Не позволяйте правилам разрушить команду. Как выстроить разумное управление

В начале существования «Дженерал Моторс» компания «Форд» занимала 45 % рынка и была бесспорным лидером автомобильной отрасли. Чтобы превзойти «Форд», руководитель «Дженерал Моторс» Слоун откровенно признал: «В компании царит хаос, управление беспорядочно, а дисциплина крайне слаба. Чтобы увеличить долю рынка, необходимо провести радикальную реформу системы управления».

Несмотря на то что в компании было немало старых сотрудников, много лет проработавших на благо предприятия, реформа не могла опираться на личные симпатии и тем более не могла учитывать интересы какой-то отдельной группы сотрудников: только радикальные меры могли спасти предприятие от краха. Вскоре после этого Слоун предложил концепцию реформы под лозунгом «централизация политики, децентрализация управления». Во-первых, с учетом тогдашней ситуации в компании он разработал строгий свод дисциплинарных правил и обеспечил их неукоснительное соблюдение; во-вторых, он разделил задачи компании на две категории — принятие решений и их исполнение — и разработал правила и положения для подразделений всех уровней.

После реформы вся компания General Motors преобразилась: было четко определено распределение обязанностей, а система поощрений и наказаний стала более ясной, что значительно повысило общую эффективность компании. Поэтому при реформировании системы управления руководители не должны чрезмерно заботиться о заслуженных старых сотрудниках, ведь перед системой все равны, и только решительные меры позволяют свести к минимуму ущерб, наносимый сотрудникам в результате реформ.

Кто бы ни нарушил положения системы, к нему должны быть применены строгие меры. В рамках системы заслуги важнее усердия, и любые действия, выходящие за рамки закона, подрывают справедливость системы. Поэтому при рассмотрении ошибок сотрудников руководитель должен четко разделять служебные и личные интересы и ни в коем случае не принимать ошибочных решений из-за личных симпатий.

3. Устаревшие правила гасят рабочий энтузиазм сотрудников

Люди, часто работающие за компьютером, каждые несколько дней запускают антивирусную программу, чтобы проверить компьютер на наличие вирусов и посмотреть, не требуется ли обновление. Если антивирусная программа не обновляется своевременно, то при появлении новых вирусов старая версия программы может оказаться неспособной их обнаружить и удалить, что создает угрозу выхода компьютера из строя.

Правила компании, как и антивирусная программа, нуждаются в постоянном обновлении и модернизации. Когда какая-либо система не способна решать реальные проблемы, руководство должно найти способ её усовершенствовать; когда существование той или иной системы не имеет значения или имеет незначительное значение для решения реальных проблем, руководство должно отказаться от неё и отменить её. Следует понимать, что чрезмерное количество жестких правил не всегда является благом. В конце концов, системы существуют для решения проблем. Если они не способны решать проблемы, зачем их тогда сохранять?

На одном крупном электротехническом заводе действовало правило: если сотрудник задерживал поставку, его подразделение платило штраф за нарушение договора. Мера была введена не случайно: несколько сотрудников регулярно срывали сроки поставок. Штрафы помогли укрепить дисциплину.

Однако спустя много лет ситуация с преднамеренными задержками поставок со стороны сотрудников значительно улучшилась. В настоящее время, хотя случаи задержек и по-прежнему имеют место, в большинстве случаев они обусловлены объективными причинами, такими как стихийные бедствия или техногенные аварии в процессе производства, поломки оборудования или задержки со стороны самого завода и т. д. Поэтому данное правило стало номинальным и должно быть немедленно отменено, но руководство не внесло никаких изменений, а продолжает применять эту систему. В результате сотрудники, оштрафованные компанией за задержку поставок, испытывают сильное недовольство, поскольку причина заключается не в них самих, а в поломках оборудования, задержках со стороны завода и т. д.

Введение любого правила связано с реальной ситуацией на данный момент. Правила, как правило, направлены на решение определённых актуальных проблем предприятия в конкретный период, но по мере их внедрения и развития предприятия эти проблемы могут постепенно устраняться. Следовательно, прежние правила теряют смысл своего существования. Если предприятие не умеет идти в ногу со временем и отменять правила, утратившие актуальность, то устаревшие и оторванные от реальности правила легко могут погасить энтузиазм сотрудников.

Создание правил и положений должно постоянно меняться в соответствии с развитием и прогрессом предприятия; они ни в коем случае не должны оставаться неизменными. При прежних масштабах и условиях производства те или иные правила и положения могли быть вполне совершенными, но в связи с появлением новых обстоятельств и новых методов ведения бизнеса в старых правилах и положениях могут возникнуть различные пробелы, и они станут неактуальными. В этом случае от руководства требуется как можно раньше отменить их и ввести новые правила; только так можно гарантировать обоснованность правил и сохранить инициативу сотрудников.

