сотрудников погибли в огне, лишившись своих драгоценных жизней. После случившегося измученный душевными переживаниями директор фабрики провёл глубокий самоанализ и пришёл к выводу, что причиной пожара стало пренебрежение правилами со стороны всех сотрудников.

После реорганизации на этом производственном цехе осталось много незанятых розеток. Иногда, когда у рабочих во время рабочего дня разряжался мобильный телефон, они использовали эти розетки для зарядки. Эти розетки были установлены ещё при строительстве завода, большинство из них уже износилось и легко выходило из строя. Компания установила дисциплинарное правило: категорически запрещено использовать розетки в цехе. Однако в течение длительного времени с розетками в цехе не возникало никаких проблем, и руководство закрывало на это глаза. Постепенно некоторые более смелые сотрудники начали использовать рисоварки для приготовления ночных перекусов. И именно рисоварка стала причиной этого крупного пожара. Однажды во время ночной смены бригадир одной из производственных линий по просьбе коллег приготовил для всех лапшу быстрого приготовления на ужин. В результате длительного непрерывного использования изоляция некачественного провода начала плавиться, после чего из розетки вылетели искры. Попавшие на готовую продукцию, лежавшую рядом, искры мгновенно воспламенили её, что привело к этой серьезной производственной аварии.

Если бы руководство этой бумажной фабрики с самого начала строго соблюдало установленные правила, сотрудники не стали бы бесконтрольно использовать электричество в цехе, и эта авария не произошла бы. Управление предприятием невозможно без надежных правил. Если правила не соблюдаются строго, даже самые лучшие из них могут превратиться в опасное яд.

Степень эффективности исполнения правил на предприятии является одним из ключевых факторов, определяющих его конкурентоспособность. Если отложить правила в долгий ящик и превратить их в пустую бумагу, это только поощрит нежелательные тенденции, такие как самоволие и произвол. В долгосрочной перспективе это приведет к распаду сплочённости и сплочённости коллектива, а также к ослаблению конкурентоспособности предприятия. Только при строгом соблюдении правил проявляется их сдерживающая сила: нарушители могут извлечь из этого урок, а остальные — принять это в качестве предостережения.

8. Приказы должны быть непреложны, компромиссы недопустимы

Председатель совета директоров компании «Шэньчжэнь Ванке» Ван Ши однажды сказал: «Предприятию больше всего не хватает не умеренности, а исполнения правил». Если правила есть, но не выполняются, они превращаются в пустую бумагу. Одной из самых больших проблем китайских предприятий является то, что правил много, а исполняются они мало и не в полной мере. Неудивительно, что президент группы «Хайер» Чжан Жуйминь сказал: «Разработать хорошие правила нелегко, но еще важнее — решительно их исполнять».

Существует идиома «приказ — как гора», означающая, что военный приказ непоколебим, как гора. Она описывает ситуацию, когда начальник отдает приказ, а подчиненные решительно его выполняют, не ища оправданий и не осмеливаясь ослушаться. Именно так и должно выглядеть действительно качественное исполнение: подчиненным категорически не разрешается искать оправданий, а начальник ни в коем случае не должен легко идти на уступки подчиненным.

Руководитель предприятия должен обладать авторитетом: отдав приказ, он должен добиваться его решительного выполнения сотрудниками, ни в коем случае не допуская, чтобы они тянули время или выполняли задачи не в полном объеме. Только так решения предприятия будут воплощаться в жизнь, приносить прибыль и обеспечивать его развитие.

Генеральный директор сказал начальнику отдела материально-технического обеспечения Чжану: «Начальник Чжан, в это время года всегда наблюдается пик пожаров. В прошлом году сильный пожар полностью уничтожил соседнее предприятие, и убытки были огромны. В этом году мы обязательно должны тщательно подготовиться к предотвращению пожаров и решительно не допустить их возникновения».

Директор Чжан ответил: «Понял. В последние дни я был занят текущими делами, но через несколько дней я обязательно донесу ваши слова до всех сотрудников». Однако директор Чжан затянул с этим на целых полмесяца, и только спустя полмесяца он донёс до всех сотрудников распоряжение генерального директора о необходимости соблюдения мер пожарной безопасности. Но не прошло и трёх дней, как в производственном цехе компании вспыхнул пожар, в результате которого сгорело большое количество сырья.

Генеральный директор пришёл в ярость, вызвал директора Чжана и заорал на него: «Недавно я говорил тебе, что нужно обратить внимание всех на меры по предотвращению пожаров. Ты передал мои указания? Что ты сделал?» Директор Чжан уставился на него пустым взглядом и ответил: «Я же говорил всем, что нужно обязательно найти виновного в пожаре и строго наказать его…»

Генеральный директор, разве это называется «приказ — как гора»? Конечно, нет! «Приказ — как гора» означает, что после отдачи приказа подчинённые должны немедленно, без промедления приступить к его выполнению, а не то, что, услышав от подчинённого: «Я сейчас немного занят, выполню через несколько дней», генеральный директор отвечает: «Хорошо, можешь сделать это через несколько дней». Особенно в случае важных дел и важных приказов необходимо уделять особое внимание своевременности их выполнения: малейшая задержка может привести к упущенной возможности и вызвать серьёзные последствия.

Можно ли назвать «приказ — как гора» такое отношение генерального директора к директору Чжану, когда он просто закрывает на это глаза? Конечно, нет. «Приказ — как гора» означает, что подчинённые должны выполнить приказ до конца и добиться хорошего результата, а не просто передать слова начальника подчинённым и на этом закончить. После отдачи приказа обязательно нужно разработать соответствующие меры предосторожности, например, поручить Чжан Сану проверить огнетушители и определить, нужно ли их обновить; поручить Ли Си изучить рынок противопожарных систем и выяснить, нужно ли приобрести новую систему; поручить Ван Ву связаться с местной пожарной службой и организовать общее обучение по пожарной безопасности. Затем нужно организовать обсуждение с сотрудниками, где находятся потенциальные источники пожарной опасности, и побудить всех усилить меры предосторожности. Вот что называется настоящим выполнением, вот что значит «приказ — как гора».