Социально-экономическая сфера постоянно развивается, рыночная среда, в которой работает предприятие, также непрерывно меняется; к этому добавляются изменения в составе персонала и в самой организации, поэтому своевременное обновление правил и положений является неизбежной необходимостью. Разумеется, такое обновление не должно происходить ежедневно или ежемесячно, а только тогда, когда существующие правила перестают способствовать развитию предприятия. В противном случае произвольные и беспорядочные изменения в правилах и положениях приведут к нестабильности и беспокойству среди сотрудников.

4. В управлении персоналом следует руководствоваться правилами: «правление людьми» уступает «правлению законами»

В традиционной китайской культуре «правление людьми» часто превалирует над «правлением законом»: приоритет отдается личностям, а не правилам, и все решения — от мелких до крупных — принимаются руководством, при этом практически отсутствуют четкие нормы, которым можно было бы следовать. «Правление людьми» обычно основано на субъективной воле отдельных лиц, что сопряжено с риском произвола. Поэтому в управлении компанией не следует прибегать к «правлению людьми», чтобы предотвратить появление пробелов в системе управления.

Ключ к долгосрочному развитию компании заключается в наличии надежных дисциплинарных мер и институтов, служащих гарантией этого развития. Как на уровне государства, так и на уровне отдельного предприятия невозможно обойтись без институциональных ограничений. Все сотрудники предприятия должны соблюдать установленные правила и нормы, и ни у кого нет права выходить за рамки установленных институтов.

Внедрение «права» позволяет обеспечить упорядоченную работу предприятия, сдерживать поведение сотрудников в разумных пределах, а также предоставляет руководству четкие ориентиры для управления. В то же время правила — это нормы, и известные компании как внутри страны, так и за рубежом уделяют большое внимание «праву», обладая надежными и разумными правилами и механизмами их соблюдения.

Руководители внутри компании никогда не идут на уступки в вопросах соблюдения правил: любой, кто по любой причине нарушит положения правил, подвергнется соответствующему наказанию. Некоторые говорят, что правила компании «Тошиба» кажутся несколько негуманными, однако именно благодаря таким строгим требованиям дизайн и внешний вид её электронных изделий настолько совершенны, что их невозможно отложить из рук, и именно поэтому компания смогла занять прочное место в своей отрасли.

Предприятие, как и общество, представляет собой организацию, основанную на людях. Ввиду сложности и разнообразия человеческой натуры от предприятия требуется наличие системы, служащей для ограничения, регулирования и интеграции людей, а не просто полагаться на то, что люди будут управлять людьми сами. Современное предприятие, стремящееся к развитию, должно создать справедливую и разумную конкурентную среду, поэтому ни в коем случае нельзя больше ставить традиционные «личные отношения» на первое место.

Руководители должны на протяжении длительного времени неустанно проводить работу по формированию профессиональной этики среди сотрудников: только соблюдая правила и действуя в соответствии с ними, можно получить выгоду, а в случае нарушения последуют строгие наказания. Такой подход направлен на постоянное обеспечение исполнения правил, чтобы они действовали эффективно и обеспечивали взаимовыгодные результаты как для компании, так и для сотрудников.

5. Правила должны быть разумными и обоснованными: они должны быть эффективными и гибкими

«Независимо от того, у вас лихорадка, диарея, кашель или энтеровирусная инфекция, вам придётся ждать от 6 до 8 часов! Если вы можете подождать — записывайтесь на приём, если нет — обращайтесь в другую больницу!» Это объявление вывешено у окна регистрации в Детской больнице города Шэньчжэнь. Если отбросить эмоциональный фактор и продолжить размышлять над этим объявлением, то на самом деле его содержание является чистой правдой. Дело в том, что по сравнению с количеством пациентов, обращающихся за медицинской помощью, количество больниц и врачей явно недостаточно. Столкнувшись с огромным потоком пациентов, врачи не успевают всех принять, поэтому просят пациентов встать в очередь или обратиться в другую больницу — это, естественно, вполне разумное предупреждение.

Однако, перечитав это объявление, нельзя не почувствовать, что в нём не хватает человечности, что пациентам не уделяется должного внимания, пусть даже в виде словесного утешения. Во многих предприятиях подобные явления, когда что-то является разумным, но не соответствует духу справедливости, также встречаются довольно часто. Например, на заводах не выплачивают надбавку за сверхурочную работу в соответствии с законом, прикрываясь для руководящего состава «системой ответственности», а для рядовых сотрудников — «сдельной системой». Более того, сотрудников заставляют работать сверхурочно без регистрации на пропускном пункте или уничтожают записи о прохождении, чтобы скрыть факт невыплаты надбавки за сверхурочную работу. Такие действия кажутся справедливыми, но на самом деле являются неразумными и незаконными. Конечно, это только на первый взгляд кажется разумным.

Как говорится, когда речь идет об интересах, нет мелочей: перед лицом интересов между предприятием и сотрудниками ведется явная или скрытая бесшумная борьба. Хотя в большинстве случаев она заканчивается победой предприятия, на самом деле сотрудники постоянно ищут способы защитить свои интересы. Если действия предприятия переходят все границы — становятся незаконными, необоснованными и несправедливыми, — сотрудники, не выдержав, в итоге решают уйти.

А когда сотрудник уходит, больше всего страдает именно компания, ведь найти в кратчайшие сроки достойную замену, способную приносить прибыль, — задача не из лёгких. Поэтому умные руководители при разработке правил часто стремятся соблюсти три принципа: соответствие закону, разумность и справедливость. Только так можно эффективно управлять персоналом и успешно вести дела.

Одна из швейных компаний, стремясь удержать талантливых сотрудников и обеспечить долгосрочное развитие предприятия, при разработке системы вознаграждения тщательно продумала, как на законной основе сделать её одновременно обоснованной и справедливой. В итоге была внедрена система, включающая базовую заработную плату, оплату сверхурочной работы, пять видов страхования и один пенсионный фонд, премии за результативность, повышение должностного уровня, повышение технического уровня, жилищные пособия, пособия на питание и транспортные пособия. В этой системе оплаты труда базовая заработная плата, оплата сверхурочной работы и «пять видов страхования и один пенсионный фонд» являются законными компонентами; премии за результативность, повышение должностного уровня и повышение квалификационного уровня относятся к разумным компонентам; жилищные пособия, пособия на питание и транспортные пособия относятся к справедливым компонентам.

С момента внедрения этой системы мотивация сотрудников значительно возросла, а производительность и качество продукции компании заметно улучшились. Почему система вознаграждения дала столь заметный эффект? Потому что сотрудники увидели в ней уважение и заботу компании о себе, а также почувствовали свою ценность. Самым реальным фактором является то, что благодаря внедрению этой системы доходы сотрудников значительно выросли, и это стало самой непосредственной причиной, стимулировавшей их к еще большей мотивации.

По сравнению с этой компанией многие предприятия зачастую не могут одновременно обеспечить и «обоснованность», и «уместность». Если компания хорошо справляется с «уместностью», то с «обоснованностью» у неё часто возникают проблемы, и наоборот. Такая ситуация часто связана с таким менталитетом руководителей: «Мы уже обеспечили сотрудникам разумное вознаграждение; если мы будем удовлетворять их и в плане «уместности», то затраты компании станут слишком высокими».

На самом деле, чтобы система отвечала требованию «справедливости», достаточно потратить небольшую сумму, чтобы достичь значительных результатов. Например, можно узнать о реальных жизненных трудностях сотрудников и оказать им соответствующую помощь, а в праздничные дни предоставить им дополнительные льготы, создающие атмосферу семейного тепла, — пригласить сотрудников на обед, вручить им денежные подарки или презенты. Сделать это несложно, но это позволяет легко завоевать сердца сотрудников, укрепить сплоченность и боевой дух коллектива. Поэтому иногда достаточно просто предусмотреть в правилах чуть больше «льгот» для сотрудников, чтобы они почувствовали, что их ценят, — это обеспечит соблюдение корпоративных правил и наполнит компанию жизненной силой и энергией.

6. Несовершенные правила равносильны их отсутствию

Председатель совета директоров и генеральный директор Morgan Stanley Пьюзелл сказал: «Так называемое управление предприятием — это решение целой серии тесно связанных между собой проблем. Необходимо установить надежные правила и положения, чтобы систематически решать эти проблемы, иначе это неизбежно приведет к убыткам». Система — это невидимая рука, скрытая во всей системе функционирования предприятия, которая определяет его направление развития. Находится ли предприятие в выгодном или невыгодном положении в условиях рыночной конкуренции, во многом зависит от этой невидимой руки.

Только в компании с отлаженной системой все дела могут вестись упорядоченно, решения приниматься более точно и разумно, а способность адаптироваться к рынку — быть более высокой. И наоборот, несовершенная система для компании равносильна отсутствию системы. А компания без системы подобна рассыпанному песку: стоит подуть ветер — и он разлетится по всем сторонам света, и о развитии и росте не может быть и речи.

Чтобы развиваться и расти, предприятие должно постоянно совершенствовать свои системы, выводя управление компанией на нормальный рельс. Совершенные системы — это основа существования предприятия, гарантия его победы в рыночной конкуренции и источник непрерывной движущей силы для его развития и роста. Совершенствование собственных систем для предприятия — это не вопрос «нужно ли», а вопрос «обязательно».

Несовершенная система ведёт предприятие к краху, а внутреннее самосовершенствование способно вытащить его из трясины. Успех «Цзеэринь» во многом обусловлен именно самосовершенствованием корпоративной системы. Производитель «Цзеэринь», компания «Эньвэй», — это частная фирма, занимающаяся переработкой и производством традиционных китайских лекарственных трав. На начальном этапе развития у компании не было отлаженной системы, и управление производством, контролем качества, продажами и послепродажным обслуживанием велось крайне неорганизованно.

Недостаточная строгость управления позволила спекулянтам воспользоваться лазейками, и рынок наполнился поддельными интимными средствами «Цзеэръинь». Подделки «Цзеэръинь» были обнаружены в торговых точках многих провинций и городов, включая Чжэньцзян, Янчжоу, Юньнань, Сычуань и Хунань. Многие газеты и журналы, услышав об этом, поспешили осветить данный инцидент. Ситуация обострилась до предела, и все сотрудники компании «Эньвэй», от руководства до рядовых сотрудников, были охвачены беспокойством. Президент компании Сюэ Юнсинь решил начать с внутренней реорганизации, чтобы негативное влияние со стороны общественности исчезло само собой. Он провел в компании всестороннюю реорганизацию, вновь разработал строгую систему ответственности и управления; усовершенствованные системы значительно изменили облик компании, а качество продукции заметно повысилось. Очищающий раствор «Цзеэринь» успешно прошел выборочную проверку фармацевтической инспекции города Чэнду и вновь завоевал доверие дистрибьюторов и потребителей. Кроме того, благодаря надежным технологиям защиты от подделок на рынке практически не появлялись контрафактные продукты. Вскоре «Цзеэринь» стал популярным брендом товаров для здоровья, продаваемым по всей стране.

Генеральный директор компании «Эньвэй» Сюэ успешно скорректировал корпоративные системы, что позволило компании выбраться из трясины несовершенных правил и выйти на рынок с совершенно новым обликом. Факты доказывают: только своевременно совершенствуя системы и умело используя их в качестве «оружия», предприятие может развиваться и расти, а значит, встать на путь интернационализации.

7. Повсеместное внедрение правил означает потерю контроля над управлением

Повседневное управление предприятием в значительной степени сводится к повторению мелких рутинных дел. Как гласит пословица, «детали определяют успех или неудачу», поэтому при разработке и внедрении правил предприятие должно быть тщательным и конкретным, отталкиваться от мелочей и уделять особое внимание деталям. Однако в результате у предприятия неизбежно накапливается огромное количество разнообразных правил, и если с ними неправильно обращаться, управление становится хаотичным.

Разработка правил, исходя из мелочей, не означает, что чем их больше, тем лучше: заваленность правилами равносильна тому, чтобы запутаться в собственной паутине. Правила предприятия должны обладать единством и согласованностью; правила отделов должны подчиняться общей системе правил предприятия и служить лишь их детализацией, разъяснением и дополнением, а не выходить за пределы общей системы. При разработке правил, затрагивающих другие отделы, необходимо своевременно поддерживать связь и обмениваться информацией.

Упорядочение взаимосвязей между различными правилами компании, превращение их в целостную систему — в некотором смысле — также является упрощением корпоративной системы. Если правила компании не имеют четкой принадлежности, количество дублирующих правил будет расти, а повседневное управление компанией станет запутанным и сложным.

При разработке правил компании, конечно, чем они детальнее, тем лучше, но в отсутствие целостной системы даже самые тщательно проработанные правила станут чрезмерно обременительными, что негативно скажется на повседневном управлении компанией. Это подтверждает история развития одной кожевенной компании из Вэньчжоу, которая прошла путь от слабой до сильной. Владелец этой компании не имел профессионального образования в области бизнеса и управления; только после нескольких лет упорной работы и накопления определённого капитала он решился открыть собственное дело.

В начале существования компании управление было весьма нестрогим, и развитие шло с большим трудом. По совету управленцев владелец компании приступил к совершенствованию корпоративных правил. Все отделы активно откликнулись на эту инициативу, и новые правила быстро вступили в силу. Руководители были полны надежд и ожидали значительного роста компании, но вместо этого их ждало разочарование. Ошибок в производстве, казалось, стало больше, а конфликты между отделами также усилились.

В этой ситуации владелец кожевенного завода был вынужден пересмотреть внутренние правила компании. Он обнаружил, что они были слишком запутанными: одни и те же вопросы находились в ведении как операционных, так и производственных подразделений, а отдельные положения фигурировали как в правилах управления производством, так и в правилах управления материально-техническим обеспечением, что, несомненно, снижало эффективность работы компании. Руководитель кожаной фабрики приступил к оптимизации и упорядочиванию корпоративных правил, разработав чёткую и целостную систему, благодаря чему работа компании начала налаживаться. Всего за несколько лет эта кожаная фабрика стала одним из ключевых предприятий Вэньчжоу.

Навалы правил приводят к хаосу в управлении, что снижает эффективность работы компании. Поэтому разработка правил необходима, но главное — это глобальный подход, основанный на повышении эффективности и увеличении прибыли. Практика, при которой в слепом стремлении к управлению с помощью правил допускается их чрезмерное распространение, на самом деле является перестановкой приоритетов и серьезной ошибкой в построении системы правил. В связи с этим руководство должно стремиться к созданию полной, четкой и лаконичной системы корпоративных правил, только так можно раскрыть их эффективность и действительно повысить уровень управления.

8. Чем более неоднозначен вопрос, тем больше он нуждается в институциональном решении

В корпоративном управлении больше всего следует избегать подхода «примерно» — когда требования к работе сотрудников определяются по принципу «как получится». Если везде будет царить такой подход, общая производительность труда в компании значительно снизится. Для руководителей тем более нельзя относиться небрежно к неоднозначным вопросам, поскольку именно в этих областях чаще всего возникают проблемы. Только своевременное введение соответствующих правил позволит избежать ненужных убытков для компании из-за пробелов в системе.

С профессиональной точки зрения, предпосылкой институционализации является то, что сама цель должна быть четкой, количественно измеримой, поддающейся оценке и проверке. Ни одна работа сама по себе не может быть неоднозначной; так называемая «неоднозначность» — это всего лишь то, что содержание работы трудно количественно оценить, а ее проверка требует значительных затрат времени и усилий, но это не может служить оправданием для отказа от институционализации.

Ли Мин — менеджер производственного отдела на предприятии по производству пластмасс. С момента основания предприятия уровень брака оставался высоким, а готовая продукция часто становилась предметом жалоб со стороны клиентов из-за несоответствия их требованиям. Чтобы изменить эту ситуацию, он лично занимался рассмотрением жалоб клиентов и пытался выявить коренные причины низкого качества продукции.

Согласно собранным данным, более 80 % случаев неудовлетворенности клиентов было вызвано наличием заметных примесей в готовой пластиковой продукции. Обнаружив источник проблемы, Ли Мин лично отправился на производственный цех, но, поговорив с несколькими сотрудниками, обнаружил явный пробел в системе. Несмотря на то, что в производственных правилах было прописано: «Продукция с заметными примесями и пятнами считается браком», сотрудники отдела контроля качества, стремясь снизить уровень брака, закрывали глаза на не слишком заметные примеси и пятна.

Какие примеси и пятна считаются заметными, а какие — незаметными? Очевидно, что у каждого сотрудника свои критерии оценки, и именно такая неоднозначность приводила к жалобам клиентов. Чем неоднозначнее вопрос, тем больше он нуждается в институциональном решении. Дэвид, обнаруживший первопричину проблемы, немедленно уточнил производственные правила, потребовав считать браком всю продукцию, на которой диаметр примесей или пятен равен или превышает 1 мм. Для этого он специально выдал каждому сотруднику производства и контроля качества высокоточные линейки, чтобы облегчить выполнение этих требований.

Как показала практика, такой подход Ли Мина оказался весьма разумным: ранее неясные критерии оценки готовой продукции были формализованы, и теперь появились четкие и подробные положения, которым можно следовать. Таким образом, не только было обеспечено качество продукции, но и предотвращено использование лазеек в правилах некоторыми небрежными сотрудниками — это действительно два в одном.

В любом предприятии существуют относительно неопределённые области управления. Руководителю ни в коем случае нельзя допускать, чтобы эти вопросы оставались неоднозначными; необходимо по возможности внедрять четкие правила. В отношении тех видов работы, которые трудно регулировать с помощью жестких правил, можно применять «мягкие» методы контроля, например, оценивать работу сотрудников по шкале удовлетворенности или по результатам опросов клиентов.